謝小霞

(陜西省煤田地質集團有限公司，陜西 西安 710021)

0 引言

隨著化工企業(yè)生產成本上升壓力的進一步加大，成本占收入比、生產原料單位完成成本均呈較快上升趨勢，企業(yè)競爭變得越來越激烈[1-3]。對于XY公司這類剛開始進入商業(yè)化運營的甲醇生產企業(yè)而言，面對激烈的市場競爭和低銷售價格、高煤價的市場環(huán)境，依靠企業(yè)自身尋求未來可持續(xù)發(fā)展已勢在必行。XY公司目前成本管理本著“抓兩頭、控中間”的原則，以降本減虧為主線，努力實現(xiàn)裝置“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”運行，完成年度生產和減虧任務。如何降耗、降本，做好成本控制，是企業(yè)管理必修的課題，也是公司生存的必修課。針對XY公司預算管理與成本管理現(xiàn)狀及存在的問題，闡述了實行全面預算管理和成本管控的措施和方法，以期對其他化工企業(yè)提高預算管理及成本管理水平起到借鑒作用。

1 全面預算管理與成本管控

全面預算管理是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的管理活動或過程的總稱[4-6]。在成本為王的年代，成本領先已成為現(xiàn)代企業(yè)重要的競爭戰(zhàn)略。成本控制從最初的成本降低發(fā)展為成本規(guī)劃，成本控制持續(xù)改進。全過程控制、全員控制成為全面預算管理與成本控制的核心理念?！叭^程”是指預算管理與成本管控流程的全程化，即不能僅停留在指標的下達、編制和匯總上，更重要的是要通過預算及成本管控的執(zhí)行和監(jiān)控、分析和調整、考核與評價，真正發(fā)揮預算管理與成本管控的權威性和對經營活動的指導作用；“全員”是指全面預算與成本管控要全員發(fā)動，包括兩層含義，一層是指“目標”的層層分解，人人肩上有責任，每一個參與者都要建立“成本”“效益”意識；另一層是指企業(yè)資源在各部門間的協(xié)調和科學配置的過程。成本控制作為企業(yè)管理的重要部分，應與其他管理融為一體。將成本控制與全面預算相結合已成為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，打造成本核心競爭力的重要手段。

2 全面預算管理中存在的問題

XY公司全面預算管理前期執(zhí)行中，已與成本管控相結合實施，但仍存在預算管理認識不足、未與考核緊密結合等問題[7-10]。

2.1 多數(shù)員工對全面預算管理認識不足

由于受傳統(tǒng)計劃經濟的影響，全面預算管理執(zhí)行前期，XY公司部分員工認為全面預算管理就是財務預算，預算指標只是制約支出的財務數(shù)據(jù)，預算編制難以站在全局高度，容易造成就數(shù)字編數(shù)字，編制結果容易出現(xiàn)“人造數(shù)字”現(xiàn)象。同時，部分員工認為預算數(shù)據(jù)受市場因素不斷變化的影響，難以預測，于是在編制預算時會充分的進行預留，這就造成了預算編制的極大不確定性，妨礙了全面預算差異分析，掩蓋了公司經營中存在的問題。

2.2 考核尚未與預算執(zhí)行緊密結合

前期XY公司在預算管理中也存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。一是預算執(zhí)行過程中缺乏嚴格的相互監(jiān)督牽制制度，“先花后算”情況較多，造成編制的預算與執(zhí)行的結果偏差較大。二是由于缺乏相應的預算考評制度，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性，致使預算考核未能很好地起到獎勤罰懶、調動員工積極性的作用。

2.3 預算編制缺乏“利潤中心”概念

XY公司在編制預算時通常是由職能部門上報基礎數(shù)據(jù)，財務部門匯總進行編制。若財務部門在下發(fā)預算模版時，沒有在預算編制細節(jié)上做好說明，容易導致職能部門上報的數(shù)據(jù)口徑五花八門、無法匯總。此外，各職能部門編制預算時缺乏“利潤中心”的概念，容易導致高報費用和低報利潤，僅從部門利益出發(fā)，未能站在公司全局的高度上考慮利潤目標，因此編制的預算需要經過多次的“討價還價”后才能正式確定。

3 全面預算管理優(yōu)化的思路與對策

3.1 修正思想認識、建立預算理念

實施全面預算管理，必須在全公司范圍內樹立預算管理與公司戰(zhàn)略目標相結合的理念。在預算管理流程中，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務及其他專業(yè)管理部門來編制并執(zhí)行預算，使公司自上而下、全員化地建立起全面預算管理理念。

3.2 完善全面預算編制過程

在預算啟動時，明確預算編制原則，完善全面預算編制過程。有關預算指標之間要相互銜接、關系明確，以保證整個預算的綜合平衡。具體過程為，公司成立預算管理委員會，提出公司總目標和部門分目標，統(tǒng)籌負責預算編制工作；財務部組織相關部門召開預算專題會議，對上年度預算執(zhí)行情況進行回顧和總結，對數(shù)據(jù)口徑進行定義和明確，逐步建立預算經驗數(shù)據(jù)庫；各職能部門根據(jù)預算編制原則制定本部門的預算方案，報送財務部，財務部匯總后報預算管理委員會；經過溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案；預算方案再反饋回各部門征求意見。經過自上而下、自下而上的多次反復，形成最終預算，逐級下達各部門執(zhí)行。

3.3 建立全面預算管理考評機制

建立全面預算管理考評機制，就是根據(jù)企業(yè)全面預算目標，自上而下把目標層層分解，設置關鍵業(yè)績的具體指標目標，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業(yè)績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現(xiàn)預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：其一，設置指標時，要充分考慮生產類、技術類、管理類等不同崗位特點來確定指標內容，同時挑戰(zhàn)目標的設置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要堅持“以人為本”的原則，做到適時獎評，及時獎勵，表彰創(chuàng)意和創(chuàng)新，指出缺點和不足，以最大限度地調動職工的積極性和創(chuàng)造性。

3.4 搭建全面預算信息化平臺

全面預算管理信息化平臺的作用主要表現(xiàn)在兩方面。一是有了高效的全面預算信息系統(tǒng)，通過計算機程序設計，將預算數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，在執(zhí)行時沒有人為“討價還價”的余地，實現(xiàn)剛性自動控制；二是保證了預算的科學性，各項收支預算在信息系統(tǒng)支持下能自動實現(xiàn)匹配，使預算編制更加合理、準確，數(shù)據(jù)收集更及時、廣泛，預算執(zhí)行趨勢分析更加可靠。由于領導層能實時查詢預算信息，加大了預算考核力度，保證了預算考核的公平、公正。

4 成本管控優(yōu)化的思路與對策

XY公司將全面預算管理與成本管控緊密結合，以科學發(fā)展觀為指導，堅定不移走低成本發(fā)展之路，對成本管控提出以下管控思路與對策。

4.1 “抓兩頭，控中間”把降本減虧落到實處

所謂“兩頭”一是原材料的供應成本，二是產品銷售收入；“中間”是指生產經營管理全過程的成本費用。企業(yè)的經營績效構成從宏觀上看，可分“兩頭”加“中間”，“兩頭”是不以公司經營意志而變化的，是由市場經濟自發(fā)形成的，雖然公司經營中無力改變，但仍然可通過審時度勢適時制定并優(yōu)化原材料采購和產品銷售策略。最關鍵的還是“控中間”，即抓好全過程的、全員性的成本預算，節(jié)約降耗、節(jié)能減排，提升操作水平，改善技術指標；這是企業(yè)自身通過加強管理、采取有效的激勵機制所能實現(xiàn)的一個管理重要環(huán)節(jié)，即實現(xiàn)向管理要效益的過程。

4.2 加強成本管理及生產管理手段

有效的成本管理以及先進的生產管理手段是企業(yè)各項工作有效進行的基礎條件，因此，首先要不斷完善生產系統(tǒng)以及生產全過程的管理，做到原料及廢料的綜合利用，以最低的生產成本造就出更好質量的產品；其次是通過對企業(yè)進行成本分析，制定出有效的成本預算與目標控制管理，力爭實現(xiàn)成本控制與考核工作的高效結合；最后，是以科學的手段，將科學發(fā)展觀以及可持續(xù)發(fā)展觀深入貫徹到企業(yè)生產經營的各個過程中，進而實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。

4.3 做好成本管理和成本分析工作

一是繼續(xù)深入開展“雙增雙節(jié)”活動，通過技術創(chuàng)新優(yōu)化生產工藝，增加效益，積極開展降本減虧、修舊利廢、小改小革等活動，樹立節(jié)能降耗、節(jié)約減支的成本管理理念，使公司各項成本費用支出科學、合理、可控；二是加強成本分析工作，通過成本分析，能夠正確判斷企業(yè)在某一階段所開展的成本工作是否達到相應的預算條件，同時針對企業(yè)成本的升降及變動找出變動的原因，分析自己與同行業(yè)標桿企業(yè)相比存在的差距與不足，進而提出更加有效的降低成本的途徑與方法；三是建立業(yè)務導向型績效考核機制，制定合理有效的薪酬激勵機制，將績效考核作為激勵性薪酬發(fā)放的重要依據(jù)，通過精細化管理和績效考核工作的實施，不僅激發(fā)了公司員工參與管理的熱情和積極性，也充分挖掘了員工技術創(chuàng)新的潛力，實現(xiàn)公司效益最大化。

4.4 推行班組預算管理

班組是構成企業(yè)的“細胞”，集合了組織生產、材料預算核算、定員定崗、工資考核等諸多功能，是成本管理的起點和落腳點。因此，持續(xù)持久地開展班組成本核算，促進節(jié)能降耗、節(jié)支降費，是建設節(jié)約型企業(yè)的有效途徑。首先，班組成本核算工作要有完整的管理體系，做到班組預算、核算工作規(guī)范化、標準化、制度化；其次，量化班組預算考核指標，實現(xiàn)預算定性指標定量化、定量指標精細化；三是制定班組預算考核細則，嚴格考核，硬性兌現(xiàn)，實現(xiàn)管理主體責權的統(tǒng)一。通過班組預算管理實現(xiàn)財務管理向生產經營全過程的有效延伸，努力開創(chuàng)“人人想成本、人人算成本、人人降成本”的成本管理工作新局面，為建設節(jié)約型企業(yè)、提高企業(yè)整體競爭實力和經濟效益提供強有力的支撐。不僅如此，降本增效在企業(yè)也形成了一種文化，員工均形成了自覺的修舊利廢和勤儉節(jié)約的意識，把節(jié)約“每一分錢”“每一度電”“每一滴水”當成一種習慣和美德。

5 結語

以XY公司為案例，針對成本管理及全面預算管理的現(xiàn)狀及存在問題，提出了優(yōu)化成本管理及全面預算管理的思路和對策。在目前“成本為王”的時代，尤其是技術密集型的化工生產企業(yè)的管理必須以成本管理為核心，而穩(wěn)健的全面預算管理，正是企業(yè)進行成本管控的有效手段。公司通過成本管控和全面預算管理，可以達到降本、降耗、減少年度虧損的目標?？傊?，全面預算管理是成本管理的基礎，而成本管理和控制必須依靠全面預算來落實。通過全面預算，將成本指標層層分解和落實，劃分責任部門、中心，據(jù)此進行成本控制及差異分析，從而做到“心中有數(shù)”和成本管理的“有的放矢”。