吳昊陽

柔性制造（Flexible manufacturing）本質(zhì)上不過是生產(chǎn)方式的變革，即便沒有云計算、IoT、人工智能等時髦的技術(shù)作為支撐，它仍然可以實現(xiàn)。

自從阿里犀?；鹆艘院?，柔性制造的熱度暴增。盡管在業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了非常成熟的理論和成功案例，但似乎阿里的方案更加引人關(guān)注。好像只有用了云計算、IoT、人工智能等技術(shù)才能實現(xiàn)柔性和定制化制造。在筆者看來，柔性制造可以理解為一種企業(yè)戰(zhàn)略，本質(zhì)上是生產(chǎn)方式的變革，即便沒有這些時髦的技術(shù)作為支撐，柔性制造仍然可以實現(xiàn)。

柔性制造如何實現(xiàn)？

實際上，搞智能制造不能一開始就信息化，而應(yīng)該從工藝/工序入手，分清哪些工藝容易實現(xiàn)較高柔性，哪些不容易。

以工業(yè)機(jī)器人自動焊接線來說，機(jī)械臂的柔性是最高的，直接從上位機(jī)調(diào)用RC控制程序就可以實現(xiàn)新的焊接動作。而即便設(shè)備沒有聯(lián)網(wǎng)，那么用U盤挨個去copy也不是什么大問題;相比之下，焊鉗，上料抓手柔性稍差，但手動更換并不麻煩，自動更換也很容易實現(xiàn);麻煩的是工裝，焊接工裝無法根據(jù)焊接對象的不同而自動調(diào)節(jié)，所以如果產(chǎn)品發(fā)生變化，那么就要花費很長時間更換并調(diào)整工裝。

由此可見，在這樣一套生產(chǎn)系統(tǒng)里，只要能實現(xiàn)自動更換工裝，或者工裝可以自動發(fā)生變化，抑或是一套工裝可以實現(xiàn)對不同產(chǎn)品的裝夾（固定），那么基本上就能實現(xiàn)“全自動柔性生產(chǎn)”。而車間內(nèi)部的IoT技術(shù)應(yīng)該說是非常基礎(chǔ)性的，也是容易實現(xiàn)的。

再舉一個筆者自己做過的案例。東南亞某著名航空零部件制造商接到波音的大訂單，而訂單的要求是典型的單件小批量生產(chǎn)。70多種碳纖維蒙皮件，而每個零件只生產(chǎn)一二個。傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式就需要非常頻繁地更換夾具，而且夾具通常要從設(shè)備頂棚吊入到龍門內(nèi)部，找零后再開始加工，生產(chǎn)效率十分低下。

5年前，筆者給出的方案是在加工中心的后面加一個立體倉庫，放置那70多種夾具，而系統(tǒng)在獲取零件信息后，堆垛機(jī)就會找到其對應(yīng)的夾具的位置，將其取下后自動放置在工作臺上。雙工作臺系統(tǒng)可以移出到龍門外部，夾具和臺面之間通過零點卡盤定位。這樣，堆垛機(jī)就非常容易實現(xiàn)自動更換工裝。

盡管以上兩個案例與服裝生產(chǎn)大相徑庭，但是從生產(chǎn)模式改進(jìn)的角度看，兩者的分析方法確實是一致的。

實現(xiàn)柔性制造的案例

如果更換夾具比較麻煩，那么可以考慮在相同的毛坯上，用高柔性加工設(shè)備進(jìn)行定制化生產(chǎn)。例如統(tǒng)一大規(guī)模采購T恤衫，通過印刷不同圖案體現(xiàn)個性化設(shè)計。下面的案例來自我們公司的客戶Alutrim Eupean GmbH，思路差不多，只不過產(chǎn)品附加值更高。

Alutrim公司是一家全球領(lǐng)先的高端內(nèi)飾件制造商，其客戶為邁巴赫、勞斯萊斯這樣級別的豪車公司。他們也提供定制化服務(wù)，例如生產(chǎn)車載音響蓋子。外殼都是一樣的，定制化的區(qū)別體現(xiàn)在紋理、顏色、質(zhì)地等。而實現(xiàn)這些功能的工藝則是柔性程度比較高的。比如，雕刻紋路和打孔只需要調(diào)用NC程序，就可以實現(xiàn)設(shè)計師的想法。

無獨有偶，另一家非常著名的儀表板生產(chǎn)商Eissman也采取了同樣的策略。他們的定制化體現(xiàn)在儀表板塑料件外層覆蓋的材質(zhì)。

通常來說，整個制造過程中成型工藝的柔性是最差的，而手工裝配的過程則具備非常大的靈活性。所以Eissman直接從中國采購各類注塑件毛坯，然后在柔性較高的五軸CNC上完成加工，最后再根據(jù)要求在工程塑料上附上客戶指定的皮革并安裝相應(yīng)的附件。

十年前，剛在德國工作時，筆者到過Eissman德國工廠幫忙修過設(shè)備，現(xiàn)在已經(jīng)被中國企業(yè)收購。當(dāng)時給我印象最深的，一是進(jìn)門處就掛滿了不同顏色各種材質(zhì)的儀表板面料，二是發(fā)現(xiàn)這個工藝跟做鞋子大同小異，豪車的儀表板本質(zhì)上屬于皮具制品。

柔性制造的關(guān)鍵何在？

工業(yè)4.0不是未來，而是此時此地。在以上幾個案例里，智能制造的信息系統(tǒng)軟件并沒有起到?jīng)Q定性的作用，倒是工藝路線規(guī)劃起到了關(guān)鍵作用。

說到工藝路線，更經(jīng)典的案例是特斯拉的鑄鋁車體。拖拉機(jī)和坦克底盤都采用了鑄鋼件，因為一次性成型，所以極大簡化了工藝。特斯拉這種資本堆出來的互聯(lián)網(wǎng)造車和老牌車企相比，嚴(yán)重缺乏生產(chǎn)經(jīng)驗。所以采用這種“另類”的工藝策略，不失為一種破局的好辦法。能夠把技術(shù)作為戰(zhàn)略工具，在競爭中獲得主動，這是筆者欣賞馬斯克的地方。

相比之下，筆者并沒有看到犀牛系統(tǒng)有什么特別獨到的地方。感覺就是一個規(guī)模比較大的基于CRM的分布式MES和現(xiàn)場SCADA/HMI。不能說不好，只是感覺這個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項目并不能從根本上解決工業(yè)的問題，而且它的商業(yè)戰(zhàn)略如果只針對服裝產(chǎn)銷，那么這個定位本身就是有問題的。暫且不評價其技術(shù)好壞，單說技術(shù)戰(zhàn)略的有效性應(yīng)該不如紅領(lǐng)西服的批量定制系統(tǒng)。

以一個普通消費者買衣服的習(xí)慣，只有西服、襯衫、套裝、甚至晚禮服、戲服這種特殊場合有定制的要求，普通的衣服沒有定制的要求。即便有產(chǎn)品多樣化的需求，但性價比并不高。或者說，一個敏捷和柔性的平價服裝生產(chǎn)系統(tǒng)并不能顯著提高產(chǎn)品的附加值。盡管交貨期可以大幅縮短，但是不管怎么折騰，還是掙的辛苦錢。因為利潤就那么點，所以在制造端不管怎么折騰，也不如在產(chǎn)品設(shè)計和品牌運營上做文章來得實在。

柔性制造目的何在？

藍(lán)線表示銷量，產(chǎn)品種類越多，銷量越大，但并不是一直線性增長。對于一個服裝店老板來說，只賣七匹狼的銷量肯定不夠，如果連同鱷魚，金利來，勁霸，杰克瓊斯幾個牌子一起賣，那么銷量會大幅上漲。如果開海瀾之家同時經(jīng)營好幾百個雜牌男裝，會發(fā)現(xiàn)銷量盡管仍然上漲，但成本漲得更快，而且風(fēng)險也提高了。

所以過度的多樣化并不能持續(xù)提高銷售額，所有企業(yè)都應(yīng)選擇一個利潤最大化的平衡點。

而企業(yè)則應(yīng)該想盡各種辦法讓這兩條曲線外擴(kuò)張。與只生產(chǎn)少量品種的剛性制造相比，柔性制造的生產(chǎn)成本更高。智能制造的目標(biāo)之一就是在產(chǎn)品種類增多的前提下，使生產(chǎn)和管理成本不至于過快上漲。但目前國內(nèi)炒得比較熱的概念都只關(guān)注了管理成本，忽略了優(yōu)化設(shè)計和工藝改進(jìn)，也就無法真正有效降低生產(chǎn)成本。

因為生產(chǎn)成本的大幅降低只能通過設(shè)計的提升和工藝的改進(jìn)。很多國外企業(yè)都經(jīng)歷了零件標(biāo)準(zhǔn)化、部件模塊化和產(chǎn)品系列化的過程。通過優(yōu)化產(chǎn)品和工藝設(shè)計，大幅減少零部件生產(chǎn)和采購的種類，簡化產(chǎn)品BOM結(jié)構(gòu)等方式，使成本曲線發(fā)生變化。

提高生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，絕不是僅靠互聯(lián)網(wǎng)、IoT等信息系統(tǒng)能解決的。設(shè)計和工藝如果得不到根本的提升，智能制造都只是空中樓閣。

所以如果只是針對制造本身，那么筆者沒覺得犀牛有太大創(chuàng)新。但是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看，這個系統(tǒng)可以增加用戶數(shù)量，并提高用戶黏性。就像給外賣小哥或順風(fēng)車師傅派單，犀牛最大的作用就是給閑置的制造商派發(fā)訂單，供應(yīng)鏈內(nèi)部的財務(wù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)也許會更加透明，中小制造商的利益會得到保障。

如果把犀牛平臺視為戰(zhàn)略工具，那么也許可以把它理解為一個在中國制造大公司里使用的一套超大型ERP系統(tǒng)。理論上只要它的算法足夠好，數(shù)據(jù)足夠全，那么它將有可能實現(xiàn)計劃經(jīng)濟(jì)時代政府部門無法完成的市場預(yù)測，生產(chǎn)計劃以及生產(chǎn)資料統(tǒng)籌分配工作。

筆者2009年寫過一篇《計劃經(jīng)濟(jì)之供應(yīng)鏈的極致》的文章，核心觀點就是：全社會的供應(yīng)鏈整合將導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)體制由市場經(jīng)濟(jì)向計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，供應(yīng)鏈整合的極致便是計劃經(jīng)濟(jì)。如果把整個中國制造比作一個大工廠，那么淘寶和天貓就相當(dāng)于CRM，可以非常精準(zhǔn)地估計出每個客戶的消費行為，并指導(dǎo)指定生產(chǎn)大綱;阿里則類似SCM，具有一定的供應(yīng)鏈管理能力，現(xiàn)在做的犀牛應(yīng)該算是ERP，把全社會的制造資源統(tǒng)籌利用起來。如果能把給中小制造企業(yè)的小額貸款做起來，幫助中小民營企業(yè)解決實際問題，那么也算是功德無量了。

聯(lián)想到近期提的“內(nèi)循環(huán)”、“內(nèi)卷化”，不排除這是阿里的一步大棋。