摘要：績效考核的方法主要有目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）及360度評估反饋法。為提升績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用成效，具體應(yīng)用過程中應(yīng)注意：科學(xué)構(gòu)建績效考核計(jì)劃，科學(xué)構(gòu)建績效考核流程，科學(xué)實(shí)施績效結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與評估，等等。

關(guān)鍵詞：績效考核;現(xiàn)代企業(yè);人力資源管理

中圖分類號：F275?文獻(xiàn)識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）24-0095-03

績效考核在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中起著核心作用，這一點(diǎn)毋庸置疑。績效考核在某種方面來說我們可以把它看成是一種數(shù)字化管理，它打破了傳統(tǒng)的定性管理和模糊管理的陳舊理念，把企業(yè)管理打造成了一種定量管理和精確管理的模式，為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的工作內(nèi)容之一，為企業(yè)管理的主要方式、方法之一[1]?？冃Э己酥饕ㄏ旅嫒齻€(gè)層面的含義：第一，績效考核主要是對組織成員的業(yè)績和工作表現(xiàn)、態(tài)度的一種評價(jià);第二，績效考核主要是依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，對員工的工作進(jìn)行評價(jià)，其考核結(jié)果最終用于企業(yè)的決策和人力資源管理[2];第三，績效考核是一套系統(tǒng)的人力資源管理制度，它的實(shí)施可以為企業(yè)管理者提供一定的決策參考。

一、績效考核的主要方法

過去很長一段時(shí)間以來，通過不斷實(shí)踐、研究與發(fā)展，產(chǎn)生了較多的、頗為有效的績效考核方法。其中，較為著名的績效考核方法如下：

1.目標(biāo)管理法（MBO）

在績效考核過程中，所有員工必須了解為什么要進(jìn)行績效考核以及其具體目標(biāo)。特定目標(biāo)將使管理人員可以科學(xué)選擇績效標(biāo)準(zhǔn)以支持績效考核的目標(biāo)，增加管理人員正確進(jìn)行評估的動(dòng)力。目標(biāo)管理法是績效考核的主要方法，它是1954年著名學(xué)者彼得·德魯克提出的。彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中認(rèn)為：目標(biāo)管理的特征就是以目標(biāo)作為考評的最終結(jié)果，完成工作目標(biāo)主要是通過上下級協(xié)商的方式來完成;員工的績效主要是通過結(jié)果所反饋。另外，彼得·德魯克在書中還指出，每個(gè)工作的開展都是圍繞一定的目標(biāo)的，而目標(biāo)管理則是一種過程或者程序，圍繞這個(gè)目標(biāo)可以進(jìn)行具體的細(xì)分，然后根據(jù)這些目標(biāo)的完成情況作為考評的內(nèi)容[3]。

需要注意的是，假如企業(yè)管理者運(yùn)用目標(biāo)管理法對員工實(shí)施績效考核，如若出現(xiàn)員工績效水平普遍不高的不良情況，怎樣確定究竟是確立的績效考核目標(biāo)出現(xiàn)了問題，還是整個(gè)績效考核系統(tǒng)出了問題，抑或是企業(yè)員工出了問題呢？如若是企業(yè)員工出現(xiàn)了問題，那么，我們就需要和員工及時(shí)地進(jìn)行溝通，并把績效考核結(jié)果反饋給員工;假如是績效考核系統(tǒng)出現(xiàn)了問題，那么我們就需要從績效考核安排的流程入手，找出績效考核系統(tǒng)中存在的問題，并加以改進(jìn);如若為績效考核目標(biāo)出了問題，那么則需對績效考核目標(biāo)進(jìn)行審視與反思，必要時(shí)需及時(shí)進(jìn)行改正，并另外確立考核目標(biāo)。

另外，我們還需要明確的是，使用目標(biāo)管理法對員工進(jìn)行考評其適用范圍并不是那么廣。例如，運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核比較適用于中高層管理人員和技術(shù)人員等，但是卻不適用于一線的生產(chǎn)工人或者小職員。在具體運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核的時(shí)候，還需要注意下面幾點(diǎn)問題：（1）績效考核過于注重結(jié)果，忽視績效考核流程和目標(biāo)的科學(xué)構(gòu)建。如此就很難通過績效考核具體流程的改進(jìn)以及再造來保證績效考核的質(zhì)量。（2）運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核的時(shí)候往往會造成細(xì)分目標(biāo)之間產(chǎn)生沖突。（3）運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核的時(shí)候，如果對績效考核的結(jié)果處理不當(dāng)則會加劇組織內(nèi)部競爭，致使組織的績效考核資源產(chǎn)生無效配置。（4）運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核的時(shí)候，由于過分注重對目標(biāo)的考核，會造成部分個(gè)人為達(dá)到目標(biāo)不擇手段的現(xiàn)實(shí)情況。（5）運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核的時(shí)候，假如設(shè)定的目標(biāo)過于繁多的話，則會使我們的員工無所適從，抓不住重點(diǎn)。（6）運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核的時(shí)候，假如我們設(shè)定的績效考核目標(biāo)僵化，缺乏靈活性的話，則會造成重控制缺激勵(lì)的情況。

運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核的基本流程是：（1）由組織中的相關(guān)成員通過集體討論的形式確立績效考核目標(biāo)，對企業(yè)員工需要達(dá)到的績效考核水平做出規(guī)定，劃定標(biāo)準(zhǔn)。（2）為提升績效考核質(zhì)量，考核中需對企業(yè)員工實(shí)現(xiàn)績效考核目標(biāo)的整個(gè)過程實(shí)施監(jiān)控及管理。在此過程中需強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)。必要時(shí)還應(yīng)對企業(yè)員工采取必要的績效考核反饋。在這個(gè)過程中，假如發(fā)現(xiàn)目標(biāo)有缺失，則需要加以必要的修正。（3）對員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行考評，考評結(jié)束的話，可以考慮并設(shè)置下一階段的目標(biāo)。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）

何謂關(guān)鍵績效指標(biāo)法呢？所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)是指借由組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)，在此基礎(chǔ)上實(shí)施科學(xué)設(shè)置、取樣、計(jì)算與分析，對流程績效的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)進(jìn)行衡量，將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)劃分為若干個(gè)利于操作的工作小目標(biāo)，進(jìn)而依據(jù)這些小目標(biāo)構(gòu)建績效考核體系，對員工實(shí)施績效考核的一種績效考核方法。

我們在確立關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，不是任意為之的，而是要遵循SMART 原則。何謂SMART 原則呢？S表示在具體的績效考核過程中要建立具體、特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)，要具體（Specific）;M表示在建立績效考核指標(biāo)的時(shí)候需要明確這種指標(biāo)是行為化的或者是數(shù)量化的，即這種指標(biāo)是可度量的（Measurable）;A表示在績效考核過程中所要建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)該是可行的（Attainable）;R表示在績效考核過程中所要建立的績效指標(biāo)是可以看到的，是現(xiàn)實(shí)的（Realistic）;T則表示完成績效考核指標(biāo)的時(shí)間是有限定的（Time bounded）[4]。

我們在建立KPI指標(biāo)時(shí)，第一步就是要明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)?？梢岳酶鞣N方法找出企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)，再找出這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），也可以稱之為企業(yè)級KPI。確定了企業(yè)級KPI之后，企業(yè)下屬的各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)和主管可以根據(jù)企業(yè)級KPI相應(yīng)地根據(jù)各個(gè)部門的職能，建立部門級KPI，還可以根據(jù)具體的情況對部門級KPI進(jìn)行細(xì)分，建立不同的業(yè)績衡量指標(biāo)，相關(guān)業(yè)績衡量指標(biāo)能夠?yàn)槠髽I(yè)員工的績效考核提供科學(xué)指標(biāo)依據(jù)。除此之外，KPI績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建本身就是一個(gè)績效考核過程，它可以促進(jìn)全體員工朝著統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)前進(jìn)，提升企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展質(zhì)量。

值得一提的是，當(dāng)KPI指標(biāo)體系得到初步構(gòu)建后，還有一點(diǎn)不容忽視，即還需有的放矢科學(xué)構(gòu)建與之相配套的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般而言，所謂評價(jià)指標(biāo)是指從哪些方面對員工的工作績效實(shí)施考評。而評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)則是在不同評價(jià)指標(biāo)基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的，可以解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。

最后，也是極為重要的一點(diǎn)是，做完上述相關(guān)工作后，還需對業(yè)已構(gòu)建起來的關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)施必要的、嚴(yán)格審核。諸如，可以對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，看是否符合現(xiàn)實(shí)實(shí)際，以免偏離績效考核目標(biāo)，等等。審核是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)可以很好地為績效考核服務(wù)，是一個(gè)不可或缺、極為重要的過程。

3.平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡是著名學(xué)者諾頓和卡普蘭提出的，他們對美國多家在績效管理方面取得顯著成果的大型企業(yè)進(jìn)行一定的調(diào)查和研究之后，總結(jié)它們的經(jīng)驗(yàn)，建立了平衡計(jì)分卡這種全新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法。平衡計(jì)分卡中包含兩層目標(biāo)，即財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)。通過這兩個(gè)目標(biāo)的建立，確保企業(yè)在績效考核的過程中不僅可以考慮到財(cái)務(wù)因素還可以考慮到非財(cái)務(wù)因素，以適應(yīng)企業(yè)的未來發(fā)展目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡主要從四個(gè)方面建立指標(biāo)體系，主要列舉如下：

首先，從財(cái)務(wù)角度建立指標(biāo)體系。利潤始終是企業(yè)所追求的終極目標(biāo)，盡管每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有所不同，但是它們都是為了獲取利潤，為企業(yè)的股東創(chuàng)造財(cái)富。因此，在建立績效考核指標(biāo)體系時(shí)要充分地考慮到財(cái)務(wù)因素，從財(cái)務(wù)角度建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。

其次，從客戶角度建立指標(biāo)體系。由于經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，顧客已經(jīng)逐步成為企業(yè)的上帝，市場已經(jīng)逐步從賣方市場轉(zhuǎn)向了買方市場。所以，企業(yè)如何為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和滿意的商品已經(jīng)不可或缺。所謂客戶角度即為從服務(wù)、性能以及質(zhì)量等諸多方面，對企業(yè)和員工的一系列現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)實(shí)施考察，進(jìn)而從客戶角度有的放矢的，科學(xué)構(gòu)建相應(yīng)績效考核指標(biāo)。

再次，由內(nèi)部流程角度構(gòu)建指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)的建立是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，具體建立過程中需要考慮到企業(yè)是不是已經(jīng)構(gòu)建起科學(xué)合理的組織、管理以及流程機(jī)制。除此之外，還應(yīng)進(jìn)一步明確上述方面是否存在不足與缺陷。在此基礎(chǔ)上，再由內(nèi)部流程視角科學(xué)構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系[5]。

最后，由創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角構(gòu)建指標(biāo)體系。眾所周知，對任何企業(yè)而言，欲實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展必然離不開所有員工的共同努力與付出，而這一切都需要員工具備一定的工作能力和高素質(zhì)。在這個(gè)過程中企業(yè)需要對員工不斷地進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在建立績效考核指標(biāo)體系時(shí)需從學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的角度出發(fā)。

另外，通過對平衡計(jì)分卡這種績效管理方法的認(rèn)真分析與研究不難發(fā)現(xiàn)，其特征主要如下：第一，平衡計(jì)分卡采用的主要是非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，此做法可有效彌補(bǔ)傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要績效考核指標(biāo)的績效考核方法的缺陷。第二，平衡計(jì)分卡與企業(yè)的戰(zhàn)略管理結(jié)合得更加緊密，可以有效地推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)實(shí)施，對企業(yè)的績效考核更加具體和詳盡。第三，平衡計(jì)分卡平衡了企業(yè)各個(gè)利益相關(guān)者的不同要求。

4.360度評估反饋法

360度績效考核是當(dāng)代績效考核中一種非常有效的績效考核方法，也有人稱之為多個(gè)考核者考核法抑或是全視角績效考核法。此績效考核方法的考核者具體由如下幾個(gè)部分組成：（1）客戶;（2）被考核者的下級員工;（3）被考核者的同級員工;（4）被考核者的上級領(lǐng)導(dǎo);（5）被考核者本人;等等。確立考核者后，再根據(jù)相應(yīng)考核流程，由不同考核主體對被考核者實(shí)施全方位考核。如此得出的績效考核結(jié)果也更加客觀、科學(xué)，更具信服力。

360度，從詞義上我們可以理解為多視角或者多角度。我們可以把它建立成一個(gè)圓形的模型，圓心的位置就是被考核者，而四周的位置則是考核者。處于0度位置是為上級考核者，如此順時(shí)針?biāo)闫?，處?0度的為同級考核者，處于180度的為下級考核者，處于270度的為客戶考核者，處于圓心位置的為自我考核（被考核者）。360度績效考核方法的主要目的就是盡量擴(kuò)大考核者的范圍和數(shù)量、類型，然后從不同角度對被考核者進(jìn)行一定的績效考核，進(jìn)行綜合審查和評價(jià)。最終把考核結(jié)果反饋給被考核者，讓其不斷地反思自己的工作行為，提高自己的工作績效[6]。這種績效考核方法有效地保證了績效考核的準(zhǔn)確性和全面性，是一種在現(xiàn)代企業(yè)中運(yùn)用的比較廣泛的績效考核方法。

二、績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理應(yīng)用中應(yīng)注意的問題

實(shí)踐表明，上述績效考核方法均可有效運(yùn)用于現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中。為提升績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用成效，具體應(yīng)用過程中應(yīng)切實(shí)把握好如下幾點(diǎn)問題。

1.科學(xué)構(gòu)建績效考核計(jì)劃

績效考核計(jì)劃主要是指績效考核者和被考核者對被考核者原本應(yīng)該具有的的工作表現(xiàn)、工作能力以及績效考核結(jié)果進(jìn)行有效的溝通并同時(shí)落實(shí)為正式協(xié)議的具體過程。筆者查閱了大量的文獻(xiàn)資料，認(rèn)為績效考核計(jì)劃的基本要素應(yīng)該包括下面幾個(gè)方面：考核指標(biāo)、權(quán)重以及目標(biāo)值和考核周期?？梢赃@樣說，績效考核計(jì)劃就是是整個(gè)績效管理循環(huán)的起始點(diǎn)。為提升績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用成效，我們可以根據(jù)績效考核的周期將績效考核計(jì)劃劃分為年度績效考核計(jì)劃和月度績效考核計(jì)劃。具體的子計(jì)劃流程應(yīng)包含如下幾個(gè)方面[7]：（1）確定績效考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)。明確績效考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及重點(diǎn)工作目標(biāo)和工作能力三類績效考核指標(biāo)所占的權(quán)重。（2）選取關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)以及績效考核的重點(diǎn)工作目標(biāo)。公司績效考核的考核者在人力資源管理部門的協(xié)助下，明確和選取被考核者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，與此同時(shí)提出績效考核的重點(diǎn)工作目標(biāo)。（3）合理分配績效考核的指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)所選績效指標(biāo)的重要性進(jìn)行科學(xué)排序，于此同時(shí)確定各績效考核指標(biāo)的權(quán)重。（4）預(yù)擬績效考核的期望目標(biāo)值。由企業(yè)人力資源部、總經(jīng)理工作部、財(cái)務(wù)部等部門提供具體的信息和數(shù)據(jù)，幫助績效考核者預(yù)擬定企業(yè)員工各績效考核指標(biāo)的期望目標(biāo)值。（5）績效考核計(jì)劃初次溝通。績效考核者將《指標(biāo)目標(biāo)值討論表》分發(fā)至企業(yè)各部門，與被考核者進(jìn)行初次溝通，并進(jìn)行詳細(xì)的研究和討論，最終達(dá)成初步共識。（6）績效考核計(jì)劃的再次確認(rèn)。企業(yè)組織對績效考核計(jì)劃討論，考核者和被考核者雙方共同確認(rèn)績效考核目標(biāo)責(zé)任書，考核者、被考核者各留存一份底檔。

2.科學(xué)構(gòu)建績效考核流程

績效考核在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理應(yīng)用過程中，除科學(xué)構(gòu)建績效考核計(jì)劃外，還應(yīng)科學(xué)構(gòu)建績效考核流程。通常情況下，科學(xué)的績效考核流程一般主要包含如下幾個(gè)方面的內(nèi)容：（1）績效計(jì)劃?？己苏咭皶r(shí)地與被考核者關(guān)于工作績效考核結(jié)果進(jìn)行溝通，并將溝通的結(jié)果落實(shí)為：與被考核者訂立正式的、書面的協(xié)議書。（2）績效輔導(dǎo)。企業(yè)在績效考核的過程和周期中為使下屬或者是下屬部門達(dá)成預(yù)定的績效考核目標(biāo)而對其進(jìn)行的相關(guān)輔導(dǎo)。（3）績效評估。對實(shí)際績效和計(jì)劃績效間存在的差異進(jìn)行正式的績效評估，其主要目的在于探索如何去改進(jìn)和提高今后的工作績效。（4）結(jié)果應(yīng)用。企業(yè)將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于員工的工資、績效獎(jiǎng)金以及職位晉升、獲得培訓(xùn)機(jī)會、未來職業(yè)發(fā)展等方面。（5）績效分析。對企業(yè)本周期內(nèi)的績效管理進(jìn)行全程的評價(jià)與分析，并把該評價(jià)和分析作為改進(jìn)下一周期績效考核工作的基礎(chǔ)[8]。

3.科學(xué)實(shí)施績效結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與評估

在績效考核快要結(jié)束的時(shí)候還需要進(jìn)行一定的績效評估。所謂的績效評估，主要是指考核者對實(shí)際績效和計(jì)劃績效間差異的全面評估?？冃гu估的主要目的在于通過對績效考核結(jié)果進(jìn)行具體的統(tǒng)計(jì)分析以及考核者與被考核者進(jìn)行有效溝通討論來探尋和不斷改進(jìn)、提高工作績效的方式和方法。筆者通過查閱相關(guān)的文獻(xiàn)資料，認(rèn)為績效評估應(yīng)該大致包括以下基本工作：績效考核的相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)以及具體的績效分?jǐn)?shù)計(jì)算和績效面談等。

另外，在績效考核快要結(jié)束的時(shí)候，還需要安排考核者和被考核者進(jìn)行一次面談，交流績效考核的結(jié)果。與此同時(shí)，這次面談必須以書面的形式呈現(xiàn)出來，并填寫《企業(yè)員工績效面談?dòng)涗洷怼贰?/p>

三、結(jié)語

總而言之，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的水平在很大程度上依靠績效管理的實(shí)施，企業(yè)的績效管理為現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的源頭，同時(shí)也是現(xiàn)代企業(yè)約束機(jī)制的關(guān)鍵。因此，企業(yè)必須建立一套科學(xué)、合理的績效考核體系，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造意識，最終促使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而不斷奮斗。

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作者簡介：

王馨楠，哈爾濱工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院碩士研究生;研究方向：組織行為與人力資源。