【摘 要】 伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，消費進一步升級，消費者的需求日益多樣化，以及現(xiàn)階段新冠疫情對餐飲業(yè)所造成的沖擊，在一定程度上暴露了全聚德在戰(zhàn)略成本管理中所存在的問題。本文將首先從企業(yè)戰(zhàn)略定位、成本動因以及價值鏈三個方面[1]探究全聚德在實施戰(zhàn)略成本管理過程中所存在的具體問題，然后基于具體問題提出建設性的優(yōu)化方案。

【關鍵詞】 全聚德 戰(zhàn)略成本管理 問題 優(yōu)化方案

一、全聚德實施戰(zhàn)略成本管理存在的問題

（一）戰(zhàn)略定位方面

1.品牌定位出現(xiàn)偏差

“全聚德”作為擁有157年歷史的餐飲老字號品牌，曾經(jīng)具有很大的品牌影響力。俗話說，“不到長城非好漢，不吃全聚德太遺憾”，也表明全聚德已經(jīng)成為外地游客到京旅游必達的目的地，是一種文化的象征。伴隨著游客這一消費群體的日益增多，全聚德的品牌定位逐漸出現(xiàn)了偏差，由最開始的“大眾正餐”逐漸轉變?yōu)椤奥糜涡拖M品”，北京當?shù)爻Ｗ∪丝谶@一消費群體正在加速流失。全聚德近幾年利潤的持續(xù)下滑，表明他們憑借原有品牌影響力所吸引的游客這一消費群體也在逐漸流失，因為全聚德帶給游客的消費體驗卻與其品牌定位不匹配，致使全聚德逐漸淡出來京旅游的必須打卡點?？偟膩碚f，全聚德的品牌定位出現(xiàn)了偏差，導致原有消費群體的流失，品牌定位落實不到位又導致游客這一消費群體的不穩(wěn)定。

2.菜品價格定位與用餐體驗不匹配

全聚德作為餐飲老字號，其各色菜品的定價普遍偏高在一定程度上是可以理解的，因為消費者選擇在全聚德就餐不僅僅是為了品嘗烤鴨的美味，更多的是為了有一個好的就餐體驗以及感受這百年老字號的文化底蘊，全聚德的品牌影響力雖然大不如從前但是其烤鴨文化還是深入人心的。但是，全聚德平凡的菜品口味、高高在上的服務態(tài)度、就餐環(huán)境以及另外收取10%的服務費，菜品價格定位與用餐體驗的極度不匹配，導致消費者開始抱怨全聚德的菜品定價太高、不親民、性價比太低。雖然現(xiàn)階段人們的消費水平在不斷提高，但是對于普通老百姓來說，一餐飯人均達到兩三百確實有些奢侈，不在百姓的日常消費選擇之列。

3.面對消費升級，“全聚德”反應緩慢

一是面對消費升級，消費者需求由原來的單一化、同質(zhì)化逐漸轉向多元化、差異化以及品質(zhì)化，全聚德這種招牌食品單一的店家優(yōu)勢就已經(jīng)被極大的削弱了。在以前物資比較匱乏的年代，偶爾吃個肥嫩濃香的烤鴨改善一下伙食對于消費者來說是個相當不錯的事情。但從現(xiàn)在的人們飲食習慣來看，全聚德的烤鴨已經(jīng)顯得有點單一和油膩了，全聚德倒不是沒有其他菜品，但是烤鴨是最為吸引消費者眼球的，其他的菜品普遍沒什么拿得出手的。在這樣的情況下，廣大食客是不是還愿意再為“全聚德”這三個字而付出相對高昂的價格，市場反應已經(jīng)開始給出答案了。

二是在線上線下日益融合的新零售帶動下，像全聚德這樣的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)為滿足消費者差異化、多元化、品質(zhì)化的消費需求，應當及時的做出反應。全聚德對此雖然沒有迅速做出反應，但是隨后也做出了嘗試，全聚德曾在2015年12月26日以增資方式并購北京鴨哥科技有限公司，隨后相繼推出全聚德外賣和全聚德電商，但一方面由于當年百度外賣、美團外賣、餓了么等電商平臺騰空出世，全聚德外賣遭遇強勢“圍攻”;另一方面，全聚德開展外賣業(yè)務并沒有進行足夠的市場調(diào)研，外賣的主要消費群體是年輕人，并且主要是為了解決日常一餐，這與全聚德的高端走位明顯不匹配?；诖耍鄣伦罱K在激烈的創(chuàng)新競爭中落敗，以虧損1600萬元畫上了句號。2017年3月28日再次重整旗鼓，為提升競爭實力，擴充業(yè)務模式，補充公司休閑餐飲新業(yè)態(tài)，擬收購特色休閑餐飲品牌——北京湯城小廚餐飲管理有限公司，但是，由于交易的復雜性以及推進的不確定性，上述收購事項還是于2017年8月29日終止。

（二）成本動因方面

1.盲目擴張，加盟店質(zhì)量偏低

現(xiàn)階段，全聚德最值錢的可能就是“百年老店”這塊的金字招牌了，但這塊招牌并不是萬能的。全聚德為實現(xiàn)規(guī)模效應，確定了連鎖化發(fā)展戰(zhàn)略，在直營店之外，大力開發(fā)加盟店，目前國內(nèi)市場上的全聚德加盟店就有70家，在法國、澳大利亞、日本等海外市場同樣有全聚德的加盟店。雖然加盟店在不斷擴張，但全聚德只負責前期對加盟商進行階段性培訓，后期的原材料采購等都由加盟商自己負責，這直接導致加盟店的口味、質(zhì)量參差不齊。所以說，加盟店只是花高價買到了“全聚德”三個字的使用權，后面的一切都與全聚德本尊無關。這樣一種盲目擴張的方式，不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，反而成了規(guī)模不經(jīng)濟，外界在加盟店就餐之后最為直接的感受就是全聚德品質(zhì)的下降，最終讓“全聚德”這塊金字招牌蒙塵。

2.單店面積過大、經(jīng)營時間過短

全聚德在北京單店的平均面積在2000平左右，奧運村點的門店面積甚至達到了4000多平。然而，只有坐落于北京旅游景點附近的幾家門店在一定程度上利用了門店面積較大的優(yōu)勢，其他門店由于低翻臺率，就算是在用餐高峰期也有很多空閑餐位，這很顯然是由于企業(yè)沒有做好足夠的市場調(diào)研，在開店前沒有調(diào)查門店附近區(qū)域消費者的需求，使得這些門店沒有利用好企業(yè)提供的資源，更是加劇了企業(yè)的運營成本。

另外，全聚德前門店的營業(yè)時間是中午11：00-13：30，晚上16：30-20：00，作為一個餐飲行業(yè)一天的營業(yè)時間確只有短短的6個小時，這與其他餐飲行業(yè)相比顯得“與眾不同”。晚上八點的前門步行街，正是燈火通明，人頭攢動的一片熱鬧景象，然而黑燈瞎火的全聚德卻顯得格格不入。在這樣一個寸土寸金的地方，全聚德理應是花費了巨額的營業(yè)成本，但他的營業(yè)時間顯然表現(xiàn)出他并沒有利用好他所擁有的地理優(yōu)勢。

（三）價值鏈方面

1.線上銷售乏力，促銷力度不足

全聚德的內(nèi)部價值鏈中，市場營銷方面主要表現(xiàn)出線上銷售乏力，線上線下促銷力度不足的問題。在互聯(lián)網(wǎng)覆蓋我們生活方方面面的當下，全聚德并沒有花費過多的資金和管理精力在線上營銷上，其主要的營收支柱仍然是門店堂食[2]。在當前這個時代，線上銷售的乏力使得全聚德運營顯得有些力不從心，特別是今年受新冠疫情的影響，餐飲業(yè)遭受嚴重的打擊，特別是針對于門店堂食這一方面，從全聚德今年上半年的公布的信息中也可以看到，依賴門店堂食給企業(yè)帶來主要營收的策略，使得企業(yè)在這樣一場的突發(fā)事件之下受到嚴重沖擊。雖然全聚德無論是在天貓還是京東等平臺上均有自己的網(wǎng)店，但是通過筆者的查看，一方面，網(wǎng)店的粉絲數(shù)量和產(chǎn)品的購買數(shù)量都處于一個一般水平、也就是說全聚德的網(wǎng)店對于大部分消費者沒有足夠的吸引力，甚至有很多消費者并不知道全聚德有網(wǎng)店;另一方面，網(wǎng)店的產(chǎn)品種類單一，在前段時間的端午節(jié)活動中，全聚德天貓旗艦店除了推出端午節(jié)必備的綠豆糕、粽子等，并沒有圍繞其主打產(chǎn)品烤鴨推出與節(jié)日相關的特色產(chǎn)品，也沒有開展新穎的促銷活動。

二、全聚德戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化方案

（一）調(diào)整戰(zhàn)略定位

1.明確品牌定位

全聚德若想留住各種消費群體，就應當明確自身的品牌定位。一方面，全聚德作為餐飲老字號，應當在保持初心，不能讓曾經(jīng)的那些老顧客以及北京當?shù)叵M人群逐漸流失。若想做到這一點，首先，全聚德應當保留老北京人記憶中烤鴨的口味，因為餐飲行業(yè)若想留住顧客的心，最重要的就是滿足顧客的味蕾;其次，全聚德要穩(wěn)固其中高端烤鴨品牌的定位，保證其高品質(zhì)的就餐環(huán)境，這樣才有可能成為本地消費者宴請、過節(jié)家宴的第一選擇。另一方面，全聚德若想進一步擴大游客這一消費群體，首當其沖的就是要保證菜品的口味和相匹配的用餐體驗，不要因為與大部分游客之間是一次交易就抱有僥幸心理，更何況現(xiàn)階段利潤的持續(xù)下滑也證明了短視行為不利于企業(yè)的長期發(fā)展。另外，全聚德若真想將其品牌作為北京的旅游地標，那么就應當謹慎考慮采用異地擴張的成長方式是否有利于其品牌的定位。

2.圍繞主打產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，跟上消費升級的步伐

伴隨著人們的消費水平在不斷提高，食物不再如以往那個年代只是用來填飽肚子，對于食物消費者有了更高的要求。很多現(xiàn)代年輕人開始追求綠色健康的飲食習慣，全聚德可以采取一些工藝將減少烤鴨的油脂，或是圍繞其主打產(chǎn)品烤鴨，推出一些烤鴨輕食沙拉，讓追求健康飲食的消費者既能品嘗到烤鴨的美味又不用過于擔心過多的油脂導致發(fā)胖。另外，互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，年輕消費群體更加注重個性化，追求新奇有趣的事物，相較于傳統(tǒng)產(chǎn)品他們往往傾向于網(wǎng)紅產(chǎn)品。“老字號”同樣可以打造屬于自己的“網(wǎng)紅”產(chǎn)品，就好比杏花樓的肉松蛋黃青團、知味觀的鮮花牛奶青團、五芳齋的“外來物棕”等等[3]，全聚德也可以利用“網(wǎng)紅”這一噱頭，例如近兩年一直很火熱的咸蛋黃味的各種食品，研發(fā)出諸如咸蛋黃口味的烤鴨，來吸引年輕消費群體。

（二）優(yōu)化成本動因?qū)嵤┓桨?/p>

1.放緩擴張，打造精品門店

通過高質(zhì)量的擴張實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，無論是在企業(yè)的成本控制上還是企業(yè)未來的發(fā)展上固然是件好事，但是在沒有進行足夠的市場調(diào)研、結合企業(yè)自身的實際情況進行盲目低質(zhì)量的擴張，不但會在無形之中增加企業(yè)的隱性成本還會嚴重損害企業(yè)原有的品牌效應。就目前來看，全聚德采用發(fā)展加盟店的方式實現(xiàn)其連鎖化戰(zhàn)略存在一定的缺陷，需要作出以下兩方面的整改：一方面，全聚德應當在加盟店的管理上花費一定的時間和精力，對其管理并不僅僅停留在加盟初期，在加盟店后期的運營管理上也應當重視，甚至全聚德可以考慮以對直營店的標準來嚴格要求加盟店。另一方面，全聚德可以適當放緩線下門店的擴張速度，將重心放在門店的質(zhì)量上而不是門店的數(shù)量上，將企業(yè)更多的資金和管理精力集中在現(xiàn)有經(jīng)營情況較好的門店上，提高這些門店的品質(zhì)，將這些門店打造成精品門店，對于那些經(jīng)營不善的門店可以考慮另辟行徑甚至是直接閉店，以免進一步加劇企業(yè)的成本負擔。

2.有選擇的縮小門店面積，延長營業(yè)時間

在發(fā)展新店前，全德聚應當做好充分的市場調(diào)研，根據(jù)該區(qū)域的消費者需求對門店面積和人員安排作出一個預判。對于人員流動多的門店可以采取“大而廣”的開店模式，以滿足消費者的需求，對于那些人員流動相比較少的門店全聚德可以選擇“小而精”的開店模式，即減少門店面積、裝修風格可以符合現(xiàn)代人的審美更加時尚簡約化，這樣一來不但可以減少企業(yè)的房租成本和人工成本，也吸引了年輕消費者的眼球。

（三）優(yōu)化價值鏈實施方案

1.線上線下同時開展，創(chuàng)新促銷方式

在消費升級的當下，消費者的需求越來越多元化，全聚德應當及時調(diào)整自己的營銷策略，做好線下門店銷售的同時，也要重視線上渠道的建設，不要僅僅讓門店堂食作為企業(yè)的營收支柱，應當努力做到線上線下銷售雙管齊下。在網(wǎng)店上多花費一些精力，譬如，在線下門店宣傳自己的網(wǎng)店，讓顧客在中國的其他地方，足不出戶的品嘗到來自北京的美味烤鴨。當然若想吸引更多的消費者在網(wǎng)店進行采購，那就需要全聚德多開展一些促銷活動，并不是說要一味地不惜成本的進行促銷，而是在控制成本的前提下，多進行一些創(chuàng)意促銷，例如端午節(jié)可以推出一些端午烤鴨禮盒，這不失為是一個送長輩送父母的好選擇;還可以開展一些“限時特價秒殺”的活動，這樣在一定程度上可以增加網(wǎng)店的粉絲量，在潛移默化中為網(wǎng)店之后的發(fā)展創(chuàng)造流量。

2.洞察顧客需求，提高服務質(zhì)量

在如今這個時代，消費者對于食物的需求已經(jīng)從單一化、同質(zhì)化轉變?yōu)樘厣?、品質(zhì)化。全聚德需要洞察顧客需求的改變，提供與其菜品定價相符甚至是更為高質(zhì)量的顧客服務，當然，提到餐飲界的顧客服務，想必馬上想到的就是海底撈，海底撈在顧客服務這一方面的所作所為可謂是無可挑剔。全聚德可以借鑒海底撈所采用的策略，對其門店的服務人員進行相應的培訓，使“鴨要好，人要能，話要甜”的企業(yè)文化深入每個員工的內(nèi)心。就算顧客服務不作為全聚德的核心競爭力，全聚德也應當提高目前的服務質(zhì)量，不能讓顧客服務質(zhì)量拖了全聚德內(nèi)部價值鏈的后腿。

三、結語

在消費進一步的升級的當下，全聚德作為百年老字號其原本的戰(zhàn)略成本管理暴露出了各種各樣的問題，本文結合當前餐飲業(yè)的市場環(huán)境以及全聚德自身的特性對其戰(zhàn)略成本管理提出一系列的優(yōu)化方案。優(yōu)化方案中不僅僅局限于直接降低成本的方案，更多的是一些讓全聚德獲得成本優(yōu)勢的方案。希望通過以上的分析能夠為全聚德在當下以及未來有更好的發(fā)展提供一定的思路。

【參考文獻】

[1] 蔣碧瀅.全聚德餐飲集團戰(zhàn)略成本管理[D].江蘇科技大學，2019.

[2] 徐萬勝.互聯(lián)網(wǎng)+餐飲，是機遇，亦是挑戰(zhàn)——以全聚德為例[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2019（06）：71-72.

[3] 李小青.從“全聚德”利潤下滑看我國傳統(tǒng)餐飲品牌的營銷困境與突圍之路[J].對外經(jīng)貿(mào)實務，2019（05）：25-28.

作者簡介：方晴（1997-），女，安徽樅陽人，碩士，研究方向：管理會計