【摘 要】 并購事件從未停止發(fā)生，有雙方強強聯(lián)手，共同發(fā)展，也有對手相逢泯恩仇;有對產(chǎn)業(yè)鏈進行了整合，也有通過資本來買斷市場的操作。就在2016年，萬達集團發(fā)布了一條重要消息，宣布以不超過 35 億美元的現(xiàn)金來收購美國傳奇影業(yè)——一家好萊塢知名影視制作公司，這也成為至今為止，在海外文化領域上，中國企業(yè)最大的一筆并購案例。但是，這次并購并不是一片坦途，在跨國并購中，風險與機遇常常是相伴而生的，在市場波動劇烈的情況下，怎樣才能識別風險，并有效地規(guī)避風險，是并購過程中一項非常重要的工作。本案例通過對萬達影業(yè)并購的分析提出減少萬達影業(yè)并購過程中財務風險的對策及建議。

【關鍵詞】 并購 財務風險 風險規(guī)避

0引言

2016年4月21日，萬達影業(yè)發(fā)布了一條重大資產(chǎn)重組停牌公告——宣布公司本次擬發(fā)行股份購買標的主要包括萬達影視和傳奇影業(yè)。5月13日，萬達院線宣布擬向萬達投資等33名交易方發(fā)行股份購買其持有的萬達影視100%股權，資產(chǎn)交易價格高達 372.04億元。

1萬達影業(yè)的成長之路

成立于2011年的萬達影業(yè)，集影視開發(fā)、投資、制作、宣傳、營銷、發(fā)行于一體，同時大力致力于發(fā)展海外影視業(yè)務。萬達影業(yè)力致力于期望獲得票房、口碑、品牌積累、人才儲備的多贏局面，但在快速發(fā)展的過程中，也面臨著一定的問題，在擴展公司業(yè)務規(guī)模的同時，負債也隨之增加了，所面臨的各種風險也接踵而至。

近年來，萬達影業(yè)通過不斷并購，不斷的擴大規(guī)模，已經(jīng)在全國各省份都有分布。

在當前市場上，企業(yè)競爭日益激烈，市場環(huán)境也變得越來越復雜，在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的資不抵債、負債率高、財務風險高等難以掌控的因素就會增多，這些不確定因素會提高企業(yè)財務風險發(fā)生的幾率。然而，為了利潤最大化，企業(yè)不可避免地要承擔這些財務風險。因此，企業(yè)財務風險的積極評價、防范和控制是企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎。企業(yè)如果想要可持續(xù)性地發(fā)展，就一定要重視企業(yè)的財務風險，只有把企業(yè)財務風險降到最低或者規(guī)避財務風險才能使企業(yè)快速良好的發(fā)展。

2萬達影業(yè)的并購之路

萬達作為中國領先的電影院線公司，一直堅持穩(wěn)健積極的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。在總結(jié)自身的經(jīng)驗、發(fā)揮自身的優(yōu)勢的同時，也高度重視學習和引進先進的管理經(jīng)驗，致力于整合自身資源并且加強自身資本運作能力，優(yōu)化人力資源、品牌推廣和風險控制，不斷地探索如何強化價值鏈體系，尋求國際化擴張。

這一次，萬達對美國傳奇影院的并購能使萬達影業(yè)半尺竿頭更進一步嗎？

財務風險是一個企業(yè)在正常運轉(zhuǎn)中，會遇到的風險，可能是企業(yè)的支出大于收入，導致收入無法覆蓋支出;也可能是資金流出的速度高于資金流入的速度，導致公司償債能力不足，資金鏈斷裂，造成了公司的財務風險。而想要規(guī)避財務風險，就需要對即將發(fā)生的財務風險進行預判，并盡力為避免其發(fā)生。

企業(yè)并購對任何一家公司來說都是一個非常復雜的過程，需要確定和考慮的因素也非常繁瑣，所以，這也可能會導致非常復雜的財務風險產(chǎn)生。由于并購是一個長期的過程，在不同階段的并購中，評估財務風險時，也不能片面的只評估其中一個階段，需要在一個長時間段內(nèi)對公司財務狀況進行分析評估，進行動態(tài)分析評估，進行有效的規(guī)劃，從而避免財務風險，使企業(yè)可以進一步健康持續(xù)發(fā)展。

萬達影業(yè)會在定價完成后支付合并費用，根據(jù)相關規(guī)定，由于在合并中，很容易產(chǎn)生企業(yè)并購定價過高的問題，所以，應在交易發(fā)生前，對相關企業(yè)開展有關的評估調(diào)查，確認是否合理地評估了被并購企業(yè)的商業(yè)價值。

傳奇影院是電影院線行業(yè)，而電影院線行業(yè)通常存在著投資金額較高、投資周期較長的特點，這就導致電影院線行業(yè)的融資難度相對較高。雖然與電影行業(yè)的其他公司相比，萬達影業(yè)的規(guī)模更大，融資能力也更高，但由于此次萬達收購傳奇影業(yè)的規(guī)模較大，融資額度較高，融資難度也會進一步提升。

為了使整合以后，萬達影業(yè)與傳奇影業(yè)能夠達到促進彼此協(xié)調(diào)發(fā)展，擴大經(jīng)營規(guī)模，攜手共同進步的雙贏局面，傳奇影院和萬達影業(yè)需要在企業(yè)文化、業(yè)務發(fā)展、財務管理等方面都進行有效的整合。然而傳奇影院和萬達影業(yè)從發(fā)展初期到現(xiàn)在所處環(huán)境、所經(jīng)歷的過程都大不相同，這就導致了萬達影業(yè)和傳奇影業(yè)在企業(yè)文化、業(yè)務管理、運營方式等方面都有著不小的差異，這將會導致萬達影業(yè)和傳奇影業(yè)在整合的過程中出現(xiàn)一系列未知的因素。

3萬達影業(yè)的財務風險

在2004年，COSO委員會發(fā)布了一份《全面風險管理——整合框架》，從 COSO 委員會對全面風險管理所下的定義來說，該理論所主要包括了三種管理層次，一個是管理企業(yè)目標，第二是管理八大要素，第三點則是管理公司內(nèi)部不同層級。企業(yè)目標包括報告目標、戰(zhàn)略目標和管理目標等;而八大要素中包括企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境要素、目標制定要素、事件識別要素等要素;公司內(nèi)部的各個層級包括有企業(yè)及各個子公司等。該理論針對的是整個企業(yè)所面臨的風險，因此，相關策略的制定需要堅持切實可行、科學合理的原則，當前，相關的策略包括下面幾種： 1.股權規(guī)避策略2.杠桿調(diào)節(jié)策略3.資產(chǎn)規(guī)避策略4.負債規(guī)避策略

由于中國證券市場環(huán)境的巨大變化，對于影視行業(yè)，監(jiān)管部門進行了比以前更為嚴格的監(jiān)管，2016年8月，萬達院線宣布將中止對并購美國傳奇影業(yè)的資產(chǎn)重組。政策的變化將使資金流動吃緊。萬達收購傳奇影業(yè)的時間較短，需要雙方持續(xù)獨立運營一段時間，以證明萬達在并購前期對傳奇影業(yè)將來收益預測的穩(wěn)定性。

除了條件的不成熟，交易各方還想討論“降低交易價格的可行性”。從根本上說，是對于萬達影視和傳奇影業(yè)盈利能力的預測有不同的見解。整合的過程中內(nèi)容復雜，還有許多不穩(wěn)定的因素。

影視行業(yè)在開發(fā)與制作過程中，涉及到了許許多多的方面，從作品的開發(fā)、制作、宣傳到發(fā)行、繳納稅費等各個環(huán)節(jié)，都受到國家政策的嚴重影響。萬達影業(yè)不只存在由于資本結(jié)構(gòu)不合理、盈利質(zhì)量相對來說較低、收入結(jié)構(gòu)過于單一等因素所造成的財務風險，由于政策、經(jīng)濟、法律等因素產(chǎn)生的影響，復雜多變的市場環(huán)境也成為萬達影業(yè)財務風險的原因。

作者簡介：李雪瑩（1996-），女，漢族，黑龍江，研究生，會計與財務，上海大學，上海市，200000