張偉

摘要：站在企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，任何成功的企業(yè)都要經(jīng)歷長(zhǎng)短不一的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略實(shí)施期。本文以全球旅游行業(yè)排名第一、第二的大型集團(tuán)德國(guó)途易、日本JTB為例，解析企業(yè)成長(zhǎng)型戰(zhàn)略中外延式發(fā)展模式和內(nèi)涵式發(fā)展模式的異同，并提出了建設(shè)性意見(jiàn)。

關(guān)鍵詞：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略;外延式發(fā)展模式;內(nèi)涵式發(fā)展模式

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)長(zhǎng)期性、整體性的規(guī)劃過(guò)程，一般可分為總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）、職能戰(zhàn)略三個(gè)層面。其中，總體戰(zhàn)略可分為成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。從發(fā)展的本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，企業(yè)只有實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，才能不斷擴(kuò)大規(guī)模，才能進(jìn)一步提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，才能更好地實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，成長(zhǎng)型戰(zhàn)略可分為兩類：一種是外延式發(fā)展模式，另一種是內(nèi)涵式發(fā)展模式。作為全球旅游行業(yè)排名第一的德國(guó)途易（TUI），所實(shí)施的就是以外延式發(fā)展模式為主的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略;而位居第二的日本JTB，則是內(nèi)涵式發(fā)展模式的典型代表。通過(guò)對(duì)這兩家企業(yè)的成長(zhǎng)歷程的探析，進(jìn)一步總結(jié)企業(yè)實(shí)施成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的要義，可以為同類企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的戰(zhàn)略選擇，提供借鑒。

發(fā)展歷程分析

德國(guó)途易：外延式發(fā)展歷程

目前，德國(guó)途易是世界上最大的旅游服務(wù)企業(yè)，2019財(cái)年?duì)I業(yè)收入達(dá)189億歐元（約合人民幣1475.2億元），2017年世界500強(qiáng)排名第499名，在全球擁有7萬(wàn)名員工。

途易的成長(zhǎng)走的是一條外延式的發(fā)展道路。外延式發(fā)展模式是指企業(yè)通過(guò)合并、收購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。按照不同的發(fā)展階段，途易采取的并購(gòu)戰(zhàn)略各有側(cè)重：

成立初期以合并、合作戰(zhàn)略為主。

在20世紀(jì)60年代，伴隨德國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，德國(guó)4家旅游企業(yè)（Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen和Dr.Tigges）簽訂了股東協(xié)議，正式合并成立新公司途易。此后，德國(guó)AirtoursInterna-tional、TransEu-ropa-Reisen先后加盟。1976年，Touropa、Scharnow-Reisen、HummelReisen、Dr.Tigges和TransEuropa轉(zhuǎn)成變?yōu)橥疽椎淖庸?，同年途易收?gòu)了德國(guó)另一家領(lǐng)先旅游經(jīng)營(yíng)商N(yùn)URTouristik;1998年，途易收購(gòu)英國(guó)托馬斯·庫(kù)克24.9%的股份，進(jìn)軍英國(guó)旅游市場(chǎng)。

從20世紀(jì)60年代到20世紀(jì)90年代，途易通過(guò)合并、股份收購(gòu)逐漸成為德國(guó)乃至歐洲最大的旅游企業(yè)之一。

成長(zhǎng)時(shí)期以收購(gòu)、兼并戰(zhàn)略為主。

2000年，德國(guó)普路賽格公司正式入主途易。在普路賽格公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和資本支持的推動(dòng)下，途易走上了快速擴(kuò)張的并購(gòu)之路。同年，途易轉(zhuǎn)持英國(guó)湯姆森旅行集團(tuán)95.8%的股份，正式擴(kuò)張成為世界上最大的一體化旅游集團(tuán)。

從2000年開(kāi)始，途易先后收購(gòu)?qiáng)W地利Gulet Touropa Touristik公司、Nouvelles Frontiere公司、羅馬利亞Constanta公司、英格蘭Coventry航空公司、意大利Acampora TravelS.r.l旅行社。

2003年，途易更是與中國(guó)中旅總社合資組建中旅途易旅游有限公司，占75%股權(quán)，進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng);2005年，途易在印度合作成立Le Passage to India Ltd占50%股份，進(jìn)入印度這一巨大潛力的發(fā)展市場(chǎng)。

通過(guò)這一系列并購(gòu)，途易進(jìn)一步鞏固了世界上最大的一體化旅游集團(tuán)的市場(chǎng)地位。

日本JTB：內(nèi)涵式發(fā)展歷程

日本JTB集團(tuán)是世界排名第二的旅游集團(tuán)。2016年，JTB營(yíng)業(yè)收入達(dá)12965.38億日元（約合人民幣780億元）。作為全球性的旅游業(yè)巨頭，JTB分支機(jī)構(gòu)遍及世界187個(gè)國(guó)家和地區(qū)，員工逾25000名。

日本JTB是企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展模式的典型代表。內(nèi)涵式發(fā)展模式是指企業(yè)以自身的內(nèi)部條件作為動(dòng)力和資源，實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展。JTB發(fā)展歷程可分為三個(gè)階段：

第一階段：政府支持，橫向發(fā)展（20世紀(jì)60年代-80年代）。

JTB集團(tuán)創(chuàng)立于1963年，其前身為成立于1912年的日本觀光局。作為日本政府對(duì)外接待機(jī)構(gòu)的代表，JTB在日本市場(chǎng)據(jù)壟斷地位。公司化后，JTB通過(guò)發(fā)展入境游、出境游以及國(guó)內(nèi)游，進(jìn)行多品牌獨(dú)立發(fā)展，并通過(guò)建立和完善批零、接待網(wǎng)絡(luò)，成為日本最大的旅游服務(wù)集團(tuán)。

第二階段：模式制勝，多元發(fā)展（20世紀(jì)80年代-90年代末）。經(jīng)過(guò)20世紀(jì)六七十年代的摸

索，JTB集團(tuán)“準(zhǔn)專賣店批零一體化”的模式在八九十年代取得了巨大的成功。通過(guò)模式復(fù)制，JTB網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)展。特別是80年代末期，日本出境游隨著日元升值而發(fā)展迅速，JTB公司加快多元化發(fā)展步伐，大力發(fā)展信用卡、海外旅游保險(xiǎn)、旅行支票以及旅游貸款等相關(guān)業(yè)務(wù)，進(jìn)一步擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模。

第三階段：產(chǎn)業(yè)提升，理念轉(zhuǎn)型（21世紀(jì)初-現(xiàn)在）。

進(jìn)入21世紀(jì)，JTB提出從“綜合性旅游產(chǎn)業(yè)”提升為“交流文化產(chǎn)業(yè)”，以“人與人的交流”為主旨提供旅游服務(wù)。2011年，JTB推出新的集團(tuán)品牌理念，制定“The JTB Way”，確定了“行隨感動(dòng)”的品牌口號(hào)，以前沿的發(fā)展理念，成為旅游行業(yè)的引領(lǐng)者。

核心能力比較

通過(guò)兩種截然不同的發(fā)展模式，德國(guó)途易和日本JTB成為了世界排名前列的旅游集團(tuán)。在核心能力上，兩家企業(yè)也有著明顯的不同。

德國(guó)途易：由大變強(qiáng)

德國(guó)途易的核心能力主要體現(xiàn)在以下三方面：

第一，突出的企業(yè)并購(gòu)能力。途易源于4家企業(yè)的合并，并購(gòu)理念堅(jiān)定、并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)豐富，具有先天的并購(gòu)發(fā)展基因和優(yōu)勢(shì)。

在人才能力方面，途易有著40多年的國(guó)際管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備了一批具有國(guó)際化思維和并購(gòu)管理的高素質(zhì)人才;在財(cái)務(wù)能力方面，普路賽格公司入主途易后，途易資本實(shí)力大幅提升，特別是在既往并購(gòu)項(xiàng)目中，還建立了獨(dú)特的并購(gòu)財(cái)務(wù)管理體制，完善了并購(gòu)財(cái)務(wù)分析與決策工具，健全了并購(gòu)財(cái)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò);在并購(gòu)管理能力方面，途易的管理層在處理收購(gòu)過(guò)程中的戰(zhàn)略、法律、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和整合等方面問(wèn)題，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和管理能力。

第二，卓越的資源整合能力。途易以旅游產(chǎn)業(yè)鏈為主線，按照資本市場(chǎng)規(guī)則對(duì)旗下資源進(jìn)行了系統(tǒng)整合。

在航空領(lǐng)域，整合旗下資源，控股6家航空子公司，運(yùn)營(yíng)145條中途和長(zhǎng)途航線;在酒店領(lǐng)域，以品牌運(yùn)作為手段，整合旗下資源，形成以特許經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理服務(wù)的輕資產(chǎn)模式為主，自有酒店的重資產(chǎn)模式為輔的結(jié)構(gòu);在地接社和目的地服務(wù)方面，途易傾向于以自建為主，但注重借助所在國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，如在中國(guó)、印度、俄羅斯等都建立了合資公司，配合其業(yè)務(wù)發(fā)展。

第三，高效的業(yè)務(wù)協(xié)同能力。途易的業(yè)務(wù)板塊涵蓋旅行社、航空、酒店、郵輪、旅游分銷等旅游產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)間具有極強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。

消費(fèi)者在預(yù)定度假產(chǎn)品、乘坐航班、人住酒店或者度假村等旅行的整個(gè)過(guò)程，都能享受到途易提供的一站式服務(wù)。途易業(yè)務(wù)鏈條各個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)分工合作、信息共享，實(shí)現(xiàn)了工作效率提高，交易成本降低。這種全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)態(tài)，為其運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了成本優(yōu)勢(shì)。

日本JTB：由強(qiáng)變大

日本JTB的核心能力主要體現(xiàn)在以下三方面：

第一，優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)能力。JTB將服務(wù)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)力，專門制定了《JTB服務(wù)綱領(lǐng)》：“為了讓客人說(shuō)‘這就是JTB，我們以真摯的笑臉迎接客人;為了讓客人感受到‘不愧是JTB，我們用豐富的知識(shí)和信息為客人提供專業(yè)的服務(wù);為了讓客人說(shuō)‘下次還要利用JTB，我們站在客人的立場(chǎng)上，為客人提供誠(chéng)心誠(chéng)意的服務(wù)?！眻F(tuán)結(jié)、勤勞、守紀(jì)、求精的服務(wù)理念，使JTB的服務(wù)水平高居整個(gè)行業(yè)前列。

第二，強(qiáng)大的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。JTB高度重視旅游產(chǎn)品的研發(fā)工作，產(chǎn)品研發(fā)被視為集團(tuán)立足之本。經(jīng)過(guò)多年探索和嘗試，JTB已成功構(gòu)建起調(diào)研、設(shè)計(jì)、執(zhí)行、修正、再執(zhí)行的“產(chǎn)品動(dòng)態(tài)修正設(shè)計(jì)模式”。

產(chǎn)品研發(fā)部門在細(xì)致調(diào)研基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)產(chǎn)品;銷售團(tuán)隊(duì)會(huì)將不同的產(chǎn)品精準(zhǔn)的銷售給目標(biāo)客戶群，并將銷售信息實(shí)時(shí)反饋;產(chǎn)品研發(fā)部門實(shí)時(shí)跟蹤各類產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售情況及客戶滿意度，明確改進(jìn)細(xì)節(jié)，并進(jìn)行二次研發(fā)修正。這一模式顯著提升了旅游產(chǎn)品研發(fā)成功率，有效地滿足了客戶需求。

第四，優(yōu)秀的品牌管理能力。JTB以用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，采取基于客戶細(xì)分的多品牌發(fā)展策略，以

“主品牌+子品牌”方式，先后推出了“ACE”“Look JTB”“Sunrise Tours”“TRS”四大業(yè)務(wù)主品牌。

在四大品牌的基礎(chǔ)上，JTB還依據(jù)國(guó)內(nèi)游、出境游、入境游等具體市場(chǎng)的需求，增設(shè)具體業(yè)務(wù)子品牌。如JTB的出境游“LookJTB”細(xì)分為“Look JTB ROYAL”（豪華型）和“Look JTB SLIM”（大眾型），以供游客選擇。精確的品牌定位與多層次的品牌管理，鑄就了JTB成功的品牌管理經(jīng)典。

模式應(yīng)用思考

管理是一門藝術(shù)，經(jīng)營(yíng)是一門哲學(xué)。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有放之四海皆準(zhǔn)的管理理論，但從成功的企業(yè)身上，可以獲得一些好經(jīng)驗(yàn)，摸索出一些規(guī)律。

思考之一：一般來(lái)說(shuō)，實(shí)行成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的側(cè)重點(diǎn)。

對(duì)于小型企業(yè)而言，成長(zhǎng)型戰(zhàn)略首重內(nèi)涵式發(fā)展，要塑造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成成熟的商業(yè)模式，要在市場(chǎng)中驗(yàn)證、修訂、完善，要堅(jiān)實(shí)發(fā)展的基礎(chǔ)、培育發(fā)展的能力。

對(duì)于中型企業(yè)而言，成長(zhǎng)型戰(zhàn)略可側(cè)重外延式發(fā)展，特別是對(duì)于成熟的商業(yè)模式而言，通過(guò)并購(gòu)快速?gòu)?fù)制，占領(lǐng)市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，這是中型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的并購(gòu)就是典型案例。

對(duì)于大型集團(tuán)而言，回歸內(nèi)涵式發(fā)展模式，注重創(chuàng)新、承擔(dān)責(zé)任，為用戶提供優(yōu)質(zhì)高效的產(chǎn)品和服務(wù)，是戰(zhàn)略中的重點(diǎn)。

思考之二：企業(yè)外延式發(fā)展不具有可持續(xù)性。

一是，受限于政策法規(guī)。企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，并購(gòu)行為的發(fā)起，往往受到反壟斷法的法律制約，以及公眾的道德風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)憂（如滴滴和優(yōu)步的合并）。

二是，規(guī)模企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)較高。在以并購(gòu)為特征的外延式發(fā)展模式中，企業(yè)規(guī)模越大，不確定因素越多，不合理的決策、協(xié)商、整合、兼并和組織結(jié)構(gòu)，會(huì)導(dǎo)致許多并購(gòu)以失敗告終。

三是并購(gòu)績(jī)效提升難達(dá)預(yù)期。經(jīng)驗(yàn)表明，參與并購(gòu)的企業(yè)在并購(gòu)次年業(yè)績(jī)顯著上升，但以后幾年就會(huì)持續(xù)下滑，并不具有可持續(xù)性。

思考之三：內(nèi)涵式發(fā)展是企業(yè)升級(jí)發(fā)展的關(guān)鍵。

外延式發(fā)展的主要特征是通過(guò)并購(gòu)重組，整合企業(yè)資源和擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同優(yōu)勢(shì)來(lái)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，更多的是一種管理效應(yīng)。

內(nèi)涵式發(fā)展則依賴于企業(yè)自身的資源，通過(guò)研究開(kāi)發(fā)和不斷創(chuàng)新，以形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，追求的是變革和引領(lǐng)效應(yīng)。

企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)?fù)袠I(yè)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，也可以通過(guò)并購(gòu)其他行業(yè)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。但行業(yè)變革、產(chǎn)業(yè)升級(jí)，還是要以內(nèi)涵式發(fā)展為主，特別是創(chuàng)新型企業(yè)，如微軟、Google、蘋果、華為等技術(shù)引領(lǐng)型企業(yè)，內(nèi)涵式發(fā)展是其主要的發(fā)展模式。

思考之四：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略要重視機(jī)遇把握能力。

德國(guó)途易和日本JTB的快速發(fā)展，都是抓住了本國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起和旅游行業(yè)大發(fā)展的機(jī)遇。企業(yè)實(shí)行成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，首要是順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，順勢(shì)而為。

當(dāng)前，處在不同領(lǐng)域的企業(yè)，都面臨來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)、金融資本方面的新挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)對(duì)不同產(chǎn)業(yè)的滲透正在不斷加強(qiáng)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的涵義已從“互聯(lián)網(wǎng)”產(chǎn)業(yè)本身深入到“互聯(lián)網(wǎng)+實(shí)體經(jīng)濟(jì)”，使商業(yè)貿(mào)易、交通出行、即時(shí)通訊等領(lǐng)域產(chǎn)生了深刻變革，并且還在不斷向其他領(lǐng)域延伸。

企業(yè)集團(tuán)在達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，集團(tuán)的金融化也不可避免。企業(yè)不僅要有意識(shí)地培育發(fā)展金融業(yè)務(wù)，更要在集團(tuán)層面提升金融能力，加強(qiáng)金融與產(chǎn)業(yè)的協(xié)同，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)和盈利能力。

編輯/晨光

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