戎文華 馬曉雨

關(guān)鍵之年，特殊當(dāng)口，“十三五”收官，“十四五”啟幕，“國(guó)企改革三年行動(dòng)”“對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)”全面推開，國(guó)企改革發(fā)展進(jìn)入全新歷史階段。

要成為一流的企業(yè)，既要有一流的產(chǎn)品、一流的技術(shù)、一流的服務(wù)，最基本的是要有一流的管理。

國(guó)務(wù)院國(guó)資委關(guān)于開展對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)的通知進(jìn)一步明確，加強(qiáng)管理是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的重要保障。

如何從先進(jìn)的管理中要質(zhì)量、要效益、要增長(zhǎng)？

對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)

整體概覽

從2012年的“活動(dòng)”到今年的“行動(dòng)”，從“捂好錢袋子”到“對(duì)標(biāo)世界一流”，從涉及十幾個(gè)方面，到現(xiàn)在涵蓋8大管理領(lǐng)域、34個(gè)核心工作模塊，國(guó)企管理體系和管理能力建設(shè)，組織更加有力、目標(biāo)更加明確、需求更加迫切。

行動(dòng)背景：

近年來，國(guó)有企業(yè)不斷夯實(shí)管理基礎(chǔ)，強(qiáng)化管理創(chuàng)新，企業(yè)管理工作取得積極成效，但與世界一流企業(yè)相比，仍存在管理制度不完備、體系不健全、機(jī)制不完善、執(zhí)行不到位等問題，一定程度上影響了企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和效益。

特別是當(dāng)前，受全球疫情沖擊，世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)低迷，產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈循環(huán)受阻，不確定不穩(wěn)定因素增多，我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)面臨的下行壓力持續(xù)加大，國(guó)有企業(yè)必須通過立足自身苦練內(nèi)功，從先進(jìn)的管理中要質(zhì)量、要效益、要增長(zhǎng)，才能在日益復(fù)雜激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地，才能不斷增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

頂層設(shè)計(jì)：

2012年，《關(guān)于中央企業(yè)開展管理提升活動(dòng)的指導(dǎo)意見》，提出用2年時(shí)間全面開展管理提升活動(dòng)。

2013年，《中央企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)要素指引》，對(duì)如何確定對(duì)標(biāo)的內(nèi)容，明確了12項(xiàng)核心管理要素和1項(xiàng)績(jī)效要素。

2020年，《關(guān)于開展對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)的通知》，對(duì)加強(qiáng)管理體系和管理能力建設(shè)作出了更進(jìn)一步的部署安排。

特點(diǎn)1：廣泛性

本次對(duì)標(biāo)強(qiáng)調(diào)在更為廣泛的領(lǐng)域開展。比如企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對(duì)標(biāo)，是2013年指引沒有涉及的，對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的對(duì)標(biāo)，2013年指引提到了自主品牌，在本次對(duì)標(biāo)管理提升要求中，這個(gè)內(nèi)容只是運(yùn)營(yíng)管理四大核心工作模塊其中一項(xiàng)“營(yíng)銷與服務(wù)對(duì)標(biāo)”中的一個(gè)部分。

特點(diǎn)2：時(shí)代性

本次對(duì)標(biāo)充分體現(xiàn)正在進(jìn)行的國(guó)有企業(yè)改革內(nèi)容，以及強(qiáng)化解決近幾年國(guó)企發(fā)展中的突出問題。

導(dǎo)向1：?jiǎn)栴}導(dǎo)向

對(duì)標(biāo)不是擺擺架子、寫寫本子，更不是以PPT好壞論英雄，寫報(bào)告應(yīng)付，它需要解決國(guó)有企業(yè)面對(duì)的實(shí)際問題，最終要以問題攻克為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這一原則在文件中特別突出。每項(xiàng)內(nèi)容都從解決實(shí)際問題入手，原則、方向都有明確的指向性。比如，對(duì)于投資管理，文件直指要解決“投資決策不科學(xué)”的問題。

導(dǎo)向2：改革導(dǎo)向

國(guó)企改革從集團(tuán)公司的授權(quán)放權(quán)、治理優(yōu)化，到干部任期制和契約化管理、三項(xiàng)制度改革，都是未來三年的關(guān)鍵性改革工程。這些內(nèi)容都成為本次對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)的必要組成部分。

視角1：立體的視角

世界一流并不指某一家企業(yè)，有的企業(yè)可能是世界一流，有一些做法我們要看很多家企業(yè)。

視角2：綜合的視角

對(duì)標(biāo)世界一流，并不是說僅僅把收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)和世界第一企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，而應(yīng)該在管理、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、最佳實(shí)踐、行動(dòng)這些方面進(jìn)行統(tǒng)一的比較。最佳管理才是最終的標(biāo)尺。

視角3：歷史的視角

以GE為例，經(jīng)過100多年的發(fā)展，已成為一個(gè)多元業(yè)務(wù)的巨無霸企業(yè)。以此為參照進(jìn)行比較，就要看其發(fā)展歷程，在成長(zhǎng)環(huán)境、歷史特點(diǎn)和決策進(jìn)程相似的狀態(tài)下作比較，而不能只盯著某一個(gè)歷史階段，或單向的跟今天的GE來做比較。

時(shí)間節(jié)點(diǎn)：

研究部署階段（2020年6-9月）

組織落實(shí)階段（2020年10月-2022年7月）

評(píng)估深化階段（2022年8-12月）

總體要求：

到2022年，國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)基本形成系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、運(yùn)行高效的中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)管理體系，總體管理能力明顯增強(qiáng)，部分企業(yè)管理達(dá)到或接近世界一流水平。

重點(diǎn)任務(wù)：

解決國(guó)有企業(yè)存在的管理制度不完備、管理體系不健全、管理機(jī)制不完善、管理執(zhí)行不到位等核心問題。

實(shí)施路徑：

共涉及8大管理領(lǐng)域、34個(gè)核心工作模塊。其中8大領(lǐng)域包括戰(zhàn)略管理、組織管理、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理、科技創(chuàng)新管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理和信息化管理。

八大重點(diǎn)：

加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，提升戰(zhàn)略引領(lǐng)能力;

加強(qiáng)組織管理，提升科學(xué)管控能力;

加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理，提升精益運(yùn)營(yíng)能力;

加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提升價(jià)值創(chuàng)造能力;

加強(qiáng)科技管理，提升自主創(chuàng)新能力;

加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，提升合規(guī)經(jīng)營(yíng)能力;

加強(qiáng)人力資源管理，提升科學(xué)選人用人能力;

加強(qiáng)信息化管理，提升系統(tǒng)集成能力。

目的意義：

開展對(duì)標(biāo)提升行動(dòng)是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、加快培育世界一流企業(yè)的重要支撐，是有效應(yīng)對(duì)新形勢(shì)新挑戰(zhàn)、主動(dòng)融入“雙循環(huán)”新發(fā)展格局、提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量效益的重要抓手，是盡快補(bǔ)齊短板弱項(xiàng)、夯實(shí)高質(zhì)量發(fā)展基礎(chǔ)的內(nèi)在需要。

強(qiáng)化目標(biāo)引領(lǐng)，強(qiáng)化精準(zhǔn)對(duì)標(biāo)，強(qiáng)化能力建設(shè)，強(qiáng)化體系建設(shè)，盡快補(bǔ)齊短板和弱項(xiàng)，有效增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，推動(dòng)國(guó)有資本和國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大。

對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)八大重點(diǎn)之“加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，提升戰(zhàn)略引領(lǐng)能力”

戰(zhàn)略引領(lǐng)

面對(duì)“百年未有之大變局”，要想更好地適應(yīng)市場(chǎng)巨變，搶占發(fā)展機(jī)遇，國(guó)有企業(yè)必須注重謀篇布局，提升戰(zhàn)略引領(lǐng)能力。

針對(duì)什么？戰(zhàn)略管理意識(shí)不強(qiáng)、投資決策不科學(xué)、主責(zé)主業(yè)不突出、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平不高等問題。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步強(qiáng)化戰(zhàn)略管理意識(shí)，緊緊圍繞落實(shí)國(guó)家戰(zhàn)略和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求，科學(xué)謀劃戰(zhàn)略定位、主攻方向和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，切實(shí)強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃的剛性約束和有效落實(shí)。

路徑：

強(qiáng)化投資管理，健全完善戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)計(jì)劃、投資決策、項(xiàng)目實(shí)施、考核評(píng)價(jià)等緊密銜接的管理體系，實(shí)施投資全周期管理，提高投資的科學(xué)性和有效性;

強(qiáng)化主業(yè)管理，推動(dòng)各類資源要素向主責(zé)主業(yè)集中，嚴(yán)控非主業(yè)投資，加快剝離非主業(yè)非優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，清理處置低效無效資產(chǎn);

強(qiáng)化國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，積極穩(wěn)妥實(shí)施“走出去”，構(gòu)建更加適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要的管理機(jī)制，有序融人世界產(chǎn)業(yè)鏈和創(chuàng)新生態(tài)圈，不斷增強(qiáng)全球話語(yǔ)權(quán)和影響力。

釋義：

“戰(zhàn)略管理”一詞最早由美國(guó)管理學(xué)家伊戈?duì)?，安索夫提出?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略管理，是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。

戰(zhàn)略管理是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性戰(zhàn)略規(guī)劃手段，對(duì)形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，占領(lǐng)市場(chǎng)和獲取最大利潤(rùn)有著不可替代的引領(lǐng)作用。

案例一：

中車唐山——以打造世界一流為目標(biāo)的戰(zhàn)略管控體系建設(shè)

背景：“十二五”之前，包括中車唐山機(jī)車車輛有限公司在內(nèi)的國(guó)內(nèi)軌道交通裝備制造企業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響還比較深，普遍缺乏戰(zhàn)略層面的謀劃，戰(zhàn)略管控也基本上處于探索階段。

“十三五”以來，國(guó)內(nèi)外軌道交通行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，中車唐山公司也迎來了歷史上重要的發(fā)展“黃金期”。

舉措：為適應(yīng)外部環(huán)境變化，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展，中車唐山公司在充分分析所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展條件的基礎(chǔ)上，明確“打造國(guó)際一流的綠色智能人文一體化交通解決方案提供商”戰(zhàn)略定位，大力實(shí)施以打造世界一流為目標(biāo)的戰(zhàn)略管控體系建設(shè)。

首先，中車唐山公司從戰(zhàn)略起點(diǎn)、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略支撐四大關(guān)鍵點(diǎn)入手，編制戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。其次，為保證戰(zhàn)略有效落地，公司從戰(zhàn)略引導(dǎo)、計(jì)劃承接、績(jī)效驅(qū)動(dòng)

三個(gè)層面進(jìn)行推動(dòng)。

成效：通過企業(yè)戰(zhàn)略管控的創(chuàng)新與實(shí)踐，促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。中車唐山公司效益大幅提高，成為200億元企業(yè)，同時(shí)凈利潤(rùn)持續(xù)保持行業(yè)先進(jìn)水平。

案例二：

國(guó)家電投——搶抓“一帶一路”機(jī)遇，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略

背景：2015年12月17日，國(guó)家電力投資集團(tuán)公司成功收購(gòu)太平洋水電公司，使國(guó)家電投第一次在發(fā)達(dá)國(guó)家擁有了大規(guī)模優(yōu)質(zhì)清潔能源、綠地項(xiàng)目和儲(chǔ)備容量。

為深度融入“一帶一路”，進(jìn)一步打開國(guó)外市場(chǎng)，國(guó)家電投以收購(gòu)太平洋水電公司為契機(jī)，制定并實(shí)施了符合企業(yè)實(shí)際的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略。

舉措：首先，根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略部署，充分發(fā)揮國(guó)家電投的協(xié)同優(yōu)勢(shì)和太平洋水電自身的平臺(tái)作用，快速發(fā)展綠地項(xiàng)目，攤薄并購(gòu)溢價(jià)和度電成本。

其次，太平洋水電公司總部財(cái)務(wù)部門成員定期前往中國(guó)以增強(qiáng)兩地之間的溝通，通過持續(xù)不斷的團(tuán)隊(duì)會(huì)議與中方同事保持密切聯(lián)系，同時(shí)針對(duì)不同的業(yè)務(wù)分別設(shè)立工作小組，高效務(wù)實(shí)地開展工作。

同時(shí)，公司還注重保障當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)利益。在建設(shè)蓬塔風(fēng)電項(xiàng)目時(shí)，太平洋水電智利公司加強(qiáng)了與該地區(qū)民眾的合作，成功應(yīng)用了智利能源部頒發(fā)的參與指導(dǎo)方針。

最后，加快文化融合，建立了良好互信關(guān)系。

成效：國(guó)家電投實(shí)現(xiàn)澳洲、巴西、智利三個(gè)市場(chǎng)的同時(shí)開拓，擁有了清潔能源海外業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)良平臺(tái)，為進(jìn)一步開拓海外市場(chǎng)奠定了更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。太平洋水電公司總部財(cái)務(wù)部獲評(píng)集團(tuán)公司先進(jìn)集體稱號(hào)，智利公司榮獲“Carlos Vial Espantoso”最佳勞工實(shí)踐獎(jiǎng)。

案例三：

中電建海投——海外投資項(xiàng)目科學(xué)管控

背景：“一帶一路”倡議為中國(guó)企業(yè)海外投資業(yè)務(wù)發(fā)展提供了重大機(jī)遇。中國(guó)電建集團(tuán)海外投資有限公司海外電力投資涉及規(guī)劃設(shè)計(jì)、投融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)等諸多環(huán)節(jié)，為了避免各環(huán)節(jié)彼此孤立、相互消耗，客觀上要求企業(yè)必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)管控。

舉措：如何實(shí)現(xiàn)對(duì)海外投資項(xiàng)目的科學(xué)管控？作為投資主體，中電建海外投資公司在集團(tuán)的委托與授權(quán)下，以全生命周期規(guī)劃為出發(fā)點(diǎn)，全面統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)項(xiàng)目開發(fā)工作，著力開展海外電力投資產(chǎn)業(yè)鏈一體化應(yīng)用創(chuàng)新。

一方面，分散單一工程承包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，爭(zhēng)取投資業(yè)務(wù)的高收益回報(bào)。

另一方面，業(yè)主、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)單位，同為中國(guó)電建內(nèi)部參與人企業(yè)。通過系統(tǒng)內(nèi)指揮與協(xié)調(diào)，產(chǎn)生“協(xié)同效應(yīng)”，確保資源配置及時(shí)、有效、到位。有效解決委托代理問題，降低交易成本，減少整條產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)耗，帶動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)計(jì)、施工、制造、監(jiān)理等業(yè)務(wù)的海外拓展和整體升級(jí)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方效益最大化和均衡化。

成效：通過實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈一體化創(chuàng)新，項(xiàng)目方案得到持續(xù)優(yōu)化，投資收益全面提升;公司核心競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升。公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)3年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)以上增長(zhǎng)，全面超額完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)目標(biāo)。2014、2015、2016年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、資產(chǎn)總額分別為27.63/31.51/46.56億元、2.86/3.73/4.10億元、152/195.49/273.2億元。有效推動(dòng)中國(guó)電建全球發(fā)展戰(zhàn)略落地實(shí)施。電建海投帶領(lǐng)集團(tuán)參與人企業(yè)

“編隊(duì)出海”，實(shí)現(xiàn)差異化、互補(bǔ)型協(xié)同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化，形成持續(xù)穩(wěn)定的回報(bào)資產(chǎn)，提升集團(tuán)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈向價(jià)值鏈升級(jí)。

創(chuàng)新點(diǎn)：健全海外電力投資產(chǎn)業(yè)鏈一體化管理體系;梳理集團(tuán)內(nèi)部資源，將最適合的優(yōu)質(zhì)資源配置到項(xiàng)目中;科學(xué)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，使投資項(xiàng)目全面受控。

案例四：

中材建設(shè)——以全球競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的國(guó)際市場(chǎng)屬地化經(jīng)營(yíng)模式

背景：近年來，世界經(jīng)濟(jì)波動(dòng)加劇，國(guó)際基建投資增長(zhǎng)乏力，國(guó)際承包工程市場(chǎng)整體表現(xiàn)低迷，國(guó)際水泥工程項(xiàng)目呈現(xiàn)碎片化和競(jìng)爭(zhēng)白熱化的新態(tài)勢(shì)。中材建設(shè)作為在國(guó)際水泥建設(shè)總承包領(lǐng)域充分市場(chǎng)化的專業(yè)工程公司，公司的國(guó)際化發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

舉措：中材建設(shè)有限公司認(rèn)真分析經(jīng)濟(jì)全球化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境變化、企業(yè)自身轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，全面落實(shí)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，形成了獨(dú)具特色的、以全球競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的國(guó)際市場(chǎng)屬地化經(jīng)營(yíng)模式。

在阿爾及利亞等有條件、有市場(chǎng)的國(guó)家，中材建設(shè)將項(xiàng)目公司就地轉(zhuǎn)型，以分（子）公司為載體，以既有工程項(xiàng)目為支撐，深耕傳統(tǒng)水泥市場(chǎng)，積極拓展多元業(yè)務(wù)市場(chǎng)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局，夯實(shí)市場(chǎng)基礎(chǔ)，打造出具有造血功能的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體。

管理屬地化：以發(fā)展為中心，大力推進(jìn)組織精健化;

市場(chǎng)屬地化：以客戶為中心，全面推進(jìn)經(jīng)營(yíng)精益化;

資源屬地化：以區(qū)域?yàn)橹行?，持續(xù)推進(jìn)管理精細(xì)化;

文化屬地化：深度交流融合，塑造公司美譽(yù)形象。

成效：中材建設(shè)在阿爾及利亞實(shí)施屬地化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以來，累計(jì)簽訂項(xiàng)目10個(gè)，有效簽約合同額超過15億美元。

阿爾及利亞區(qū)域通過3年的屬地化發(fā)展，項(xiàng)目成本管理水平不斷提升，區(qū)域內(nèi)項(xiàng)目平均毛利率超過25%，達(dá)到國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，與歐洲主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本接近。區(qū)域?qū)俚鼗?jīng)營(yíng)取得的豐碩成果和良好的經(jīng)濟(jì)效益，支撐了中材建設(shè)近幾年的高速轉(zhuǎn)型發(fā)展。

案例五：

北大荒集團(tuán)——綠水青山就是金山銀山

背景：2018年9月，習(xí)近平總書記視察北大荒集團(tuán)時(shí)強(qiáng)調(diào)，“人無遠(yuǎn)慮必有近憂，北大荒的土質(zhì)要不斷優(yōu)化，不能退化;綠色發(fā)展要有可持續(xù)性，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)不能竭澤而漁?！?/p>

2019年，習(xí)近平總書記在全國(guó)兩會(huì)上再次強(qiáng)調(diào)，“要打好污染防治攻堅(jiān)戰(zhàn)”“探索以生態(tài)優(yōu)先、綠色發(fā)展為導(dǎo)向的高質(zhì)量發(fā)展新路子”。

全面加強(qiáng)生態(tài)文明建設(shè)，不斷提升綠色發(fā)展水平，用綠色發(fā)展提高集團(tuán)活力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，成為北大荒集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展必須面對(duì)的歷史命題。

舉措：北大荒集團(tuán)牢固樹立“綠水青山就是金山銀山”的戰(zhàn)略思想，深化農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，推動(dòng)農(nóng)業(yè)由增產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向提質(zhì)導(dǎo)向。

堅(jiān)持生態(tài)保護(hù)建設(shè)，筑牢農(nóng)業(yè)綠色發(fā)展根基;

堅(jiān)持污染治理環(huán)境整治，推動(dòng)農(nóng)業(yè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展;

實(shí)施現(xiàn)代農(nóng)機(jī)裝備工程，促進(jìn)降耗增效綠色發(fā)展;

強(qiáng)化農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)綠色發(fā)展技術(shù)引領(lǐng);

堅(jiān)持農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，促進(jìn)綠色食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展;

構(gòu)建綠色全產(chǎn)業(yè)鏈模式，努力培育新型國(guó)際糧商。

成效：北大荒集團(tuán)通過推進(jìn)農(nóng)業(yè)綠色發(fā)展實(shí)踐，探索出一條獨(dú)具特色的國(guó)有農(nóng)業(yè)企業(yè)綠色發(fā)展之路，初步實(shí)現(xiàn)了資源節(jié)約、循環(huán)利用、節(jié)能減排、降本增效的目標(biāo)，履行了國(guó)有企業(yè)保障國(guó)家農(nóng)產(chǎn)品供給安全、食品質(zhì)量安全和農(nóng)業(yè)生態(tài)安全的社會(huì)責(zé)任，促進(jìn)了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調(diào)發(fā)展，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和生態(tài)效益。

案例六：

中國(guó)十七冶——沿著價(jià)值鏈尋找企業(yè)發(fā)展新動(dòng)力

背景：當(dāng)前，從供給側(cè)入手的結(jié)構(gòu)性改革已經(jīng)全面展開，通過創(chuàng)新供給結(jié)構(gòu)引導(dǎo)需求結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級(jí)已經(jīng)進(jìn)行，企業(yè)面臨著營(yíng)商環(huán)境變化和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)雙重挑戰(zhàn)?；趯?duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)的深刻分析與解讀，中國(guó)十七冶集團(tuán)進(jìn)一步明確了戰(zhàn)略思路：貫徹中國(guó)特色社會(huì)主義進(jìn)入新時(shí)代總體布局，順應(yīng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，推進(jìn)供給側(cè)改革，打好防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)、精準(zhǔn)脫貧、污染防治三大攻堅(jiān)戰(zhàn)的總趨勢(shì)，再出發(fā)再發(fā)力再創(chuàng)業(yè)。

舉措：以“做冶金建設(shè)的國(guó)家隊(duì)，基本建設(shè)的主力軍，新興產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者，長(zhǎng)期堅(jiān)持走高技術(shù)高質(zhì)量發(fā)展之路”為戰(zhàn)略引領(lǐng)，通過內(nèi)生變革力沿著價(jià)值鏈從供給和需求雙向抓住增量發(fā)展機(jī)會(huì)，深度融入“一帶一路”建設(shè)、長(zhǎng)江經(jīng)濟(jì)帶發(fā)展、京津翼一體化、環(huán)渤海灣經(jīng)濟(jì)圈、江浙滬大灣區(qū)、粵港澳大灣區(qū)區(qū)域;

以19個(gè)國(guó)家級(jí)新區(qū)為核心設(shè)立區(qū)域分公司，形成19個(gè)覆蓋周邊的環(huán)形市場(chǎng);沿著基礎(chǔ)設(shè)施與公共產(chǎn)品、房建與開發(fā)、新型能源、冶金與鋼構(gòu)四條價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)四輪驅(qū)動(dòng)，抓住增量謀發(fā)展;

按照窗口型分公司、區(qū)域市場(chǎng)公司和大區(qū)管理公司三級(jí)區(qū)域市場(chǎng)戰(zhàn)略，以區(qū)域市場(chǎng)覆蓋的增量帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的增量。

理清企業(yè)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，打造新產(chǎn)業(yè)集群，推進(jìn)動(dòng)力變革，形成發(fā)展新動(dòng)能，夯實(shí)持續(xù)發(fā)展“底板”。

成效：通過連續(xù)幾年基于戰(zhàn)略目標(biāo)的滾動(dòng)式調(diào)整和深化改革，中國(guó)十七冶集團(tuán)在加速轉(zhuǎn)型方面做出了成效：由單一冶建施工企業(yè)成長(zhǎng)為集房屋建筑工程、冶金工程、路橋交通工程、市政公用工程、風(fēng)力與太陽(yáng)能發(fā)電工程、環(huán)境保護(hù)、境外工程等EPC工程總承包、裝備制造等為一體的大型綜合性企業(yè);形成了“一體兩翼（一體：安徽總部，兩翼：西南、西北）、挺進(jìn)中原、布局雄安、國(guó)內(nèi)海外、協(xié)同發(fā)展”格局。

對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)八大重點(diǎn)之“加強(qiáng)組織管理，提升科學(xué)管控能力”

科學(xué)管控

跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域、跨層級(jí)......如何讓組織管理更簡(jiǎn)單、更高效？科學(xué)管控，勢(shì)在必行。

針對(duì)什么？總部定位不清晰、機(jī)構(gòu)設(shè)置不匹配、授權(quán)放權(quán)不充分、流程運(yùn)轉(zhuǎn)不順暢、管理方式不合理等問題。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步明確總部職能定位，科學(xué)設(shè)置組織架構(gòu)，探索推行“扁平化”“大部門制”“項(xiàng)目制”管理，建立健全目標(biāo)明確、邊界清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等、精簡(jiǎn)高效的組織體系。

路徑：

分類開展授權(quán)放權(quán)，綜合考慮所出資企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、治理能力、管理基礎(chǔ)等因素，給予不同范圍、不同程度的授權(quán)放權(quán)，全面激發(fā)企業(yè)活力;

完善組織運(yùn)行機(jī)制，進(jìn)一步壓縮管理鏈條、優(yōu)化工作流程，確保組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)、快速響應(yīng);

轉(zhuǎn)變行政化管理方式，依據(jù)股權(quán)關(guān)系，通過法人治理結(jié)構(gòu)，依法履職行權(quán)，提升企業(yè)管理市場(chǎng)化、法治化水平;

加強(qiáng)組織文化建設(shè)，著力培育傳承國(guó)有企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)、體現(xiàn)時(shí)代特征的企業(yè)文化，積極履行社會(huì)責(zé)任，塑造良好企業(yè)形象，不斷增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力和軟實(shí)力。

釋義：

組織管理理論產(chǎn)生于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，其代表人物有美國(guó)的F·W·泰勒、法國(guó)的H·法約爾和德國(guó)的M·韋伯等人。

企業(yè)組織管理是對(duì)企業(yè)管理中建立健全管理機(jī)構(gòu)，合理配備人員，制訂各項(xiàng)規(guī)章制度等工作的總稱。

案例一：

華潤(rùn)燃?xì)狻獰o邊界管理新模式

背景：在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，不可避免要面臨總部管理幅度過大的問題，傳統(tǒng)做法一般采用增加管理層級(jí)來解決這一管理難題，但這也可能帶來組織機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、管理效率低下等問題，削弱企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。華潤(rùn)燃?xì)猓瘓F(tuán)）有限公司在快速發(fā)展的過程中不可避免地遇到同樣問題。

舉措：圍繞“效率、活力、成本”，華潤(rùn)燃?xì)膺M(jìn)行組織變革：吸收無邊界管理模式的精華，結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行深化和延展，創(chuàng)新探索實(shí)踐無邊界管理模式。

引入虛擬大區(qū)這個(gè)管理層級(jí)，虛擬大區(qū)設(shè)大區(qū)總經(jīng)理、職能助理和職能專員三個(gè)角色，其中對(duì)應(yīng)總部九部一室設(shè)立10名專業(yè)兼職助理，各職能板塊視工作內(nèi)容劃分相應(yīng)專業(yè)小組并設(shè)置職能專員，與大區(qū)內(nèi)各成員企業(yè)職能條線同事一起通過項(xiàng)目小組方式開展工作。

虛擬大區(qū)的組織架構(gòu)和組織形式職能精簡(jiǎn)，提升了專業(yè)化程度，滿足了管理幅度大的階段性需求，同時(shí)加強(qiáng)總部對(duì)大區(qū)、成員企業(yè)的管控，有效發(fā)揮內(nèi)部協(xié)同作用，使資源得到最大化利用。

成效：通過8年時(shí)間的實(shí)踐，華潤(rùn)燃?xì)馓剿鞒隽讼鄬?duì)穩(wěn)定的無邊界組織形式，確立了“高效率、有活力、低成本”的管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)規(guī)模和盈利能力的跨越式高質(zhì)量發(fā)展。

案例二：

中電建國(guó)際——三維矩陣式組織的構(gòu)建與管理

背景：2015年底，中國(guó)電建整合集團(tuán)內(nèi)部國(guó)際業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)資源，大力推動(dòng)國(guó)際業(yè)務(wù)集團(tuán)化，將集團(tuán)海外事業(yè)部、中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)國(guó)際工程有限公司、中國(guó)水電顧問集團(tuán)國(guó)際工程有限公司重組整合成立電建國(guó)際公司。

電建國(guó)際公司成立之初，運(yùn)營(yíng)管理面臨諸多問題：公司管理5大洲100多個(gè)國(guó)別市場(chǎng)、外部市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)復(fù)雜和不確定;在建項(xiàng)目超過1000個(gè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)從水電、火電，到交通、房建等等，行業(yè)跨度大、專業(yè)性高;公司從投融資到咨詢?cè)O(shè)計(jì)到工程建設(shè)再到運(yùn)營(yíng)管理全產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)務(wù)種類多，管理復(fù)雜度高。

如何發(fā)揮好新的國(guó)際經(jīng)營(yíng)體系的機(jī)制優(yōu)勢(shì)，按階段建立健全適應(yīng)性組織架構(gòu)，制定更為有力有效的政策措施，不斷提升國(guó)際業(yè)務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化國(guó)際業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為公司重組整合后亟待解決的重要問題。

舉措：電建國(guó)際公司為解決開展國(guó)際業(yè)務(wù)面臨的管理幅度大、行業(yè)跨度大、專業(yè)化程度高等管理難題，積極開展跨多法人主體、跨區(qū)域高效協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部資源的管理創(chuàng)新實(shí)踐，圍繞區(qū)域線、業(yè)務(wù)線和職能線組織資源，實(shí)施前臺(tái)（區(qū)域）、中臺(tái)（專業(yè)）、后臺(tái)（職能）相互協(xié)同的三維立體矩陣式組織管理

模式。將區(qū)域總部定位為主線，實(shí)現(xiàn)公司功能

定位、職責(zé)使命在海外區(qū)域市場(chǎng)的延伸和前移;專業(yè)部門作為支撐點(diǎn)，歸口管理專業(yè)技術(shù)，統(tǒng)一調(diào)配專業(yè)資源，為區(qū)域總部提供專業(yè)支持，與區(qū)域總部協(xié)同配合，實(shí)現(xiàn)專業(yè)資源調(diào)配;職能部門為基礎(chǔ)，實(shí)施“戰(zhàn)略+關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)要素”管控，為集團(tuán)化管控模式打造堅(jiān)實(shí)的保障體系。

通過優(yōu)化制度體系和業(yè)務(wù)流程梳理、改革考核激勵(lì)機(jī)制、組建大項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)等舉措，打破部門間壁壘，建立適應(yīng)矩陣式組織架構(gòu)的管理體系和體制機(jī)制。

成效：中國(guó)電建探索出適用于大型建筑企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的矩陣式管理模式，經(jīng)過兩年運(yùn)行磨合，三維矩陣式管理架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)逐步顯現(xiàn)，六大區(qū)域總部順暢運(yùn)行，和專業(yè)部門實(shí)現(xiàn)了密切配合、高效合作，規(guī)避了傳統(tǒng)組織模式的弊端，配套建立了考核評(píng)價(jià)激勵(lì)體系，打造了國(guó)際業(yè)務(wù)一流團(tuán)隊(duì)，使公司各項(xiàng)工作全面推進(jìn)。

案例三：

福清核電——綠色“華龍一號(hào)”示范工程建設(shè)管理模式

背景：“華龍一號(hào)”不僅是我國(guó)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的三代核電技術(shù)，更是中國(guó)核電“走出去”的主打品牌和先鋒品牌?？茖W(xué)、高效的工程管理能力在“華龍出海”及實(shí)現(xiàn)中國(guó)核電大國(guó)向核電強(qiáng)國(guó)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略任務(wù)中至關(guān)重要。

福建福清核電有限公司采用新技術(shù)和先進(jìn)管理工具，創(chuàng)新實(shí)施綠色“華龍一號(hào)”示范工程建設(shè)管理模式，打造國(guó)際樣板精品工程，進(jìn)一步提升“華龍一號(hào)”國(guó)際影響力。

舉措：“華龍一號(hào)”示范工程充分借鑒核電行業(yè)工程建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)，以“遵守法規(guī)、防治結(jié)合、清潔能源、持續(xù)改進(jìn)”為方針，明確綠色施工管理組織，制定綠色施工推廣方案，實(shí)現(xiàn)“四節(jié)一環(huán)保”全面覆蓋。在充分借鑒核電行業(yè)工程建設(shè)和管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過多次討論、推演，創(chuàng)新采用“業(yè)主負(fù)責(zé)下的工程總承包模式”。以綠色發(fā)展規(guī)劃為引領(lǐng)，逐步打造國(guó)標(biāo)綠色施工示范標(biāo)桿;責(zé)權(quán)明晰、主動(dòng)監(jiān)管，業(yè)主發(fā)揮引領(lǐng)作用;采用TOP10管理和沙盤推演“雙引擎”助推風(fēng)險(xiǎn)管控;行政領(lǐng)導(dǎo)與合同管理雙管齊下、多級(jí)協(xié)調(diào)體系有效運(yùn)作;各領(lǐng)域同

心協(xié)力，多維度管理提升。

成效：在業(yè)主負(fù)責(zé)下的工程總承包模式下，“華龍一號(hào)”示范工程項(xiàng)目管理形成了一整套有效的項(xiàng)目管理體系，實(shí)現(xiàn)了針對(duì)總承包模式工程建設(shè)、調(diào)試、運(yùn)行等立體交叉的綜合性管控，為后續(xù)核電工程建設(shè)提供了可參照的范本，樹立了行業(yè)標(biāo)桿。

“華龍一號(hào)”示范工程總投資將近400億元人民幣，項(xiàng)目的按期投產(chǎn)對(duì)工程成本至關(guān)重要。在項(xiàng)目建設(shè)過程中，通過應(yīng)用新的工程管理模式，消除了安注箱滯后5個(gè)月對(duì)關(guān)鍵路徑的影響，按照收益進(jìn)行測(cè)算，消除了項(xiàng)目9個(gè)億的潛在損失風(fēng)險(xiǎn)。

案例四：

京能集團(tuán)——重組企業(yè)融合改革發(fā)展實(shí)踐

背景：京能集團(tuán)是由六個(gè)市管一級(jí)企業(yè)組成，產(chǎn)業(yè)融合存在“管理不平衡，授權(quán)不充分，融合不徹底”的情況。

火力發(fā)電和清潔能源發(fā)電企業(yè)，由集團(tuán)總部直管，從企業(yè)戰(zhàn)略到生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)實(shí)行全過程管理;后重組整合過來的熱力集團(tuán)和京煤集團(tuán)，基本上采取的是財(cái)務(wù)管控型，不參與企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，在戰(zhàn)略上也未達(dá)到高度統(tǒng)一。

這種情況下，只有突破傳統(tǒng)管控模式的障礙，對(duì)重組企業(yè)管理關(guān)系進(jìn)行科學(xué)、合理的優(yōu)化和調(diào)整，建立平衡管控機(jī)制、理順干部職級(jí)序列、構(gòu)建與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，減少不必要的內(nèi)耗和不同利益主體之間的矛盾沖突，才能實(shí)現(xiàn)京能集團(tuán)管理水平和規(guī)模效益的雙提高。

舉措：京能集團(tuán)自2017年起，經(jīng)過充分調(diào)研、科學(xué)論證和周密部署，在北京市屬國(guó)企中率先開展基于提升內(nèi)生動(dòng)力的融合改革發(fā)展實(shí)踐工作，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力和體制機(jī)制活力。一、確定京能集團(tuán)管控目標(biāo)。明確戰(zhàn)略，專門成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組和八個(gè)工作小組以及一個(gè)融合改革發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，抽調(diào)骨干人員廣泛開展調(diào)研工作，同時(shí)聘請(qǐng)國(guó)際知名咨詢機(jī)構(gòu)提供相關(guān)服務(wù)，制定融合改革發(fā)展總體方案。

二、優(yōu)化集團(tuán)總部和平臺(tái)總部組織機(jī)構(gòu)。建立精簡(jiǎn)高效組織結(jié)構(gòu)，重塑管控模式，理順管理關(guān)系，提升管理效率，優(yōu)化資源配置，激發(fā)企業(yè)活力，實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)、資產(chǎn)、人員的融合。

三、建立健全授權(quán)清單，明晰總部和產(chǎn)業(yè)平臺(tái)、二級(jí)企業(yè)管理界面。京能集團(tuán)的二級(jí)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)定位為專業(yè)化的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，是獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體，是公司的利潤(rùn)創(chuàng)造中心，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的日常管理，負(fù)責(zé)提升專業(yè)化管理水平。

四、統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)，建立上下聯(lián)動(dòng)的考核體系。以“建立科學(xué)分類管理機(jī)制，完善分層責(zé)任傳導(dǎo)機(jī)制，搭建市場(chǎng)化、專業(yè)化對(duì)標(biāo)機(jī)制，完善長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制”為核心，構(gòu)建了“一企一策”的分類考核工作體系，推動(dòng)了京能集團(tuán)提質(zhì)增效和持續(xù)發(fā)展。

五、以信息化為支撐，加強(qiáng)管理流程的整合融合京能集團(tuán)建立了三級(jí)管控體系。

六、加強(qiáng)監(jiān)管，建立京能集團(tuán)統(tǒng)一的監(jiān)管體系。

七、體制機(jī)制實(shí)現(xiàn)新突破，釋放改革紅利。

成效：通過基于提升內(nèi)生動(dòng)力的國(guó)有大型企業(yè)融合改革發(fā)展實(shí)踐，京能集團(tuán)從根本上解決了經(jīng)多次重組而形成的管控模式與發(fā)展需求不適應(yīng)問題，一些困擾企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的問題也得以解決，管控模式、管控水平的大幅提升，管控效率大為增長(zhǎng)，體制機(jī)制活力明顯增強(qiáng)，為京能集團(tuán)持續(xù)健康發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。

案例五：

中船重工——加快動(dòng)力產(chǎn)業(yè)專業(yè)化整合

背景：動(dòng)力產(chǎn)業(yè)是典型的技術(shù)密集型、資本密集型行業(yè)，持續(xù)發(fā)展離不開大規(guī)模資金的長(zhǎng)期持續(xù)投入。為提高動(dòng)力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，中船重工進(jìn)行了重大資產(chǎn)重組，加快動(dòng)力產(chǎn)業(yè)專業(yè)化整合。

舉措：中船重工創(chuàng)造性地籌劃了借助風(fēng)帆股份上市平臺(tái)，組建全球動(dòng)力領(lǐng)域?qū)I(yè)覆蓋面最全、國(guó)內(nèi)自主創(chuàng)新能力最強(qiáng)、“國(guó)內(nèi)龍頭、國(guó)際一流”的動(dòng)力公司。重組完成后，以專業(yè)、高效為原則，通

過統(tǒng)籌業(yè)務(wù)布局、強(qiáng)化研發(fā)生產(chǎn)實(shí)力、加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作，精簡(jiǎn)管理層級(jí)等舉措，對(duì)內(nèi)部所屬七大動(dòng)力板塊進(jìn)行二次梳理，率先推進(jìn)低速柴油機(jī)業(yè)務(wù)整合重組，并積極推進(jìn)化學(xué)動(dòng)力整合重組，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作。

與此同時(shí)，借助混改，充分發(fā)揮杠桿作用出資20.22億元，吸引募集各種外部資本114.40億元，共為中船重工募集配套資金134.82億元，社會(huì)資本占比近85%，加大了混改力度，優(yōu)化了資本結(jié)構(gòu)。

成效：通過資產(chǎn)重組，中船重工形成了涵蓋燃?xì)鈩?dòng)力、蒸汽動(dòng)力、熱氣機(jī)動(dòng)力、化學(xué)動(dòng)力、全電動(dòng)力、民用核動(dòng)力、柴油機(jī)動(dòng)力等七大動(dòng)力業(yè)務(wù)板塊。

重組募集的配套資金中84.15億元用于軍民融合項(xiàng)目建設(shè)，包括船舶動(dòng)力配套件生產(chǎn)能力及軍民融合產(chǎn)業(yè)化園區(qū)建設(shè)、建設(shè)艦船綜合電力推進(jìn)系統(tǒng)及關(guān)鍵設(shè)備、艦船燃?xì)廨啓C(jī)、艦船汽輪機(jī)及推廣應(yīng)用、船用特種發(fā)電機(jī)及柴油機(jī)特種配套、艦船傳動(dòng)及應(yīng)用推廣等12個(gè)項(xiàng)目。

案例六：

葛洲壩三公司——重組企業(yè)特質(zhì)文化塑造

背景：中國(guó)葛洲壩集團(tuán)第三工程有限公司歷經(jīng)過多輪重組，是由原葛洲壩新疆工程局和中國(guó)葛洲壩集團(tuán)股份有限公司西北分公司重組而成。

就重組前的單位載體而言，因其所處的外圍環(huán)境、養(yǎng)成的組織風(fēng)格、擁有的個(gè)體特征不同，必然會(huì)存在巨大的企業(yè)文化差異。若不加以引導(dǎo)、融合，則會(huì)產(chǎn)生文化沖突，對(duì)基礎(chǔ)薄弱、包袱沉重、前進(jìn)乏力的公司而言，無疑是雪上加霜。

企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律是由“人治”向“制度治企”蛻變，再由“制度治企”向“文化治企”蝶變。公司亟需在文化沖突中求同存異、在共謀發(fā)展中文化融合，將企業(yè)治理推向更高層次。

舉措：面對(duì)巨大的文化差異，以誰(shuí)的文化為主導(dǎo)進(jìn)行文化融合？對(duì)于弱弱聯(lián)合的公司，很難從自身找到答案。中國(guó)葛洲壩集團(tuán)第三工程有限公司管理層，在深入研究的基礎(chǔ)上，探索構(gòu)建重組企業(yè)特質(zhì)文化體系。

溯本求源尋求動(dòng)力?；仡櫢髌髽I(yè)在重組前的歷史，在歷史中挖掘精神力量、尋找發(fā)展動(dòng)力。

挖掘同質(zhì)文化基因。公司發(fā)源于清江的國(guó)際戰(zhàn)隊(duì)、三峽的西北戰(zhàn)隊(duì)、邊疆的新疆戰(zhàn)隊(duì)，三支戰(zhàn)隊(duì)因水而生、因水而興、因水而困。公司挖掘出其與生俱來?yè)碛忻黠@水質(zhì)特征的“海納百川”“百折不撓”“厚德載物”文化基因。

系統(tǒng)推進(jìn)文化融合。公司用發(fā)展的眼光、系統(tǒng)的思維，從方向、基礎(chǔ)、動(dòng)力3個(gè)維度推進(jìn)文化融合。

確立共同價(jià)值追求。在遵循歷史性、人本性、復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性、有機(jī)性原則，在繼承弘揚(yáng)和廣泛征集的基礎(chǔ)上，公司經(jīng)總結(jié)、整合、提煉，公司與全體職工共同訂立了“開放包容、嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、誠(chéng)信卓越”的特質(zhì)文化。

成效：消除了文化差異，牢固樹立了“合作共贏”理念，追求健康可持續(xù)發(fā)展成為共識(shí)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)行管理系統(tǒng)推進(jìn)。特別是通過對(duì)特質(zhì)文化的遵守、踐行和塑造，公司豐富了精神文化的載體，由“制度治企”向“文化治企”蝶變。

對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)八大重點(diǎn)之“加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理，提升精益運(yùn)營(yíng)能力”

精益運(yùn)營(yíng)

精益已成為國(guó)有企業(yè)管理工作的重點(diǎn)。越來越多的國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)精益理念，精簡(jiǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，正朝著“精益企業(yè)”的方向前進(jìn)。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步樹立全員參與、協(xié)同高效、持續(xù)改善的精益管理理念，將精益管理運(yùn)用到研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、營(yíng)銷服務(wù)等全流程全鏈條，以最小資源投入，創(chuàng)造更多更大價(jià)值。

路徑：

加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)各要素進(jìn)行合理有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的安全、優(yōu)質(zhì)、高效、環(huán)保、低耗和均衡;

著力優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，持續(xù)提升采購(gòu)的集約化、規(guī)范化、信息化、協(xié)同化水平，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)和全生命周期總成本最低;

完善營(yíng)銷管理和用戶服務(wù)體系，科學(xué)制訂營(yíng)銷策略，創(chuàng)新服務(wù)模式，不斷提升服務(wù)質(zhì)量和品牌形象，提高客戶忠誠(chéng)度和滿意度。

釋義：

精益生產(chǎn)的管理方式，稱精益管理。

精益生產(chǎn)最早是由美國(guó)麻省理工學(xué)院提出，他們?cè)谝豁?xiàng)名為“國(guó)際汽車計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中，通過大量調(diào)查對(duì)比發(fā)現(xiàn)，豐田的生產(chǎn)組織、管理方式是最適合現(xiàn)代制造業(yè)的生產(chǎn)方式，稱之為精益生產(chǎn)。

隨著精益生產(chǎn)拓展到整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流，精益管理也不再限于生產(chǎn)管理，而是拓展到研發(fā)、設(shè)計(jì)、技術(shù)、供應(yīng)、設(shè)備、銷售等各個(gè)層面。

案例一：

中核集團(tuán)——全產(chǎn)業(yè)鏈成本精益管理體系建設(shè)

背景：當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速度發(fā)展階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)正在深刻影響和改造著制造、能源、材料等產(chǎn)業(yè)。

國(guó)際核電市場(chǎng)在深刻調(diào)整中復(fù)蘇乏力，風(fēng)電、光電等新能源規(guī)模迅速擴(kuò)大、技術(shù)瓶頸不斷突破，核能發(fā)展面臨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng);核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展存在不平衡不充分的矛盾，在發(fā)展方式、結(jié)構(gòu)優(yōu)化和動(dòng)力轉(zhuǎn)換上面臨挑戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。

在新環(huán)境、新形勢(shì)下，中核集團(tuán)需要練好“內(nèi)功”，向管理要效益，向成本要空間，積極開展成本管理，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和以保持快速度、高質(zhì)量的發(fā)展。

舉措：近年來，中核集團(tuán)高度重視成本管理工作，充分利用全產(chǎn)業(yè)鏈上下游管控優(yōu)勢(shì)，不斷創(chuàng)新管理理念，營(yíng)造成本節(jié)約文化，完善管理體系，強(qiáng)化“兩金”管控，著力降杠桿、減負(fù)債，嚴(yán)格項(xiàng)目成本管控，強(qiáng)化成本考核激勵(lì)，積累了一定的成本管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。具體有八個(gè)方面措施：樹立成本管控文化;健全成本管理制度;完善成本管理體系;嚴(yán)格生產(chǎn)成本管控;提升資產(chǎn)盈利能力;控制管理費(fèi)用支出;降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用;強(qiáng)化成本考核激勵(lì)等。

成效：目前，中核集團(tuán)成本管理工作取得初步成效，天然鈾成本，鈾轉(zhuǎn)化、分離功、核燃料元件成本和核電單位售電成本持續(xù)下降，精益管理文化深入人心，成本管控隊(duì)伍逐漸完善，為全面提升核工業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

案例二：

內(nèi)蒙古一機(jī)——?jiǎng)澬『怂銌卧木娉杀竟芾眢w系

背景：隨著軍品價(jià)格改革的不斷深入，提升科研目標(biāo)價(jià)格的測(cè)算和產(chǎn)品成本核算、控制工作，成為內(nèi)蒙古第一機(jī)械集團(tuán)有限公司的一項(xiàng)重點(diǎn)。當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)仍然處于國(guó)際金融危機(jī)后的深度調(diào)整期，一機(jī)集團(tuán)主動(dòng)進(jìn)行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，是促進(jìn)公司持續(xù)高效優(yōu)質(zhì)發(fā)展的需要，是提升公司發(fā)展的動(dòng)力，使得公司發(fā)展更加符合市場(chǎng)的要求。

舉措：內(nèi)蒙古一機(jī)集團(tuán)從制度建設(shè)、指標(biāo)分解、過程檢查、亮點(diǎn)推廣、考核反饋等具體方面，開展劃小核算單元工作，并確立了“三年打基礎(chǔ)，兩年上水平”的目標(biāo)，即2014年在6家單位試點(diǎn)推行，2015年全面推廣，2016年完善提高，2017-2018年提質(zhì)增效。

各分子公司通過劃小核算單元工作，各公司將成本細(xì)分到作業(yè)，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈;將刀具費(fèi)用核算到個(gè)人，節(jié)約成本百萬元以上;設(shè)備管理信息化，修理費(fèi)連續(xù)10年不增長(zhǎng);將精益成本融入生產(chǎn)線建設(shè)，生產(chǎn)效率提高一倍以上;總裝單位進(jìn)行單臺(tái)成本歸集，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)核算的有效結(jié)合。

集團(tuán)公司持續(xù)開展劃小核算單元管理專項(xiàng)工作，初步構(gòu)建了基于數(shù)據(jù)共享的價(jià)值型管理會(huì)計(jì)體系，財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值效果突顯。

成效：內(nèi)蒙古一機(jī)集團(tuán)通過劃小核算單元1212個(gè)，使精益成本高效融入生產(chǎn)線，效率效益得到快速提升。集團(tuán)累積增加經(jīng)濟(jì)效益1億元以上，各核算單元節(jié)約成本上百萬元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

案例三：寶石機(jī)械——黨建引領(lǐng)精益企業(yè)建設(shè)

背景：針對(duì)重生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)輕黨建，黨建工作形式單一、流于形式，黨務(wù)干部抓工作缺乏方法，主動(dòng)性創(chuàng)新性不強(qiáng)，寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司黨委進(jìn)一步加強(qiáng)黨建工作，以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)精益企業(yè)建設(shè)。

舉措：寶石機(jī)械公司黨委發(fā)揮黨委領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，把提高企業(yè)效益、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值作為黨組織工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，以企業(yè)改革發(fā)展成果檢驗(yàn)黨組織的工作和戰(zhàn)斗力，將精益管理作為實(shí)現(xiàn)升級(jí)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略工程，堅(jiān)定不移推進(jìn)精益企業(yè)建設(shè)。

發(fā)揮基層黨組織的組織優(yōu)勢(shì)、組織功能、組織力量，實(shí)施精準(zhǔn)獎(jiǎng)懲，激發(fā)基層改善潛能，筑牢精益改善群眾基礎(chǔ)，培育持續(xù)改善文化，形成了公司、基層單位、員工微改善“三級(jí)改善”機(jī)制，匯聚起打造精益企業(yè)的強(qiáng)大合力。

聚焦思想、組織、隊(duì)伍、制度建設(shè)精準(zhǔn)發(fā)力，營(yíng)造輿論氛圍，提供資源保障，為精益企業(yè)建設(shè)奠定了堅(jiān)強(qiáng)基礎(chǔ)。

深入落實(shí)制造強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略，堅(jiān)持黨建工作圍繞精益企業(yè)精準(zhǔn)發(fā)力，推動(dòng)技術(shù)、人才、資金等資源向精益管理集中，把黨建工作轉(zhuǎn)化為推動(dòng)精益管理上水平的力量源泉，強(qiáng)化推動(dòng)主業(yè)發(fā)展、推動(dòng)自創(chuàng)新、推動(dòng)結(jié)構(gòu)調(diào)整、推動(dòng)深化改革能力，公司盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力不斷增強(qiáng)。

成效：兩年多以來，寶石機(jī)械實(shí)施各類改善1486項(xiàng)，主導(dǎo)產(chǎn)品制造周期縮短11.7%，設(shè)備故障率下降11.4%，在制品占用降低14%，總成本同比下降5%，直接降本增效8622萬元。

案例四：

黑龍江移動(dòng)——全員參與的降本增效閉環(huán)管理體系

背景：在移動(dòng)用戶高普及率、“提速降費(fèi)”、行業(yè)同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)、收入增長(zhǎng)乏力但資本開支需求居高不下的背景下，通訊企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力和利潤(rùn)壓力凸顯。中國(guó)移動(dòng)黑龍江公司立足“一切成本皆可控”的原則，聚焦“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、精管理”，堅(jiān)持“有保有壓有控”，創(chuàng)新機(jī)制，構(gòu)建分線條管理、全員參與的降本增效閉環(huán)管理體系。

舉措：以“一切成本皆可控”“倒逼運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型”為導(dǎo)向，通過五個(gè)明確，統(tǒng)籌推進(jìn)降本增效落地實(shí)施。

明確組織、權(quán)責(zé)利對(duì)等，建立降本增效組織機(jī)構(gòu);明確方向，堅(jiān)持有保有壓有控;明確路徑，以“降本是手段、增效是目的”為基礎(chǔ);全員參與、明確基礎(chǔ);階段復(fù)盤、明確成效、閉環(huán)激勵(lì)。

成效：2019年1-5月，通過“轉(zhuǎn)方式”“調(diào)結(jié)構(gòu)”“精管理”等各項(xiàng)措施，公司付現(xiàn)成本（市場(chǎng)費(fèi)用、網(wǎng)絡(luò)成本和行政管理費(fèi)用）較2018年同期下降3.9億元，完成全年壓降目標(biāo)的47%，超過時(shí)間進(jìn)度5.6PP。在推進(jìn)降本增效的基礎(chǔ)上，公司網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和滿意度還保持不斷提升的良好態(tài)勢(shì)。

創(chuàng)新點(diǎn)：降本增效“目標(biāo)”“手段”的創(chuàng)新;創(chuàng)新性地提出了“四本聯(lián)動(dòng)”的概念并應(yīng)用到實(shí)踐中;首創(chuàng)“效益評(píng)估模型”并固化到OA流程中;創(chuàng)新性地將員工“金點(diǎn)子”論壇與公司降本增效工作結(jié)合起來;建立了降本增效的“目標(biāo)、方案、過程監(jiān)控、結(jié)果激勵(lì)”的閉環(huán)管理體系。

案例五：

東方日立——基于精益生產(chǎn)的管理體系創(chuàng)新

背景：“十三五”以來，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，電力、鋼鐵、水泥等工業(yè)行業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)沖擊，2018年，東方電氣集團(tuán)下發(fā)《精益管理推進(jìn)行動(dòng)方案》，要求所屬各企業(yè)扎實(shí)開展精益管理，夯實(shí)筑牢集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)“兩化融合”和高質(zhì)量發(fā)展的精益管理基礎(chǔ)，推動(dòng)發(fā)展質(zhì)量、效率、動(dòng)力三大變革。

舉措：東方日立以提升質(zhì)量效益為主線，大力推進(jìn)深化改革，扎實(shí)推進(jìn)精益生產(chǎn)工作，多措并舉提質(zhì)增效。

一、打破機(jī)制障礙，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)建立以項(xiàng)目管理為核心的管理機(jī)構(gòu)。公司以項(xiàng)目管理為核心，圍繞價(jià)值創(chuàng)造流程，對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)性重建，打造了“三部三中心”的精干化組織機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)數(shù)量由10個(gè)減少到6個(gè)。二、文化先行，統(tǒng)一思想，建立精益文

化基礎(chǔ)。精益管理強(qiáng)調(diào)的是一種思維模式，東方日立在精益生產(chǎn)推行的過程中，努力營(yíng)造濃厚的文化氛圍。

三、整合業(yè)務(wù)流程，建立以企業(yè)價(jià)值鏈為依托的精益平臺(tái)。

四、以“JIT（準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)）”和“識(shí)別消除不增值工序”為思路，精準(zhǔn)發(fā)力，有效開展工作。

五、以人為本，遵循“S>Q>D>C”安全第一原則，實(shí)現(xiàn)5S標(biāo)準(zhǔn)化成效。

成效：通過實(shí)施精益化生產(chǎn)管理，東方日立在外部環(huán)境復(fù)雜多變，行業(yè)形勢(shì)普遍下滑的大背景下，順利實(shí)現(xiàn)“訂單、收入、利潤(rùn)”的持續(xù)增長(zhǎng)。2019年1-9月，公司新增訂單同比增長(zhǎng)41.59%，營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)15.63%，利潤(rùn)總額同比增長(zhǎng)247.04%，工業(yè)總產(chǎn)值同比增長(zhǎng)48%。

案例六：

白銀有色——單元成本分析精細(xì)化管理

背景：完成破產(chǎn)重組和引進(jìn)中信戰(zhàn)略投資后，白銀有色邁開了大規(guī)模投資改造的步伐，進(jìn)入到跨越轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻。

面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)低迷和有色金屬價(jià)格下跌帶來的市場(chǎng)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，公司以往松散的原有的成本核算體系、傳統(tǒng)的成本觀念、粗放式成本管理方法己經(jīng)不能適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。特別是隨著公司自有礦產(chǎn)資源枯竭、采選成本增加、生產(chǎn)組織難度增大，同時(shí)固定成本增加，水電、汽價(jià)格的政策性上調(diào)給企業(yè)降低成本增加了難度。

舉措：基于低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、全價(jià)值鏈管理尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和全要素挖潛降本的需要，白銀有色集團(tuán)股份有限公司探索和完善單元成本分析法，建立起一套具有自身特色的單元成本分析精細(xì)化管理模式。

以構(gòu)建體制機(jī)制保障、價(jià)值鏈流程優(yōu)化再造、搭建網(wǎng)絡(luò)信息化平臺(tái)、改善計(jì)量設(shè)施等為前置條件，將成本核算的核心集中在價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，通過對(duì)每個(gè)作業(yè)單元成本制定標(biāo)準(zhǔn)，開展核算分析，并圍繞發(fā)現(xiàn)和消除作業(yè)鏈上的不增值作業(yè)單元，從源頭上控制成本。

通過建立預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、分析一條龍的單元成本管理模式，將各分子公司成本管理由以往的總額控制轉(zhuǎn)變?yōu)閱卧刂?，?shí)現(xiàn)了責(zé)任成本由事后發(fā)現(xiàn)到過程發(fā)現(xiàn)，成本控制由事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程控制。

通過健全單元成本考核激勵(lì)機(jī)制和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，確保單元成本分析法有效推進(jìn)，為加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作、提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力和提高盈利能力做出新的探索。

成效：“單元成本分析法”的應(yīng)用，讓企業(yè)管理者對(duì)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的實(shí)際耗用有了準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，并且找準(zhǔn)了成本管理的控制點(diǎn)、漏點(diǎn)、難點(diǎn)和薄弱環(huán)節(jié)。通過加大投入、軟硬件建設(shè)，創(chuàng)新思路、方法和措施，以及逐項(xiàng)有針對(duì)性的管理和改善，使成本管理工作得到加強(qiáng)，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力持續(xù)提升。

對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)八大重點(diǎn)之“加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，提升價(jià)值創(chuàng)造能力”

價(jià)值創(chuàng)造

隨著國(guó)企改革不斷向縱深推進(jìn)，許多行業(yè)都需要重新構(gòu)筑一種更適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的全新的財(cái)務(wù)管理體系——價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系。不同性質(zhì)的企業(yè)面臨的

財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造管理的核心并不相同。

針對(duì)什么？集團(tuán)財(cái)務(wù)管控薄弱、“兩金”規(guī)模較大、資金使用效率不高、資本運(yùn)營(yíng)能力不足等問題。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步構(gòu)建一體化財(cái)務(wù)管控體系，深入推進(jìn)資金集中統(tǒng)一管理，完善全面預(yù)算管理和財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息貫通和管控落地。

路徑：

充分挖掘和有效利用財(cái)務(wù)資源，持續(xù)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化“兩金”管控、加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，不新提高資源配置效率;

建立健全資本管理體系，有效利用多層次資本市場(chǎng)，通過股權(quán)運(yùn)作、并購(gòu)重組、基金投資、培育孵化等方式，提高資本的流動(dòng)性和回報(bào)率，促進(jìn)國(guó)有資本保值增值;

加強(qiáng)市值管理，依托上市公司平臺(tái)有效整合資源、盤活存量資產(chǎn)，提高上市公司透明度，不斷提升價(jià)值創(chuàng)造能力。

釋義：

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。管理的核心是決策，而資源、信息和管控手段是決策的基礎(chǔ)。

“大數(shù)據(jù)”理念、大數(shù)據(jù)處理技術(shù)以及大數(shù)據(jù)管理三者共同締造的大數(shù)據(jù)時(shí)代，不僅變革了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的理念，改變了企業(yè)中財(cái)務(wù)管理職能的定位，多樣化了財(cái)務(wù)管控路徑和模式，也將意味著未來的3到5年，將是中國(guó)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理變革上的一個(gè)高速調(diào)整期——“創(chuàng)造價(jià)值、維護(hù)價(jià)值”。

案例一：

中國(guó)石油——綜合性國(guó)際能源公司外匯資金集中管理體系

背景：近年來，中國(guó)石油圍繞“一帶一路”重點(diǎn)布局，海外業(yè)務(wù)得到飛速發(fā)展。然而，受國(guó)際油價(jià)激蕩，資源國(guó)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境不穩(wěn)定和金融法律體系不健全的影響，貨幣貶值等風(fēng)險(xiǎn)凸顯。

中國(guó)石油面臨的外匯資金管理復(fù)雜度遠(yuǎn)大于其它國(guó)際石油公司：上游投資業(yè)務(wù)合同模式多樣，產(chǎn)品分成合同、礦稅制合同、回購(gòu)合同、服務(wù)合同等;全資、控股、參股以及50：50等不同股權(quán)形式共存，股權(quán)層級(jí)多;經(jīng)營(yíng)地與注冊(cè)地分離，業(yè)務(wù)鏈條長(zhǎng)，上游油氣投資項(xiàng)目拉動(dòng)中下游煉化、管道、貿(mào)易、銷售終端等業(yè)務(wù)，甚至還有后勤保障業(yè)務(wù)。

原有的外匯資金集中管理模式受到挑戰(zhàn)，

也沒有其他現(xiàn)成可參考使用的模式。

舉措：中國(guó)石油自行研究探索，在原有外匯資金集中管理基礎(chǔ)上，創(chuàng)新集中模式，形成了以一個(gè)平臺(tái)、三個(gè)集中、八個(gè)統(tǒng)一和N種模式為特色的、符合中國(guó)石油海外業(yè)務(wù)實(shí)際的外匯資金集中管理體系。

構(gòu)建外匯資金集中管運(yùn)體系過程中，中國(guó)石油分別在北京、香港、迪拜、新加坡等地設(shè)立資金池，初步實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)外、本外幣資金統(tǒng)籌調(diào)配。

成效：集團(tuán)整體外匯資金集中度逐年上升，2019年已達(dá)到90%以上。

案例二：

中國(guó)煤科——價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理實(shí)踐

背景：價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作向現(xiàn)代財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要方向，是適應(yīng)財(cái)務(wù)管理國(guó)際新趨勢(shì)的順勢(shì)之選。同時(shí)，隨著信息化技術(shù)的廣泛應(yīng)用，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了技術(shù)支撐。

做法：基于對(duì)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的全新認(rèn)識(shí)，中國(guó)煤科從財(cái)務(wù)管理理念的提升入手，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理方式，在財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型和財(cái)務(wù)管理變革上，嘗試推進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系。

通過向財(cái)務(wù)人員灌輸價(jià)值創(chuàng)造理念，加強(qiáng)培訓(xùn)教育，為財(cái)務(wù)人員指明轉(zhuǎn)型方向，為構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理提供動(dòng)力。

通過構(gòu)建財(cái)務(wù)支持服務(wù)決策的機(jī)制，明確了價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)的工作著力點(diǎn)。

通過規(guī)范數(shù)據(jù)生產(chǎn)和處理工作，提高了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化程度，為提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息奠定了基礎(chǔ)。

通過深入分析各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，不斷挖掘各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)價(jià)值增值的潛能，提高財(cái)務(wù)管理的附加值。

通過提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)分析報(bào)告，為管理者的決策活動(dòng)提供了有力的支撐。

成效：通過價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理實(shí)踐，中國(guó)煤科財(cái)務(wù)部門充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的服務(wù)保障能力，以及對(duì)決策的支撐能力，更好地推動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造;較好地化解了投資、融資、擔(dān)保以及其他高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)中激增的風(fēng)險(xiǎn);對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)，提供支持和保障。

案例三：

中車時(shí)代電氣——以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系建設(shè)

背景：隨著國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，株洲中車時(shí)代電氣股份有限公司以往的全面預(yù)算管理從管理理念、控制策略到信息系統(tǒng)功能等方面，都已經(jīng)無法滿足戰(zhàn)略落地、資源平衡、精細(xì)管控的要求。

舉措：公司圍繞“組織高效化、經(jīng)營(yíng)全球化”的發(fā)展目標(biāo)，在經(jīng)營(yíng)管理理念、組織架構(gòu)、管控模式等方面進(jìn)行變革與提升，探索實(shí)施以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系建設(shè)。

公司從頂層設(shè)計(jì)牽引業(yè)務(wù)活動(dòng)開展，打通了“戰(zhàn)略規(guī)劃—目標(biāo)舉措—項(xiàng)目活動(dòng)—計(jì)劃預(yù)算—資源平衡—到執(zhí)行監(jiān)控與分析—績(jī)效考核—規(guī)劃目標(biāo)調(diào)整優(yōu)化”的全流程管理主線。

通過整合公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)、信息以及資金，對(duì)資源進(jìn)行有效配置，打通了職能管理壁壘，使得各個(gè)部門之間高度協(xié)同，更加有效地貫徹落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到降本增效、管理提升、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的目的。

成效：通過全面預(yù)算管理體系建設(shè)，公司進(jìn)一步提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力與價(jià)值創(chuàng)造能力。既有市場(chǎng)得到鞏固，城軌產(chǎn)品獲得了30個(gè)城市的173個(gè)國(guó)內(nèi)批量應(yīng)用項(xiàng)目，2017-2018年城軌牽引系統(tǒng)市場(chǎng)占有量穩(wěn)居國(guó)內(nèi)第一。同時(shí)，新獲美國(guó)、澳大利亞、新加坡、土耳其、馬拉西亞、尼日利亞等近20個(gè)海外項(xiàng)目訂單。

案例四：

中交二公院——基于價(jià)值創(chuàng)造的智能化業(yè)財(cái)融合體系建設(shè)

背景：中交集團(tuán)“十三五”總體發(fā)展規(guī)劃提出要全面推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)，增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造力，提高決策能力和管理效率。中交第二公路勘察設(shè)計(jì)研究院有

限公司在推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化工作上的探索，提高了公司財(cái)務(wù)管理水平，但是離公司財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)仍有差距，尤其是隨著公司多元化和規(guī)?；l(fā)展，管理層對(duì)財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)分析和決策支持等價(jià)值創(chuàng)造的能力要求越來越高，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和管理模式逐漸凸顯不足。

舉措：中交二公院提出要建立“經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)”和“發(fā)展管理”兩大責(zé)任體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略管控能力，樹立“價(jià)值創(chuàng)造”理念，不斷提高管理水平。針對(duì)發(fā)展管理責(zé)任體系，中交二公院進(jìn)一步提出要推動(dòng)“市場(chǎng)”和“管理”兩個(gè)協(xié)同，強(qiáng)調(diào)管理部門與生產(chǎn)部門的協(xié)同，并通過信息化平臺(tái)支撐進(jìn)一步推動(dòng)管理會(huì)計(jì)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)

業(yè)財(cái)融合發(fā)展。對(duì)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)設(shè)計(jì)，

成立財(cái)務(wù)共享中心和財(cái)務(wù)管理中心，將會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理職能分離，解放更多財(cái)務(wù)人員從事高附加值工作，向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)甚至戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。通過建設(shè)具有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)鮮明

特色的財(cái)務(wù)共享中心，建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的核算中心和財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)，提高會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化水平。

同時(shí)，以搭建財(cái)務(wù)共享中心為契機(jī)，結(jié)合“低影響、高效率”的數(shù)據(jù)處理原則，將組織-部門-人員、往來單位、工程項(xiàng)目、收款確認(rèn)、分包付款、保證金管理、資產(chǎn)管理等七大業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集成對(duì)接，并滿足用戶單點(diǎn)登錄與移動(dòng)審批方式，打通業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享。

成效：一方面，提升了財(cái)務(wù)管控能力，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)管理職能;另一方面，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新，使財(cái)務(wù)工作向業(yè)務(wù)端融合，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造，更好地支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略。

創(chuàng)新點(diǎn)：貼合勘察設(shè)計(jì)企業(yè)特色的管理方案;“低影響、高效率”的數(shù)據(jù)處理方案;創(chuàng)新運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具，嵌入業(yè)財(cái)兩大系統(tǒng)集成方案;重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)，形成11項(xiàng)計(jì)算機(jī)軟件著作權(quán)。

案例五：

國(guó)網(wǎng)浙江電力——以提升“四大服務(wù)能力”為導(dǎo)向的智能財(cái)務(wù)監(jiān)督體系

背景：在電力市場(chǎng)化改革不斷深化、國(guó)資國(guó)企監(jiān)管趨嚴(yán)趨緊、行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下，電網(wǎng)企業(yè)面臨著由外到內(nèi)的壓力和動(dòng)力，財(cái)務(wù)監(jiān)督是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中最直接、最緊密、最有效的自我監(jiān)督、自我診斷、自我規(guī)范、自我提升的手段，但傳統(tǒng)財(cái)務(wù)監(jiān)督仍然存在與企業(yè)戰(zhàn)略管理融合不足、決策支撐能力受限、業(yè)財(cái)協(xié)同缺乏抓手、監(jiān)督方式方法落后等問題。

舉措：面對(duì)新形勢(shì)，財(cái)務(wù)部門如何轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)理念，結(jié)合新興技術(shù)，創(chuàng)新監(jiān)督手段，強(qiáng)化監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)管控職責(zé)，打造更專業(yè)、更智能、更規(guī)范的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，從而增強(qiáng)適應(yīng)監(jiān)管與服務(wù)戰(zhàn)略能力，努力平衡效率風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)公司管理和價(jià)值提升，成為迫在眉睫的問題。

國(guó)網(wǎng)浙江省電力通過構(gòu)建監(jiān)督規(guī)則新體系、引入在線監(jiān)督新方法、搭建智能稽核新平臺(tái)、創(chuàng)新監(jiān)督工作新機(jī)制，圍繞提升財(cái)務(wù)“服務(wù)戰(zhàn)略、服務(wù)管理、服務(wù)業(yè)務(wù)、服務(wù)監(jiān)管”四大能力，實(shí)現(xiàn)風(fēng)控監(jiān)督由“價(jià)值守護(hù)”向“價(jià)值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，由“多維管控”向“聚力賦能”轉(zhuǎn)變，由“合規(guī)引領(lǐng)”向“融合共進(jìn)”轉(zhuǎn)變，由“事后監(jiān)督”向“智能先見”轉(zhuǎn)變，逐步推動(dòng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理從“精準(zhǔn)風(fēng)控”邁入

“智慧風(fēng)控”時(shí)代。

成效：截至2019年9月，國(guó)網(wǎng)浙江電力常態(tài)化應(yīng)用智能稽核平臺(tái)在線監(jiān)督檢查并進(jìn)行閉環(huán)整改，共計(jì)避免損失約3520萬元，杜絕低效無效投資約3.8億元。

智能財(cái)務(wù)監(jiān)督推動(dòng)業(yè)務(wù)前端優(yōu)化內(nèi)部控制流程67處，發(fā)現(xiàn)整改問題38類、7563個(gè)，其作為風(fēng)險(xiǎn)管理的強(qiáng)有力工具，在深化內(nèi)部控制建設(shè)的同時(shí)從本質(zhì)上提升了公司管理水平和管理效益。

案例六：

紫金礦業(yè)——依托“一帶一路”構(gòu)建全球資金管理體系

背景：近年來，隨著紫金礦業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定發(fā)展及國(guó)際化戰(zhàn)略的快速推進(jìn)，下屬權(quán)屬企業(yè)不斷增多、地域分布向全球延伸，資金管理難度持續(xù)提升，資金統(tǒng)籌管理的需求變得愈加迫切。

做法：紫金礦業(yè)集團(tuán)結(jié)合實(shí)際，以盤活集團(tuán)內(nèi)資金、滿足全球融資需求、加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)防控為主要內(nèi)容，創(chuàng)新地構(gòu)建起“一個(gè)中心、兩個(gè)通道、三個(gè)平臺(tái)”的全球資金管理體系。

通過授權(quán)平臺(tái)實(shí)施資金管理及以計(jì)劃財(cái)務(wù)部為集團(tuán)主管部門開展監(jiān)督、考核及對(duì)重大事項(xiàng)的決策，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)對(duì)資金整體把控與提高資金管理積極性、專業(yè)性的統(tǒng)一，集權(quán)與分權(quán)管理得到結(jié)合，兩者優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮。

資金集中管理體系的輻射帶動(dòng)作用也持續(xù)發(fā)揮，規(guī)范性增強(qiáng)、信用風(fēng)險(xiǎn)防控效果改善、系統(tǒng)操作風(fēng)險(xiǎn)減少、“一帶一路”資金管控顯初步成果。

成效：通過利用境內(nèi)外資金管理平臺(tái)，加強(qiáng)內(nèi)部資金管理，紫金礦業(yè)集團(tuán)每年可節(jié)約利息費(fèi)用、匯兌成本、利息稅費(fèi)等支出約3.96億元。

對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)八大重點(diǎn)之“加強(qiáng)科技管理，提升自主創(chuàng)新能力”

自主創(chuàng)新

緊緊牽住核心技術(shù)自主創(chuàng)新這個(gè)“牛鼻子”，突破前沿技術(shù)，解決“卡脖子”問題，是國(guó)有企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

針對(duì)什么？關(guān)鍵核心技術(shù)受制于人、創(chuàng)新效率不高、科技領(lǐng)軍人才不足、創(chuàng)新體制機(jī)制有待完善等問題。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步加強(qiáng)科技創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃，強(qiáng)化新興技術(shù)和戰(zhàn)略必爭(zhēng)領(lǐng)域前瞻性布局，加大研發(fā)投入，提升知識(shí)產(chǎn)權(quán)工作水平，打造長(zhǎng)板優(yōu)勢(shì)。

路徑：

完善技術(shù)創(chuàng)新體系，形成基礎(chǔ)研究、應(yīng)用基礎(chǔ)研究、技術(shù)創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化及高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化相配套的梯次研發(fā)體系，加強(qiáng)高水平研發(fā)平臺(tái)建設(shè)，加快突破一批關(guān)鍵核心技術(shù);

提高協(xié)同創(chuàng)新水平，加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研用合作，積極融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，推進(jìn)國(guó)企創(chuàng)新聯(lián)合體建設(shè)，打造高水平雙創(chuàng)平臺(tái)，組建共性技術(shù)研發(fā)平臺(tái)和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟;

完善體制機(jī)制，強(qiáng)化創(chuàng)新考核引導(dǎo)，健全人才引進(jìn)培養(yǎng)評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化，營(yíng)造良好創(chuàng)新生態(tài)。

釋義：

自主創(chuàng)新包括原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新。

自主創(chuàng)新是相對(duì)于技術(shù)引進(jìn)、模仿而言的一種創(chuàng)造活動(dòng)，是指通過擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)特的核心技術(shù)以及在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的價(jià)值的過程。

案例一：

中國(guó)中車——新型國(guó)際科技合作模式

背景：目前，我國(guó)軌道交通裝備制造已經(jīng)從跟隨世界的步伐到走進(jìn)世界舞臺(tái)的中央，前路已無成熟的軌跡可借鑒，必須開拓新的國(guó)際科技合作模式。

同時(shí)，在新的國(guó)際形勢(shì)下，以技術(shù)導(dǎo)入為主要目標(biāo)的國(guó)際科技合作已不僅僅滿足于實(shí)現(xiàn)技術(shù)引入，同時(shí)還需要能夠?qū)崿F(xiàn)自身技術(shù)研發(fā)能力的培育，亟需探索新的科技合作模式，實(shí)現(xiàn)技術(shù)平移及在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的落地。

舉措：中國(guó)中車創(chuàng)新基于小資本合資的新型國(guó)際科技合作模式，以同時(shí)滿足技術(shù)轉(zhuǎn)移、自身能力培育，并規(guī)避大額投資風(fēng)險(xiǎn)。

合作雙方通過小資本合資在境外建立實(shí)體化的公司性研發(fā)中心，依托國(guó)外高校及研發(fā)資源，利用國(guó)內(nèi)合作方項(xiàng)目支撐運(yùn)營(yíng)并培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過國(guó)內(nèi)人員長(zhǎng)期派駐、聯(lián)合攻關(guān)等形式深度掌握核心技術(shù)，形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

在項(xiàng)目合同中明確知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬，并通過派駐工程師直接參與項(xiàng)目攻關(guān)，培養(yǎng)自主研發(fā)能力，避免核心技術(shù)旁落。

中方依托合作項(xiàng)目，向國(guó)外長(zhǎng)期派駐一批具有一定經(jīng)驗(yàn)的工程師，與外方工程師共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施，一方面提升項(xiàng)目實(shí)施效率;另一方面，中方工程師通過全程深度參與項(xiàng)目執(zhí)行，深度相關(guān)技術(shù)，培養(yǎng)一批具備自主研發(fā)能力的隊(duì)伍，為國(guó)外先進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)移與國(guó)內(nèi)落地夯實(shí)基礎(chǔ)。

同時(shí)，在國(guó)內(nèi)配置相應(yīng)的技術(shù)承接技術(shù)，并以市場(chǎng)化地項(xiàng)目加速先進(jìn)技術(shù)在國(guó)內(nèi)高效轉(zhuǎn)移與成果落地。

成效：搭建面向歐洲創(chuàng)新合作的“橋頭堡”;“政產(chǎn)學(xué)研用”協(xié)同創(chuàng)新為國(guó)際科技合作提供借鑒;推進(jìn)我國(guó)軌道交通裝備的技術(shù)升級(jí);培育碳纖維復(fù)合材料全鏈條自主研發(fā)能力;推動(dòng)先進(jìn)碳纖維技術(shù)在軌道交通裝備領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)化落地;實(shí)現(xiàn)了中德雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互利共贏。

案例二：

航天十二院——國(guó)防科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)新管理體系

背景：2016年以來，隨著企業(yè)化、市場(chǎng)化改革的逐步深入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，面對(duì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)種類也越來越多樣，各利益主體的關(guān)系變得越來越復(fù)雜，各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)越來越常態(tài)化。

面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境急劇變化，支撐中國(guó)航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院（中國(guó)航天科技集團(tuán)公司第十二研究院）健康、持續(xù)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力與市場(chǎng)化發(fā)展能力存在較大差距，到了“不創(chuàng)新不行、非改革不可”的境地，亟需圍繞科技成果轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)變管理理念、變革管控模式，推動(dòng)研究院科技成果管理能力、科技成果轉(zhuǎn)化能力再提升。

舉措：利用自有資源和優(yōu)勢(shì)，以技術(shù)轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)化的準(zhǔn)確性和高效性為目標(biāo)，以系統(tǒng)工程思想和綜合集成理論為指引，中國(guó)航天系統(tǒng)科學(xué)與工程研究院創(chuàng)新構(gòu)建國(guó)防科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)新管理體系。

（一）構(gòu)建人機(jī)綜合集成的技術(shù)轉(zhuǎn)化框架;

（二）引入“人因模型”，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化效率的定性提高;

（三）優(yōu)化算法體系，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化效率的定量躍升;

（四）建立“兩端發(fā)力”的轉(zhuǎn)化對(duì)接機(jī)制;

（五）建設(shè)跨域融合的轉(zhuǎn)化對(duì)接平臺(tái)。

成效：國(guó)防科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)新管理體系構(gòu)建實(shí)施之后，研究院管理創(chuàng)新成果申報(bào)前一年與成果基年實(shí)際完成相比，收入增加1.2918億元，增長(zhǎng)了232%。

創(chuàng)新點(diǎn)：國(guó)防科技成果轉(zhuǎn)化管理體系，在科技成果轉(zhuǎn)化的精準(zhǔn)對(duì)接關(guān)鍵環(huán)節(jié)上有了重大突破，在原有的管理體系和管理方法上，通過綜合集成理論、信息技術(shù)手段進(jìn)行了卓有成效的改進(jìn)，尤其其中的人機(jī)綜合集成理論框架、定性到定量的管理模型在全行業(yè)、全國(guó)乃至國(guó)際上尚屬于首例。

案例三：

中電科十四所——“五位一體”科技創(chuàng)新體系構(gòu)建

背景：隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，大型軍工院所自身創(chuàng)新活力不足的問題日益凸顯。為了進(jìn)一步提升自身創(chuàng)新活力，近年來，中國(guó)電子科技集團(tuán)公司第十四研究所積極探索，大膽實(shí)踐，構(gòu)建了主體、機(jī)制、資源、文化、合作“五位一體”的科技創(chuàng)新體系。

舉措：中電科第十四研究所通過建設(shè)創(chuàng)新平臺(tái)，完善創(chuàng)新機(jī)制，豐富創(chuàng)新資源，打造創(chuàng)新文化，擴(kuò)大創(chuàng)新合作，承接各類創(chuàng)新項(xiàng)目。同時(shí)，自籌資金設(shè)立創(chuàng)新課題，推進(jìn)重大成果轉(zhuǎn)移，推動(dòng)軍、民、科技共同發(fā)展，開展一系列協(xié)同創(chuàng)新，形成以實(shí)驗(yàn)室為核心創(chuàng)新主體的核心層，以國(guó)內(nèi)眾多頂尖高校和科研院所為緊密層，以國(guó)外高校、科研機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)團(tuán)體為松散層的“三層布局”，取得一大批具有國(guó)際先進(jìn)水平的創(chuàng)新成果，有力支撐了國(guó)防武器裝備和民品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

成效：十四所通過“五位一體”科技創(chuàng)新體系的構(gòu)建，創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。2017年，十四所共承擔(dān)各類科技創(chuàng)新項(xiàng)目200項(xiàng)，爭(zhēng)取外部科技創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)近7億元;全年自主投入科技創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)約4億元。2015-2017年累計(jì)對(duì)外簽訂技術(shù)許可合同14項(xiàng)，累計(jì)合同金額1857.9萬元?！笆濉逼陂g，十四所實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入每年遞增超過20%，2017年超過184.93億元，員工收入“七年倍增”計(jì)劃也在順利實(shí)施中。

創(chuàng)新點(diǎn)：通過建設(shè)創(chuàng)新平臺(tái)，完善創(chuàng)新機(jī)制，豐富創(chuàng)新資源，打造創(chuàng)新文化，擴(kuò)大創(chuàng)新合作，承接或自設(shè)各類創(chuàng)新項(xiàng)目，推進(jìn)重大科技成果轉(zhuǎn)移，推動(dòng)軍、民、科技共同發(fā)展，開展一系列協(xié)同創(chuàng)新，形成“三層布局”，企業(yè)的創(chuàng)新管理得到優(yōu)化，為實(shí)現(xiàn)自身的使命與目標(biāo)提供了有力的支撐。

案例四：

上海外高橋造船——科研項(xiàng)目全生命周期管控

背景：為了系統(tǒng)性提升企業(yè)科研項(xiàng)目管理能力，進(jìn)一步發(fā)揮科研項(xiàng)目對(duì)公司科技創(chuàng)新的支撐作用，推動(dòng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和技術(shù)升級(jí)，上海外高橋造船有限公司作為大型船舶企業(yè)的典型代表，建立了一套科研項(xiàng)目全生命周期管控體系。

舉措：基于全生命周期理論，為了系統(tǒng)性提升企業(yè)科研項(xiàng)目管理能力，進(jìn)一步發(fā)揮科研項(xiàng)目對(duì)公司科技創(chuàng)新的支撐作用，推動(dòng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型和技術(shù)升級(jí)，外高橋造船作為大型造船企業(yè)的典型代表，建立了一套科研項(xiàng)目全生命周期管控體系，簡(jiǎn)稱“14351”體系：基于1套全生命周期理論，定義了4個(gè)項(xiàng)目階段，依托3項(xiàng)基礎(chǔ)保障體系，嚴(yán)格執(zhí)行5大管理計(jì)劃，應(yīng)用1套信息化管理系統(tǒng)，保證項(xiàng)目高質(zhì)量執(zhí)行，引領(lǐng)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)升級(jí)。

創(chuàng)新點(diǎn)：該系統(tǒng)作為科研項(xiàng)目管理的重要工具和手段，旨在落實(shí)科研項(xiàng)目全生命周期的管控要求和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施過程中的計(jì)劃管控、任務(wù)跟蹤、資源統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)、信息協(xié)同、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、問題實(shí)時(shí)預(yù)警及知識(shí)庫(kù)等功能，擺脫了管理手段落后的局面，極大地提高了項(xiàng)目過程管理的效率和質(zhì)量。

意義：公司通過開發(fā)科研管理信息系統(tǒng)，將科研項(xiàng)目全生命周期管控體系的思想和方法融入其中，利用新的技術(shù)和手段，對(duì)科研數(shù)據(jù)、科研動(dòng)態(tài)、科研經(jīng)費(fèi)的使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督，這樣可以提高工作效率，更好地為科研項(xiàng)目服務(wù)。

案例五：

中國(guó)同輻——以推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

背景：績(jī)效管理是企業(yè)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略、落實(shí)年度任務(wù)目標(biāo)最有效的手段，但中國(guó)同輻總部和下屬單位在高強(qiáng)度生產(chǎn)任務(wù)狀態(tài)下，績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具;“通過分配拉開差距”是大難題，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重。因此，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，加緊推進(jìn)管理的變革和創(chuàng)新，探索并建立基于推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系是實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵舉措。

舉措：其中，加大科技成果轉(zhuǎn)化激勵(lì)，加快推進(jìn)科研創(chuàng)新，建立健全科研人員項(xiàng)目工資制薪酬體系和研發(fā)項(xiàng)目考核體系，統(tǒng)籌做好科研人員的收入保障和考核激勵(lì)。不斷完善實(shí)施科技成果轉(zhuǎn)化的政策和激勵(lì)保障機(jī)制，將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，年度考核時(shí)科研投入視同利潤(rùn)總額加回，同時(shí)科技成果轉(zhuǎn)化分紅激勵(lì)符合集團(tuán)公司要求的給予獎(jiǎng)勵(lì)，未達(dá)到激勵(lì)實(shí)施條件的中國(guó)同輻給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)，主要有如表1所示三種方案。

成效：中國(guó)同輻基于推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略落地、經(jīng)濟(jì)效益和管理水平的提高、企業(yè)文化的塑造產(chǎn)生了顯著的推動(dòng)作用。

創(chuàng)新點(diǎn)：中國(guó)同輻以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，運(yùn)用價(jià)值鏈理論分析，確立了在戰(zhàn)略落地關(guān)鍵期增強(qiáng)資本運(yùn)作、市場(chǎng)、科研等關(guān)鍵崗位和核心人才的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的工作思路。基于此，針對(duì)性的將薪酬劃分為M1、M2、M3、M4和M5五部分。

案例六：

北京同仁堂——開放式科研創(chuàng)新平臺(tái)建設(shè)實(shí)踐

背景：在外部迅速多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與動(dòng)蕩的國(guó)際經(jīng)濟(jì)秩序的影響下，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)政策逐步要求生物醫(yī)藥企業(yè)開拓新的消費(fèi)領(lǐng)域，依靠科技創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的科技含量及工藝工程化和生產(chǎn)現(xiàn)代化的水平。一些傳統(tǒng)中醫(yī)藥企業(yè)面臨著巨大的壓力，亟需通過改革創(chuàng)新突破發(fā)展瓶頸。

作為中華老字號(hào)的北京同仁堂集團(tuán)，原有的科研模式是其集團(tuán)下屬幾大公司分別設(shè)有科研機(jī)構(gòu)，科研力量較為分散，且在一定程度上存在系統(tǒng)內(nèi)部的重復(fù)研發(fā)和資源浪費(fèi)，降低了科研實(shí)效，制約了科技創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化和推廣。

舉措：2006年底，為適應(yīng)創(chuàng)新發(fā)展的要求，同仁堂集團(tuán)進(jìn)行了科研機(jī)制的創(chuàng)新實(shí)踐，通過整合系統(tǒng)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)科研資源，組建了北京同仁堂研究院作為同仁堂集團(tuán)的科技創(chuàng)新主體和企業(yè)開展科技創(chuàng)新活動(dòng)的平臺(tái)。

同仁堂研究院科研創(chuàng)新平臺(tái)按照“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一立題、統(tǒng)一對(duì)外聯(lián)絡(luò)”的八個(gè)統(tǒng)一原則進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、組織、管理和考核，實(shí)現(xiàn)“獨(dú)立運(yùn)行、各有側(cè)重、資源共享、整體發(fā)展”。實(shí)現(xiàn)了對(duì)科研項(xiàng)目立題、儀器設(shè)備、人力資源、后勤保障的統(tǒng)籌規(guī)劃、使用和調(diào)配，科研資源得以充分共享，有效地解決了集團(tuán)內(nèi)重復(fù)立題、重復(fù)投資的資源浪費(fèi)問題，從源頭實(shí)現(xiàn)對(duì)各產(chǎn)品公司專業(yè)化定位的有效控制，有效避免產(chǎn)品及領(lǐng)域的內(nèi)部交叉。

成效：科學(xué)合理的科技創(chuàng)新體系，有力推進(jìn)了科研體制的改革與發(fā)展，取得了良好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益，成為同仁堂“做長(zhǎng)、做強(qiáng)、做優(yōu)、做大”的重要支撐和保障。

對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)八大重點(diǎn)之“加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，提升合規(guī)經(jīng)營(yíng)能力”

合規(guī)經(jīng)營(yíng)

堅(jiān)決守住不發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)的底線，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)的一項(xiàng)重大課題。關(guān)鍵之年，特殊當(dāng)口，提升合規(guī)經(jīng)營(yíng)能力有著不同尋常的意義。

針對(duì)什么？風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)不強(qiáng)、內(nèi)控體系不完善、合規(guī)管理不到位、責(zé)任追究力度不夠等突出問題。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，抓好各類風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)預(yù)警、識(shí)別評(píng)估和研判處置，堅(jiān)決守住不發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)的底線。

路徑：

加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)規(guī)范運(yùn)營(yíng)和管控風(fēng)險(xiǎn)等作用，構(gòu)建全面、全員、全過程、全體系的風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制;

推進(jìn)法律管理與經(jīng)營(yíng)管理深度融合，突出抓好規(guī)章制度、經(jīng)濟(jì)合

同、重大決策的法律審核把關(guān)，切實(shí)加強(qiáng)案件管理，著力打造法治國(guó)企;

健全合規(guī)管理制度，加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域、重點(diǎn)環(huán)節(jié)和重點(diǎn)人員的管理，推進(jìn)合規(guī)管理全面覆蓋、有效運(yùn)行;

加強(qiáng)責(zé)任追究體系建設(shè)，加快形成職責(zé)明確、流程清晰、規(guī)范有序的工作機(jī)制，加大違規(guī)經(jīng)營(yíng)投資責(zé)任追究力度，充分發(fā)揮警示懲戒作用。

釋義：

“合規(guī)”一詞是由英文“compliance”翻譯而來。通常包含以下幾方面：

遵守法規(guī)，即公司總部所在國(guó)和經(jīng)營(yíng)所在國(guó)的法律法規(guī)及監(jiān)管規(guī)定;

遵守規(guī)制，即企業(yè)內(nèi)部規(guī)章，特別是響應(yīng)合規(guī)監(jiān)管以及體現(xiàn)合規(guī)承諾的相關(guān)制度，包括企業(yè)的商業(yè)行為準(zhǔn)則;

遵守規(guī)范，即職業(yè)操守和道德規(guī)范等。

案例一：

航空工業(yè)昌飛——價(jià)值創(chuàng)造型企業(yè)法治文化體系建設(shè)

背景：近年來，隨著國(guó)際強(qiáng)化合規(guī)管理和合規(guī)監(jiān)管，中國(guó)企業(yè)正面臨嚴(yán)峻的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。為適應(yīng)全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)新形勢(shì)，“走出去”的企業(yè)必須強(qiáng)化企業(yè)法治文化建設(shè)和管理，打牢企業(yè)合規(guī)經(jīng)營(yíng)管理的思想基礎(chǔ)，以快速提升合規(guī)經(jīng)營(yíng)管理水平和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

做法：2015年開始，航空工業(yè)昌河飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司深入貫徹軍工產(chǎn)品質(zhì)量管理系列條例和民航法律法規(guī)體系要求，以“法治思維和法治方式”保障產(chǎn)品安全、直升機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和職工幸福，以“法治文化”引領(lǐng)企業(yè)規(guī)范管理，以“法治文化管理”引領(lǐng)企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，推動(dòng)企業(yè)法治建設(shè)由原來的保駕護(hù)航向創(chuàng)造價(jià)值并行轉(zhuǎn)變、由原先的保障控制向源頭治理并行轉(zhuǎn)變。

公司從思想、行為、目標(biāo)等多層面打造“法治思維和法治方式”，推動(dòng)法治文化管理相關(guān)要素在職工中入腦入心。從道德層面上講，企業(yè)法治文化管理體系建設(shè)需要“以法助德、以法促德”;從企業(yè)管理角度出發(fā)，企業(yè)法治文化管理體系建設(shè)需要系統(tǒng)梳理企業(yè)依法治企邏輯結(jié)構(gòu)，落實(shí)組織機(jī)構(gòu)，做到建章立制，落實(shí)企業(yè)以及各部門依法治企任務(wù)重點(diǎn)，做好法律風(fēng)險(xiǎn)隱患管控，形成了上行下效、齊抓共管的立體管控格局，促進(jìn)法治文化管理真正落地做實(shí)、做細(xì)、做好。

創(chuàng)新點(diǎn)：公司的法治文化培育基礎(chǔ)是聚焦合規(guī)經(jīng)營(yíng)。2019年1月，公司發(fā)布《合規(guī)管理規(guī)定》，通過建立合規(guī)管理組織機(jī)構(gòu)，明確董事會(huì)、經(jīng)理部、法律部門及各相關(guān)部門合規(guī)管理職責(zé)，明確規(guī)定合規(guī)管理重點(diǎn)以及合規(guī)運(yùn)行保障措施，提升公司依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)管理水平。

意義：多年來，公司積極推進(jìn)法治文化管理各項(xiàng)工作，培育和形成了強(qiáng)化法治宣傳教育和依法治理的優(yōu)良傳統(tǒng)，有力地推動(dòng)了企業(yè)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展良好態(tài)勢(shì)的形成。

案例二：

中車建工——軌道交通PPP項(xiàng)目全生命周期風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)

背景：中國(guó)中車是以車輛裝備制造為主的大型制造業(yè)企業(yè)，所以與其他大型建筑企業(yè)相比，以BOT、BOO等PPP模式參與大型軌道交通項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)較少，在軌道交通PPP項(xiàng)目系統(tǒng)化運(yùn)作管理和全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管控的領(lǐng)域基本處于空白。

中國(guó)中車在開展軌道交通PPP項(xiàng)目時(shí)，旗下多個(gè)專業(yè)子公司參與：中車建設(shè)工程有限公司為工程總承包平臺(tái)公司，各主機(jī)廠為車輛設(shè)備供應(yīng)商，中車金控、中車資本等公司為融資平臺(tái)。

各子公司分屬不同的行業(yè)，難以擺脫自身行業(yè)視角的限制和束縛，在對(duì)項(xiàng)目的選擇評(píng)價(jià)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)管控能力和收益要求水平上均不一致。

舉措：中車建工作為中車開展軌道交通PPP項(xiàng)目的牽頭主體，圍繞“項(xiàng)目”運(yùn)營(yíng)，以風(fēng)險(xiǎn)收益權(quán)衡論和價(jià)值鏈視角下的項(xiàng)目全生命周期風(fēng)險(xiǎn)管理為理論基礎(chǔ)，探索建立與PPP模式特性相匹配、符合中車實(shí)際情況的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，以規(guī)范中車軌道交通PPP項(xiàng)目的運(yùn)作機(jī)制，把控項(xiàng)目全生命周期內(nèi)的投資風(fēng)險(xiǎn)、建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)

營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)PPP項(xiàng)目全生命周期內(nèi)不同

階段的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別，制定軌道交通PPP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單;確定各階段風(fēng)險(xiǎn)防控的目標(biāo)及措施;編制風(fēng)險(xiǎn)管控相關(guān)制度、流程及表單;通過全面風(fēng)險(xiǎn)防控體系指導(dǎo)項(xiàng)目操作。

成效：填補(bǔ)了中車在軌道交通PPP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控領(lǐng)域的空白;保障了中車軌道交通PPP項(xiàng)目運(yùn)作的合法合規(guī)性，符合國(guó)家先后出臺(tái)的192號(hào)文件、92號(hào)文件、23號(hào)文件等相關(guān)文件的要求，為中車在項(xiàng)目上的實(shí)際運(yùn)作及管理發(fā)揮了重要的規(guī)范和指導(dǎo)作用;已中標(biāo)的臺(tái)州、蕪湖、武夷山等PPP項(xiàng)目均被列入國(guó)家財(cái)政部PPP示范項(xiàng)目。

案例三：

中儲(chǔ)糧——“崗位內(nèi)控體系”提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力

背景：面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和復(fù)雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)必須具備極強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。中國(guó)儲(chǔ)備糧管理集團(tuán)有限公司在深入研究部署內(nèi)控體系改革基礎(chǔ)上，以企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理為指引，以崗位為切入點(diǎn)，有機(jī)結(jié)合員工崗位職責(zé)與內(nèi)控制度，將各類業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任部門和崗位，按照制度規(guī)范內(nèi)嵌到具體業(yè)務(wù)流程中，確立了直屬企業(yè)“崗位內(nèi)控”體系建設(shè)新思路。

舉措：“崗位內(nèi)控”體系成果形式簡(jiǎn)要概括為“一圖（業(yè)務(wù)流程圖）、兩庫(kù)（規(guī)章制度庫(kù)、風(fēng)險(xiǎn)提示庫(kù)）、三冊(cè)（企業(yè)內(nèi)控手冊(cè)、部門內(nèi)控手冊(cè)、崗位內(nèi)控手冊(cè)）”。具體有以下特點(diǎn)：

一是崗位化，將風(fēng)險(xiǎn)防控具體責(zé)任定位到直屬企業(yè)每個(gè)崗位;將現(xiàn)有的一大本內(nèi)控手冊(cè)通過崗位量身定制，拆成若干崗位手冊(cè)，人手一冊(cè)，讓內(nèi)控手冊(cè)更薄更實(shí)用。

二是規(guī)范化，通過規(guī)范編制業(yè)務(wù)流程圖，直觀展示業(yè)務(wù)全貌和各風(fēng)險(xiǎn)管控環(huán)節(jié);通過規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)控制措施，實(shí)現(xiàn)每個(gè)具體管控措施均能索引到相關(guān)制度的具體條款。

三是痕跡化，崗位內(nèi)控體系進(jìn)一步規(guī)范了直屬企業(yè)日常工作中各類風(fēng)險(xiǎn)防控痕跡化文檔，填補(bǔ)了現(xiàn)有內(nèi)控手冊(cè)痕跡化管理的空白，為進(jìn)一步發(fā)揮信息系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的功能奠定了基礎(chǔ)。

成效：推動(dòng)全系統(tǒng)內(nèi)部控制“橫向到邊、縱向到底、責(zé)任到崗”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門、各崗位的權(quán)責(zé)匹配和監(jiān)督制衡，為每個(gè)崗位量身打造一本內(nèi)控手冊(cè)，持續(xù)推進(jìn)內(nèi)部控制體系落地執(zhí)行，不斷提升企業(yè)防御和抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。各直屬企業(yè)系統(tǒng)化梳理了內(nèi)部控制體系，在集團(tuán)公司內(nèi)外部環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)不斷變化過程中，強(qiáng)化制度落實(shí)，為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控提供了重要抓手。

案例四：

國(guó)新控股——?jiǎng)?chuàng)設(shè)央企信用保障基金

背景：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，國(guó)內(nèi)信用債規(guī)模不斷擴(kuò)大，違約事件時(shí)有發(fā)生。2018年以來，隨著金融監(jiān)管力度加大，銀行、保險(xiǎn)、信托、證券等各類新監(jiān)管政策不斷推出，中央企業(yè)資金流動(dòng)性日趨緊張，資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)增加。如果央企自身的負(fù)債居高不下和外部金融監(jiān)管趨嚴(yán)的壓力發(fā)生疊加碰撞，將對(duì)央企經(jīng)營(yíng)發(fā)展產(chǎn)生不利影響，債務(wù)違約隱患將可能顯現(xiàn)。

意義：從防范化解風(fēng)險(xiǎn)角度看，建立央企信用保障基金的目的是通過救助受困央企，換取風(fēng)險(xiǎn)緩釋和化解的“時(shí)間窗口”，將單體項(xiàng)目和單體機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)消化控制在中央企業(yè)內(nèi)部，避免發(fā)生連鎖反應(yīng)，防止演化成公眾事件，從而守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)的底線。

舉措：保障基金的風(fēng)險(xiǎn)控制以市場(chǎng)化運(yùn)作為原則。具體而言，一是不盲目維護(hù)“剛兌”。對(duì)因弄虛作假、欺詐發(fā)行的違紀(jì)違法企業(yè)或自身缺造血能力、無效低效占用資源的“僵尸企業(yè)”不予救助。二是資金使用成本市場(chǎng)化。中央企業(yè)申請(qǐng)使用信用保障基金，需按照市場(chǎng)化原則支付利息，以此保障出資央企權(quán)益。三是建立特別關(guān)注名單。該機(jī)制是避免個(gè)別中央企業(yè)回避自身債務(wù)責(zé)任，過度依賴信用保障基金拖延債務(wù)兌付的風(fēng)控措施。

成效：保障基金具有保險(xiǎn)和公益屬性，潛在效益和社會(huì)效益巨大，但直接效益難以精確計(jì)量。通過參照過往市場(chǎng)真實(shí)案例和央企債券存量數(shù)據(jù)估算，保障基金將風(fēng)險(xiǎn)處置關(guān)口前移，可實(shí)現(xiàn)對(duì)此類風(fēng)險(xiǎn)事件的有效控制，為央企節(jié)約債券發(fā)行成本。按央企年發(fā)債1萬億元計(jì)算，發(fā)債成本將節(jié)約70億元。

創(chuàng)新點(diǎn)：在國(guó)務(wù)院國(guó)資委指導(dǎo)下，中國(guó)國(guó)新制定完成保障基金的募集方案、管理規(guī)則和相關(guān)合同文本，并深入研究論證了保障基金日常管理、會(huì)計(jì)處理、稅收安排等具體問題。按照

“有限救助、應(yīng)急保障、風(fēng)險(xiǎn)可控、市場(chǎng)運(yùn)作”的原則，明確救助條件、救助方式、償付責(zé)任，建立市場(chǎng)約束機(jī)制，落實(shí)發(fā)債企業(yè)主體責(zé)任，防止過度依賴臨時(shí)救助機(jī)制，避免“道德風(fēng)險(xiǎn)”，確?；鹳Y金安全。

案例五：

葛洲壩電力——以資金管控引領(lǐng)項(xiàng)目管理規(guī)范運(yùn)行

背景：近年來，中國(guó)葛洲壩集團(tuán)電力有限責(zé)任公司在快速發(fā)展過程中，面臨著規(guī)模加速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)復(fù)雜多變、項(xiàng)目盈利困難以及人力資源匱乏、制度執(zhí)行不力、風(fēng)險(xiǎn)防控偏弱等經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀。為盡快扭轉(zhuǎn)這一局面，公司經(jīng)過充分研討，認(rèn)為實(shí)施強(qiáng)有力的總部管理，是一項(xiàng)行之有效的方法，將所有項(xiàng)目資金歸集到公司總部，推行以資金管控引領(lǐng)項(xiàng)目管理規(guī)范運(yùn)行。

舉措：以資金管控引領(lǐng)項(xiàng)目管理規(guī)范運(yùn)行，將資金管理的主要風(fēng)險(xiǎn)，控制在了“萌芽”狀態(tài)。

一是內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)：在資金分層授權(quán)、集中管理方式下，大額度資金由總部審批、項(xiàng)目部使用，制衡機(jī)制讓內(nèi)部控制中的重大風(fēng)險(xiǎn)止于未萌。

二是履職操作風(fēng)險(xiǎn)：關(guān)鍵控制點(diǎn)實(shí)施的“標(biāo)準(zhǔn)化”審核和資金統(tǒng)收統(tǒng)支方式，規(guī)范了資金審核與使用行為，讓履職人員的操作風(fēng)險(xiǎn)禁于未發(fā)。

三是合同履約風(fēng)險(xiǎn)：“統(tǒng)收統(tǒng)支、先收后支、支前總控、嚴(yán)控尾款”等規(guī)則及資金收支分析平臺(tái)的運(yùn)行，引導(dǎo)所屬單位誠(chéng)信履行主合同義務(wù)，規(guī)范分包及供應(yīng)合同管理，及時(shí)排查合同履約全生命周期的重大風(fēng)險(xiǎn)，讓合同履約風(fēng)險(xiǎn)防患于未然。

成效：通過資金集中控制，公司提高了資金存量，擴(kuò)大了資金內(nèi)部融通調(diào)劑能力，減少外部融資成本。同時(shí)，提高了信用等級(jí)、擴(kuò)大了銀行授信、降低了融資成本，增加了與金融機(jī)構(gòu)合作寬度和深度，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

創(chuàng)新點(diǎn)：通過選擇有效的約束和控制手段，使所屬單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作嚴(yán)格按總部要求有序推進(jìn)，確保公司上下“一盤棋”;施行一套主線明晰、分工明確、權(quán)責(zé)清晰、層級(jí)合理、運(yùn)行高效、監(jiān)控有力的制度體系，作為管理實(shí)施的工具，通過高效運(yùn)行實(shí)現(xiàn)總部的管理權(quán)威。

案例六：

宜春鉭鈮礦——信用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部管控體系建設(shè)

背景：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化影響，同業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力不斷增大，信用風(fēng)險(xiǎn)不確定性日益增多。

舉措：根據(jù)江鎢集團(tuán)的統(tǒng)一部署，宜春鉭鈮礦立足于風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀，從信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算、信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及信用風(fēng)險(xiǎn)控制方面，在企業(yè)內(nèi)部正式推行信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)試點(diǎn)工作。

經(jīng)過不斷探索完善，宜春鉭鈮礦逐漸形成了具有自身特色的信用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部管控體系，實(shí)現(xiàn)了事前防范、事中控制、事后評(píng)估和跟蹤的動(dòng)態(tài)三段式控制鏈管理有效杜絕重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，保障了企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

成效：一方面，組織構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管控體系，明確內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，劃分崗位職責(zé)，完善內(nèi)部控制制度，規(guī)范合同管理，補(bǔ)充、修訂、完善各項(xiàng)規(guī)章制度、辦法、流程300余項(xiàng)，做到有法可依、有章可循。

另一方面，立足于風(fēng)險(xiǎn)管控現(xiàn)狀，從信用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算、信用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及信用風(fēng)險(xiǎn)控制方面，加大管理力度，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估，做好信用預(yù)算，制定信用政策。從客戶信用信息收集、到產(chǎn)品定價(jià)、合同簽訂執(zhí)行，以及訂單下達(dá)、發(fā)貨環(huán)節(jié)、結(jié)算開票等各個(gè)方面均進(jìn)行了信用風(fēng)險(xiǎn)控制，取得明顯成效。

對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)八大重點(diǎn)之“加強(qiáng)人力資源管理，提升科學(xué)選人用人能力”

選人用人

人力資源、物力資源、財(cái)力資源是企業(yè)生存發(fā)展的三大核心要素，而物力資源和財(cái)力資源的利用是通過與人力資源的結(jié)合實(shí)現(xiàn)的。人力資源管理“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。

針對(duì)什么？人力資源規(guī)劃不清晰、三項(xiàng)制度改革落實(shí)不到位、人才隊(duì)伍活力不足、高層次領(lǐng)軍人才缺乏等突出問題。

內(nèi)涵：

進(jìn)一步強(qiáng)化規(guī)劃引領(lǐng)，堅(jiān)持人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展同步謀劃，充分發(fā)揮市場(chǎng)作用，圍繞人力資源的獲取、配置、利用、保留和開發(fā)等核心環(huán)節(jié)持續(xù)探索創(chuàng)新，提高人力資源對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。

路徑：

完善市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，拓展人才引進(jìn)渠道，著力推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，積極探索職業(yè)經(jīng)理人制度，加快建立和實(shí)施以勞動(dòng)合同管理為基礎(chǔ)、以崗位管理為核心的市場(chǎng)化用工制度;

健全薪酬分配激勵(lì)機(jī)制，全面推行崗位績(jī)效工資制度，統(tǒng)籌運(yùn)用多種中長(zhǎng)期激勵(lì)方式，鼓勵(lì)支持知識(shí)、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素有效參與分配，充分激發(fā)各類人才的活力動(dòng)力;

加強(qiáng)人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)，以創(chuàng)新型、專業(yè)化高層次人才為重點(diǎn)，把握不同類別人才特點(diǎn)，因才施策，持續(xù)優(yōu)化人才成長(zhǎng)路徑和隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，全面提升人才隊(duì)伍素質(zhì)。

釋義：

人力資源的概念，最早由美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇提出，是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和進(jìn)行的人事管理活動(dòng)。

人力資源的廣義定義為一個(gè)社會(huì)具有智力勞動(dòng)能力和體力勞動(dòng)能力的人的總和，包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。而狹義的定義為組織所擁有的用以制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的人力。

人力資源管理，即通過招聘、甄選、考核、激勵(lì)和培訓(xùn)等管理形式，對(duì)企業(yè)內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效調(diào)配和運(yùn)用，最大限度地調(diào)動(dòng)和發(fā)揮企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值最大化，從而幫助企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

案例一：

中國(guó)商飛上飛院——基于知識(shí)管理的商用飛機(jī)協(xié)同設(shè)計(jì)流程體系的構(gòu)建和應(yīng)用

背景：中國(guó)商飛上海飛機(jī)設(shè)計(jì)研究院已經(jīng)歷了ARJ21-700新支線飛機(jī)、C919大型客機(jī)兩個(gè)型號(hào)的設(shè)計(jì)過程。

鑒于飛機(jī)型號(hào)研發(fā)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，在設(shè)計(jì)研發(fā)過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，都需要及時(shí)的梳理和總結(jié)。特別是在歷史型號(hào)研發(fā)過程中分散在不同系統(tǒng)、存在于不同技術(shù)人員大腦中、以不同形態(tài)保存的數(shù)據(jù)、方法、經(jīng)驗(yàn)、工具等知識(shí)需要有效地收集和管理，并與業(yè)務(wù)流程相融合。隨著遠(yuǎn)程寬體項(xiàng)目的研制任務(wù)即將全面啟動(dòng)，該項(xiàng)需求的緊迫性也日益凸顯。

中國(guó)商飛上海飛機(jī)設(shè)計(jì)研究院探索構(gòu)建基于知識(shí)管理的商用飛機(jī)共享設(shè)計(jì)流程體系，讓新型號(hào)的設(shè)計(jì)研發(fā)工作在新的起點(diǎn)上起步和推進(jìn)。

舉措：通過固化民機(jī)設(shè)計(jì)研發(fā)流程體系和知識(shí)體系并通過原型系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息化，實(shí)現(xiàn)了研發(fā)任務(wù)的實(shí)時(shí)管控，優(yōu)化了資源配置，規(guī)范了設(shè)計(jì)過程，提高了過程管理的精細(xì)化程度;

通過理清設(shè)計(jì)研發(fā)任務(wù)之間的關(guān)系，打通上下游任務(wù)之間數(shù)據(jù)的自動(dòng)傳遞，保障數(shù)據(jù)傳遞的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，提升了研發(fā)效率和質(zhì)量，建立了以知識(shí)為核心的民機(jī)設(shè)計(jì)研發(fā)生態(tài)圈，最終實(shí)現(xiàn)研發(fā)任務(wù)流程管理、綜合設(shè)計(jì)、知識(shí)工程、質(zhì)量保證、適航管理、人力資源、成本管理等研發(fā)關(guān)鍵活動(dòng)的一體化管理。

利用標(biāo)準(zhǔn)工作項(xiàng)或標(biāo)準(zhǔn)工作流進(jìn)行典型業(yè)務(wù)的工作包創(chuàng)建、定義及分派過程，并可對(duì)任務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)基于知識(shí)的任務(wù)管理;

設(shè)計(jì)人員開展設(shè)計(jì)工作時(shí)，伴隨知識(shí)、軟件工具等被自動(dòng)推送到工作環(huán)境中，直接支撐研發(fā)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)基于知識(shí)的任務(wù)執(zhí)行和知識(shí)的場(chǎng)景應(yīng)用。

成效：上飛院基于知識(shí)管理的商用飛機(jī)共享設(shè)計(jì)流程體系，對(duì)推動(dòng)技術(shù)與管理進(jìn)步，提升工作效率、降低成本將起到至關(guān)重要的作用，不僅可以應(yīng)用于民機(jī)型號(hào)設(shè)計(jì)研發(fā)，也可以推廣應(yīng)用于其他航空企業(yè)，乃至社會(huì)技術(shù)相關(guān)行業(yè)。

案例二：

中國(guó)西電集團(tuán)——業(yè)績(jī)考核體系重構(gòu)

背景：為適應(yīng)新時(shí)代國(guó)家戰(zhàn)略的需要和國(guó)務(wù)院國(guó)資委關(guān)于“高質(zhì)量發(fā)展”“建設(shè)世界一流”的目標(biāo)要求，中國(guó)西電集團(tuán)注重發(fā)揮總部各職能部門專業(yè)作用，結(jié)合所處行業(yè)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，對(duì)原有的業(yè)績(jī)考核體系進(jìn)行重構(gòu)，確立了業(yè)績(jī)考核工作組織體系和指標(biāo)體系，更好地發(fā)揮業(yè)績(jī)考核“指揮棒”作用。

舉措：中國(guó)西電集團(tuán)將業(yè)績(jī)考核結(jié)果與所屬企業(yè)工資總額實(shí)現(xiàn)掛鉤，業(yè)績(jī)考核兩項(xiàng)指標(biāo)利潤(rùn)總額增幅、人均營(yíng)業(yè)收入增幅與企業(yè)工資總額增減全面掛鉤。其中利潤(rùn)總額增幅權(quán)重70%，人均營(yíng)業(yè)收入權(quán)重30%，具體掛鉤辦法見表：工資增減率=利潤(rùn)總額增幅×70%+人均營(yíng)業(yè)收入增幅×30%（表1）。

成效：新的考核體系實(shí)施以來，中國(guó)西電集團(tuán)壓力層層傳遞、責(zé)任層層壓實(shí)的新機(jī)制逐漸形成，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及運(yùn)營(yíng)質(zhì)量逐漸向好，“工資是掙出來的”核心理念初步建立。重構(gòu)業(yè)績(jī)考核體系，不僅推動(dòng)了中國(guó)西電集團(tuán)發(fā)展質(zhì)量的提升，更是改變了干部職工的固有思維，充分調(diào)動(dòng)了企業(yè)各級(jí)干部職工的積極性。

案例三：

中化七建——施工企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制

背景：為發(fā)揮薪酬待遇的激勵(lì)作用，推進(jìn)深化改革工作向縱深發(fā)展，2015年以來，中國(guó)化學(xué)工程第七建設(shè)有限公司打破原有思維定勢(shì)，建立健全了員工公開選聘和管理人員競(jìng)聘上崗制度，積極推進(jìn)薪酬制度改革。

舉措：公司成立薪酬設(shè)計(jì)及實(shí)施項(xiàng)目工作組，對(duì)公司薪酬體系的發(fā)展歷程進(jìn)行了深入研究，通過對(duì)公司高層、中層領(lǐng)導(dǎo)干部參與的崗位價(jià)值評(píng)估和全員調(diào)查問卷，充分了解了企業(yè)員工對(duì)薪酬體系的意見后，進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，確定建立健全一套適應(yīng)于公司發(fā)展的薪酬機(jī)制。

以企業(yè)效益為核心。按照波特企業(yè)價(jià)值鏈模型，公司主要活動(dòng)是利潤(rùn)的直接來源，支援活動(dòng)通過服務(wù)于主要活動(dòng)而產(chǎn)生利潤(rùn)，無論服務(wù)還是管理，支援活動(dòng)存在的價(jià)值，就是提高主要活動(dòng)的質(zhì)量和效率。對(duì)施工企業(yè)而言，采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、服務(wù)都集中在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目施工管理是核心，銷售是龍頭，決定公司的經(jīng)營(yíng)效益。

以崗位價(jià)值為基準(zhǔn)。以崗位分析的結(jié)果為事實(shí)依據(jù)，以具體的崗位而非人為評(píng)價(jià)客體，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位責(zé)任大小、需要責(zé)任大小、所需知識(shí)技能、努力程度以及工作環(huán)境等特性進(jìn)行系統(tǒng)、量化的評(píng)估。

以工作貢獻(xiàn)為依據(jù)。工作貢獻(xiàn)是員工在企業(yè)中的真正價(jià)值貢獻(xiàn)，不僅僅要看崗位的差別，也要看在崗位上的工作表現(xiàn)。對(duì)應(yīng)到薪酬體系中以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)描述的收入是收入預(yù)期，以工作貢獻(xiàn)為依據(jù)的收入才是實(shí)際收入，是崗位上實(shí)際做出的貢獻(xiàn)。

成效：通過建立橫向晉級(jí)考核機(jī)制、明確縱向晉級(jí)任職條件，以及確定以公司總體效益來決定工資總額等，使得薪酬體系成為一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展、個(gè)人的貢獻(xiàn)、能力的提升等做出反應(yīng)，靈活地應(yīng)對(duì)從公司總體到員工個(gè)體的變化，進(jìn)而充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

案例四：

北京衛(wèi)星制造廠——軍民融合背景下盤活存量人才

背景：軍民融合背景下，航天生產(chǎn)制造企業(yè)如何構(gòu)建起與發(fā)展相適應(yīng)的體制機(jī)制，造就一批高層次領(lǐng)軍人才隊(duì)伍，全面提升隊(duì)伍培養(yǎng)與開發(fā)能力？

中國(guó)航天科技集團(tuán)公司第五研究院北京衛(wèi)星制造廠（529廠）結(jié)合航天生產(chǎn)制造企業(yè)多品種、小批量的產(chǎn)品特點(diǎn)，對(duì)原來的組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，開展了人崗匹配與能力提升管理研究，形成了航天制造企業(yè)人才隊(duì)伍能力建設(shè)的第一手資料和管理經(jīng)驗(yàn)。

舉措：529廠根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，對(duì)業(yè)務(wù)及崗位體系架構(gòu)進(jìn)行了梳理、調(diào)整，明確業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的職位類別，并將所需要的職位進(jìn)行歸類，劃分好職位序列以及職位層級(jí)，建立了完善的崗位體系，為后續(xù)的任職資格管理體系的建立打好基礎(chǔ)。

主要依據(jù)三個(gè)原則：

一是因事設(shè)崗原則，既著眼于企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理?xiàng)l件，又著眼于企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展，明確企業(yè)各部門的職能范圍并據(jù)此確定崗位;

二是“整—分—合”原則，既在企業(yè)組織整體規(guī)劃下實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工的基礎(chǔ)上有效綜合，使各崗位的職責(zé)明確又能實(shí)現(xiàn)上下左右協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大組織效能;

三是市場(chǎng)導(dǎo)向原則，529廠不斷加強(qiáng)技術(shù)、技能和管理隊(duì)伍梯隊(duì)建設(shè)，嚴(yán)格控制生產(chǎn)人員隊(duì)伍規(guī)模，擴(kuò)大技術(shù)人員數(shù)量，壓縮減少了管理和服務(wù)保障人員數(shù)量，加大產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、以及二級(jí)工藝人員隊(duì)伍建設(shè)。

成效：建立起較為完善的符合各類人才特點(diǎn)的人才評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)管理的科學(xué)化、系統(tǒng)化;

建立起適宜產(chǎn)業(yè)化建設(shè)的激勵(lì)約束機(jī)制，最大限度挖掘員工潛力，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人發(fā)展;

建立起較為完善的績(jī)效管理體系，通過量化考核和溝通相結(jié)合促進(jìn)員工提升，更好地完成企業(yè)目標(biāo);

建立起較為完善的職業(yè)生涯管理體系，為企業(yè)留住核心骨干人才;

建立起較為完善的教育培訓(xùn)管理體系，通過培訓(xùn)不斷提高員工勝任本職工作的能力;

建立起較為完善的人才使用、管理的規(guī)章制度體系，使人力資源管理更為規(guī)范化、合理化。

案例五：

高安屯熱電廠——數(shù)字化電廠新型崗位培訓(xùn)管理體系

背景：高安屯熱電廠投產(chǎn)后，由于發(fā)電供熱機(jī)組行業(yè)特殊性，節(jié)假日、冬夏兩季發(fā)電供熱負(fù)荷大，保電、供熱任務(wù)重，工作壓力大，加上在京電力行業(yè)與其他行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)不明顯等原因，機(jī)組投運(yùn)幾年來，公司員工特別是生產(chǎn)一線人員流失嚴(yán)重。

舉措：針對(duì)上述情況，高安屯熱電廠以提高員工崗位履職能力及公司核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向，將培訓(xùn)管理工作貫穿到選人、育人、用人、留人各個(gè)環(huán)節(jié)，通過整合培訓(xùn)資源，利用在線培訓(xùn)考試系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)及機(jī)組三維仿真系統(tǒng)，構(gòu)建適應(yīng)數(shù)字化電廠的新型崗位培訓(xùn)管理體系。

構(gòu)建這一體系的思路、理念可以概括為“1個(gè)總?cè)蝿?wù)”與“6個(gè)保障體系”。“1個(gè)總

任務(wù)”就是要全面提高員工崗位履職能力，確保人崗匹配，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)和公司發(fā)展共贏?！?個(gè)保障體系”包括：崗位培訓(xùn)組織保障體系、崗位培訓(xùn)發(fā)展體系、崗位培訓(xùn)知識(shí)技能體系、崗位培訓(xùn)內(nèi)部知識(shí)傳承體系、崗位培訓(xùn)激勵(lì)體系、崗位培訓(xùn)全過程信息化管理體系。

新型崗位培訓(xùn)管理體系，是管理體系，實(shí)現(xiàn)了崗位培訓(xùn)-考核-激勵(lì)全過程信息化、規(guī)范化和動(dòng)態(tài)化管理，促進(jìn)了數(shù)字化電廠的建設(shè)，為同類型企業(yè)提供了示范和引領(lǐng)作用。主要體現(xiàn)在：培訓(xùn)管理流程的信息化建設(shè)、持證上崗管理軟件、題庫(kù)開發(fā)、在線考試系統(tǒng)建設(shè)、三維仿真實(shí)操模擬培訓(xùn)系統(tǒng)等。

成效：通過持證上崗管理軟件和在線培訓(xùn)考試系統(tǒng)應(yīng)用，新員工的轉(zhuǎn)正定級(jí)時(shí)間縮短3-6個(gè)月，技術(shù)人員短缺現(xiàn)象得到彌補(bǔ);優(yōu)化人才布局和人才結(jié)構(gòu)。2018年底，中高級(jí)職稱人數(shù)52人，其中，高級(jí)20人，中級(jí)32人，中高級(jí)職稱人員占比41.3%，比2015年提高了8.5%。

員工理論知識(shí)水平和崗位實(shí)操技能得到有效提升，確保了機(jī)組安全經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定運(yùn)行。機(jī)組投產(chǎn)至2018年底，安全運(yùn)行記錄突破1472天。

案例六：

延長(zhǎng)中煤榆能化——構(gòu)建安全評(píng)級(jí)體系

背景：隨著現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，各企業(yè)都在采取各種安全措施防止事故的發(fā)生，但是具有突發(fā)性、災(zāi)難性和社會(huì)性的事故仍然無法避免。要改善一個(gè)企業(yè)的安全管理，首先要了解企業(yè)當(dāng)前的安全管理模式和現(xiàn)狀。

做法：2015年ISRS評(píng)估的陜西延長(zhǎng)中煤榆林能源化工有限公司安全管理水平為三級(jí)，公司安全管理與世界先進(jìn)企業(yè)之間差距較大。公司以安全評(píng)級(jí)體系的各要素的推進(jìn)實(shí)施為主線，以管理機(jī)制的完善為導(dǎo)向，以強(qiáng)化執(zhí)行為核心這三個(gè)方面來開展工作。制定了安全管理改進(jìn)計(jì)劃和每年所要達(dá)到的目標(biāo)，確保工作有效推進(jìn)。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)的本質(zhì)安全化，人的因素是最重要的。公司制定了培訓(xùn)矩陣（包括培訓(xùn)需求矩陣與培訓(xùn)需求計(jì)劃），培訓(xùn)矩陣包含了復(fù)培周期、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)人員、培訓(xùn)類型、培訓(xùn)層次等內(nèi)容。各中心根據(jù)公司制度及其日常培訓(xùn)內(nèi)容，持續(xù)更新，不斷完善培訓(xùn)矩陣相關(guān)內(nèi)容。同時(shí)，公司將陸續(xù)編制完成公司領(lǐng)導(dǎo)層及公司級(jí)培訓(xùn)矩陣。公司從專業(yè)安全人員的選拔、培訓(xùn)、聘用、評(píng)估、淘汰等方面制定相關(guān)程序，培養(yǎng)了一批合格的HSE培訓(xùn)師、工藝危害分析師和審核員;并提供充分的資源保證。

創(chuàng)新點(diǎn)：創(chuàng)新崗位安全技能培訓(xùn)、安全教育培訓(xùn)工作方式，開展針對(duì)性的分級(jí)、分類安全培訓(xùn)教育計(jì)劃，有效地提高人員安全素質(zhì)。在培訓(xùn)具體實(shí)施過程中，針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層主要開展理念的宣貫培訓(xùn)，包括有感領(lǐng)導(dǎo)、履行直線職責(zé)的主要途徑、安全觀察與溝通技巧等內(nèi)容。針對(duì)基層員工重點(diǎn)開展安全技能的培訓(xùn)，包括危害辨識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、工作循環(huán)檢查法（JCC）、工藝安全管理（PSM）等相關(guān)內(nèi)容。對(duì)承包商、外來人員開展有針對(duì)性安全培訓(xùn)，重點(diǎn)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)危險(xiǎn)作業(yè)、違章行為及應(yīng)急措施等進(jìn)行培訓(xùn)。

成效：公司每季度將其業(yè)務(wù)結(jié)果與其目標(biāo)進(jìn)行比較，進(jìn)行績(jī)效對(duì)標(biāo)。每年外聘評(píng)審團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的管理提升進(jìn)行評(píng)價(jià)、識(shí)別出管理現(xiàn)狀的優(yōu)勢(shì)和不足，并提出改進(jìn)措施，公司將管理評(píng)審的結(jié)果與相關(guān)的個(gè)人進(jìn)行了有效的溝通責(zé)令整改。找出在關(guān)鍵領(lǐng)域的持續(xù)改進(jìn)的空間。經(jīng)過兩年努力，使公司安全管理水平得到了較大的提高，達(dá)到ISRS五級(jí)管理水平。

對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)八大重點(diǎn)之“加強(qiáng)信息化管理，提升系統(tǒng)集成能力”

系統(tǒng)集成

全球企業(yè)都在經(jīng)歷深刻的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程，所有行業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)都可能在未來的10年到20年中發(fā)生重大變化。

針對(duì)什么？信息化管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃、信息化與業(yè)務(wù)“兩張皮”、信息系統(tǒng)互聯(lián)互通存在安全隱患等問題。

內(nèi)涵：

結(jié)合“十四五”網(wǎng)絡(luò)安全和信息化規(guī)劃制定和落實(shí)，以企業(yè)數(shù)字化智能化升級(jí)轉(zhuǎn)型為主線，進(jìn)一步強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)和統(tǒng)籌規(guī)劃，充分發(fā)揮信息化驅(qū)動(dòng)引領(lǐng)作用。

路徑：

促進(jìn)業(yè)務(wù)與信息化的深度融合，推進(jìn)信息系統(tǒng)的平臺(tái)化、專業(yè)化和規(guī)模化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)注入新動(dòng)力;

打通信息“孤島”，統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，促進(jìn)以數(shù)字化為支撐的管理變革;

加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全管理體系建設(shè)，落實(shí)安全責(zé)任，完善技術(shù)手段，加強(qiáng)應(yīng)急響應(yīng)保障，確保不發(fā)生重大網(wǎng)絡(luò)安全事件。

釋義：

信息化管理是以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的過程。它是將現(xiàn)代信息技術(shù)與先進(jìn)的管理理念相融合，轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)方式、經(jīng)營(yíng)方式、業(yè)務(wù)流程、傳統(tǒng)管理方式和組織方式，重新整合企業(yè)內(nèi)外部資源，提高企業(yè)效率和效益、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過程。

企業(yè)信息化管理的精髓是系統(tǒng)集成，其核心要素是數(shù)據(jù)平臺(tái)的建設(shè)和數(shù)據(jù)的深度挖掘，通過信息管理系統(tǒng)把企業(yè)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、制造、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)集成起來，共享信息和資源，同時(shí)利用現(xiàn)代的技術(shù)手段來尋找自己的潛在客戶，有效地支撐企業(yè)的決策系統(tǒng)，達(dá)到降低庫(kù)存、提高生產(chǎn)效能和質(zhì)量、快速應(yīng)變的目的，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

案例一：

中移動(dòng)信息技術(shù)公司——中國(guó)移動(dòng)全網(wǎng)電子渠道集中化轉(zhuǎn)型升級(jí)

背景：2017年，中移動(dòng)信息技術(shù)有限公司在網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國(guó)和行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的驅(qū)動(dòng)下，為解決中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部多個(gè)APP建設(shè)入口不一、重復(fù)投資、管理分散、協(xié)同不足、用戶體驗(yàn)不一致等問題，提出并實(shí)施了全網(wǎng)電子渠道集中化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。

舉措：整個(gè)項(xiàng)目圍繞中國(guó)移動(dòng)“將電子渠道作為營(yíng)銷服務(wù)主渠道”的工作思路，在IT集中化背景下，

開業(yè)界之先河，基于差異化整合框架組織中國(guó)移動(dòng)全網(wǎng)31省公司客戶端整合，兼顧了“改革突破”與“生產(chǎn)穩(wěn)定”關(guān)系，并通過機(jī)制創(chuàng)新和深入實(shí)踐，構(gòu)建“邏輯集中、物理分散、業(yè)務(wù)聚合、運(yùn)營(yíng)協(xié)同”的中國(guó)移動(dòng)電子渠道集中化協(xié)同管理體系。

具體方案落地，從產(chǎn)品、能力、營(yíng)銷、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)和數(shù)據(jù)的方面實(shí)現(xiàn)。在管理模式、運(yùn)營(yíng)機(jī)制、工具平臺(tái)、技術(shù)規(guī)范等多方面進(jìn)行改革創(chuàng)新，率先建立了“統(tǒng)分結(jié)合”的管理模式，構(gòu)建了支持“統(tǒng)一建設(shè)、分省運(yùn)營(yíng)、一點(diǎn)對(duì)接、能力開放”的多元整合框架;制定了平衡改革創(chuàng)新與生產(chǎn)穩(wěn)定的“四步整合法”，以平臺(tái)型產(chǎn)品思路構(gòu)建運(yùn)營(yíng)支撐工具、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范;形成“全網(wǎng)入口集中、逐步收斂整合”的1+N整合方案并已落地實(shí)施效果良好。

成效：2018年末，通過歷時(shí)2年三階段的整合，中國(guó)移動(dòng)客戶端用戶、銷售數(shù)據(jù)明顯提升，總體用戶安裝規(guī)模超過4億，月活躍客戶數(shù)超過1.2億，較上年提升50%;聚合銷售業(yè)務(wù)上百類、承載內(nèi)容資源超過10萬條，實(shí)現(xiàn)了流量、用戶、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)的匯聚。

創(chuàng)新點(diǎn)：在行業(yè)內(nèi)首創(chuàng)千萬級(jí)以上APP整合方法，采取“集省同步并行運(yùn)營(yíng)”“監(jiān)控對(duì)比數(shù)據(jù)差異”“問題分析與優(yōu)化提升”及“全量用戶遷移”四步整合法，在確保集“省、手、廳”運(yùn)營(yíng)及營(yíng)銷能力一致的基礎(chǔ)上，開展全量用戶遷移，解決了運(yùn)營(yíng)層面的矛盾。

案例二：

國(guó)網(wǎng)上海電力——電益鏈能源

云服務(wù)體系構(gòu)建與應(yīng)用

背景：2019年，國(guó)務(wù)院《關(guān)于進(jìn)一步深化電力體制改革的若干意見》和國(guó)家發(fā)展改革委、國(guó)家能源局《輸配電定價(jià)成本監(jiān)審辦法》發(fā)布，標(biāo)志著電網(wǎng)企業(yè)盈利模式將發(fā)生重大改變。電網(wǎng)企業(yè)需要持續(xù)加強(qiáng)成本費(fèi)用管理，優(yōu)化資源配置能力，在日益開放的市場(chǎng)中提升競(jìng)爭(zhēng)力。

舉措：國(guó)網(wǎng)上海市電力公司利用信息化技術(shù)，結(jié)合財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型、推進(jìn)業(yè)財(cái)融合以及公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略落地的需要，從優(yōu)化流程、提升效率、整合流程、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)和生態(tài)等方面著手，構(gòu)建智財(cái)務(wù)管理體系，搭建“智財(cái)務(wù)+電益鏈”管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了用平臺(tái)化思維加速實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、轉(zhuǎn)型升級(jí)。

電益鏈平臺(tái)的搭建，是對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘利用的重要業(yè)務(wù)實(shí)踐，建立了一個(gè)將核心企業(yè)、用戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)多方匹配的載體。

公司首批選取光伏投資商用戶、部分供應(yīng)商上平臺(tái)，引進(jìn)金融機(jī)構(gòu)，通過多方的不斷撮合，找到供給和需求。在這個(gè)過程中，迸發(fā)出意想不到的多贏商業(yè)模式。國(guó)網(wǎng)上海市電力公司進(jìn)一步發(fā)揮核心企業(yè)優(yōu)勢(shì)，加速這一商業(yè)模式的變現(xiàn)。

另外，在模式變現(xiàn)過程中，公司可以更多地激發(fā)用戶潛能，創(chuàng)造性地催生出更多商業(yè)模式。

成效：通過電益鏈能源云服務(wù)平臺(tái)，國(guó)網(wǎng)上海電力與電網(wǎng)企業(yè)有較大業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的供應(yīng)商、光伏企業(yè)及用戶之間建立了信用基礎(chǔ)，改善了產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)融資交易環(huán)境;在電力領(lǐng)域內(nèi)形成生態(tài)，并源源不斷為生態(tài)注入清水肥料，實(shí)現(xiàn)核心企業(yè)、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)共贏局面。同時(shí)，解決了上下游供應(yīng)商、經(jīng)銷商的融資問題，優(yōu)化供應(yīng)鏈整體效應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

案例三：

北京燃?xì)狻诒倍肪珳?zhǔn)時(shí)空信息的市政管網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)管控

背景：市政管網(wǎng)是城市的“生命線”，事關(guān)人民生命財(cái)產(chǎn)安全、能源供給安全乃至國(guó)家安全。

長(zhǎng)期以來，我國(guó)燃?xì)?、熱力、給排水等規(guī)模龐大的市政管網(wǎng)在地下縱橫交錯(cuò)，服役時(shí)間長(zhǎng)、時(shí)空信息錯(cuò)亂，導(dǎo)致隱患難以發(fā)現(xiàn)、事故難以控制。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)每年因管線事故造成的直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)數(shù)十億元，間接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)數(shù)百億元。北京地區(qū)平均每年管線維搶修次數(shù)就超過一萬起。

提升城市生命線防災(zāi)減災(zāi)能力，已成為保障城市公共安全的重中之重。

舉措：2013年6月，首座北斗地基增強(qiáng)示范站在北京燃?xì)饨ǔ刹⒃圏c(diǎn)應(yīng)用，為燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)開始提供位置服務(wù)，為城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)管理提供技術(shù)保障。

之后，北京燃?xì)夥e極探索，結(jié)合燃?xì)庑袠I(yè)實(shí)際情況，充分應(yīng)用北斗定位系統(tǒng)，有效利用集團(tuán)公司現(xiàn)有資源，在自有場(chǎng)站上建立了12座北斗精準(zhǔn)位置服務(wù)站，形成覆蓋整個(gè)北京的北斗精準(zhǔn)服務(wù)網(wǎng)。

隨后，對(duì)燃?xì)庠O(shè)備設(shè)施進(jìn)行開發(fā)、改造、升級(jí)，將全產(chǎn)業(yè)鏈的市政專用設(shè)備與北斗精準(zhǔn)定位、物聯(lián)網(wǎng)通訊三位一體相結(jié)合，形成相關(guān)配套設(shè)備設(shè)施與關(guān)鍵技術(shù)。在利用云平臺(tái)進(jìn)行資源整合與大數(shù)據(jù)分析處理后，實(shí)現(xiàn)基于北斗的燃?xì)饩C合化應(yīng)用管理與業(yè)務(wù)部署。

通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟與戰(zhàn)略合作相結(jié)合的形式，最終形成一套可復(fù)制推廣且行之有效的北斗落地應(yīng)用模式——“北燃模式”。

成效：項(xiàng)目以燃?xì)庑袠I(yè)為先導(dǎo)，樹立了北斗規(guī)?；袠I(yè)應(yīng)用典范，率先將北斗實(shí)時(shí)定位寫入主編的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中，建立的精準(zhǔn)網(wǎng)格化管理模式將泄漏事件主動(dòng)發(fā)現(xiàn)率提升至95.3%，居國(guó)際先進(jìn)水平。

創(chuàng)新點(diǎn)：發(fā)明了城市空間高可用性衛(wèi)星精準(zhǔn)定位技術(shù)，城市室外空間的可用范圍提高近30%，建立了城市環(huán)境定位誤差場(chǎng)實(shí)時(shí)改正技術(shù)，動(dòng)態(tài)定位準(zhǔn)確度由5米提高到0.01米;

創(chuàng)新性地開發(fā)了面向市政管網(wǎng)全業(yè)務(wù)鏈的泛在化精準(zhǔn)時(shí)空數(shù)據(jù)獲取關(guān)鍵技術(shù)，使管網(wǎng)建設(shè)中使成圖效率提升10倍，管網(wǎng)運(yùn)維效率提升95%;

率先實(shí)現(xiàn)了北斗精準(zhǔn)時(shí)空信息在市政管網(wǎng)領(lǐng)域的應(yīng)用，為北斗“天上好用、地上用好”打下堅(jiān)實(shí)的理論和應(yīng)用基礎(chǔ)。

案例四：

廣州交投——信息化條件下高速公路營(yíng)運(yùn)模式再造

同時(shí)，有的世界一流經(jīng)驗(yàn)，并不在國(guó)外，而在國(guó)內(nèi)。例如，本次管理提升行動(dòng)當(dāng)中，對(duì)于國(guó)有深入開展市場(chǎng)化用工和三項(xiàng)制度改革，有明確的要求。這項(xiàng)工作，是中國(guó)特色、國(guó)企特色，不能形而上學(xué)，非要在國(guó)際企業(yè)當(dāng)中尋找答案，反而要學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)化改革一流企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和案例。

從綜合的視角來看，對(duì)標(biāo)世界一流，并不是說僅僅把你的收入、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)和世界第一企業(yè)的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，而應(yīng)該在管理、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、最佳實(shí)踐、行動(dòng)這個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)一的比較。所以不是績(jī)效的比較，不是財(cái)務(wù)指標(biāo)簡(jiǎn)單的比較，最佳管理才是最終的標(biāo)尺。所以世界一流是綜合的。

那么世界一流的歷史性如何來理解呢？

舉個(gè)例子，美國(guó)通用電氣公司（GE）是中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期視為大公司楷模的標(biāo)桿，我們一直在學(xué)GE。今天我們要對(duì)標(biāo)世界一流了，中國(guó)的制造企業(yè)就要把GE拿過來照搬照抄嗎？

同理，如果國(guó)有資本投資公司要對(duì)標(biāo)世界一流，是不是我們就要學(xué)新加坡的淡馬錫公司？我覺得不是。

GE發(fā)展到今天100多年歷史，成為一個(gè)多元業(yè)務(wù)的巨無霸企業(yè)。今天的中國(guó)公司只能跟GE在某一個(gè)歷史階段，在成長(zhǎng)環(huán)境、歷史特點(diǎn)和決策進(jìn)程相似的狀態(tài)下作比較，而不是跟今天的GE來做比較。

所以，對(duì)標(biāo)世界一流，我們認(rèn)為要理解世界一流的“立體性、綜合性和歷史性”三個(gè)特點(diǎn)。

解決什么？

2020年，國(guó)有企業(yè)已經(jīng)開展了很多管理改革工作，為什么后半年的時(shí)候我們國(guó)家要專門提出來對(duì)標(biāo)世界一流，繼續(xù)推動(dòng)改革，這項(xiàng)改革的目標(biāo)和中心是什么？

整體說，是“圍繞兩個(gè)方面，解決四個(gè)問題，建設(shè)一個(gè)體系”。

政策非常清晰，要解決中國(guó)大型企業(yè)，尤其是大型企業(yè)在管理當(dāng)中的四個(gè)問題。第一個(gè)問題，管理制度不完備;第二個(gè)問題，管理體系不健全;第三個(gè)問題，管理機(jī)制不完善;第四個(gè)問題，管理執(zhí)行不到位。制度、體系、機(jī)制、執(zhí)行這四個(gè)層面，是

中國(guó)大型企業(yè)向世界一流水平邁進(jìn)和接近的過程當(dāng)中不同程度需要解決的課題，這是一個(gè)非常高度的總結(jié)和提煉。

針對(duì)這四個(gè)問題，這一次管理提升行動(dòng)明確提出來要解決兩個(gè)中心工作：管理體系的建設(shè)、管理能力的建設(shè)。

管理體系的建設(shè)是客體，管理能力的建設(shè)是主體，也就是說我們不僅要把這些書本搞明白，還要把寫書的人、用書的人、讀書的人的能力搞明白。

有時(shí)候書寫得很好，讀書的人沒參透不行。那么，有時(shí)候這個(gè)人很厲害，書不行那也沒法進(jìn)步。所以說，既要有管理體系，也要有管理能力建設(shè)。

本次提升行動(dòng)，提到“要用三年的時(shí)間基本形成中國(guó)特色的現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)管理體系”。這是比較新的一個(gè)提法，這個(gè)“新”字體現(xiàn)在三個(gè)方面，一是“中國(guó)特色”;二是“現(xiàn)代”，三是“國(guó)有企業(yè)”。

中國(guó)特色+現(xiàn)代+國(guó)有企業(yè)，這三個(gè)結(jié)合在一起，也就是告訴我們，在過去的40年，我們學(xué)西方、學(xué)日本，之前我們學(xué)東歐、學(xué)蘇聯(lián)，現(xiàn)在進(jìn)入新時(shí)代，制度自信、文化自信、體制自信，在國(guó)有企業(yè)這個(gè)層面上如何體現(xiàn)出來？個(gè)人覺得要通過本次對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)，形成一個(gè)能夠代表中國(guó)特點(diǎn)，能夠發(fā)揮國(guó)有企業(yè)體制機(jī)制優(yōu)勢(shì)，并且符合現(xiàn)代的企業(yè)和全球公司發(fā)展規(guī)律的，“三合一”的現(xiàn)代管理體系。

我們要建的是中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)管理體系，怎么能夠洋為中用，外為內(nèi)用，他為我用，并且以我為主，寫好這篇大文章，我覺得這個(gè)事情特別關(guān)鍵，大家要對(duì)這個(gè)事情有所理解。

“圍繞兩個(gè)方面，解決四個(gè)問題，建設(shè)一個(gè)體系”，本次對(duì)標(biāo)世界一流管理提升行動(dòng)，以此為中心，三年時(shí)間，將產(chǎn)生重要的歷史性成果。

什么特點(diǎn)？

在建成中國(guó)特色的現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)管理體系目標(biāo)下，政策對(duì)于國(guó)有企業(yè)的管理水平有明確的要求。那就是：管理理念、管理文化更加先進(jìn);管理制度、管理流程更加完善;管理方法、管理手段更加有效;管理基礎(chǔ)不斷夯實(shí);創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)。

我們要建設(shè)中國(guó)特色國(guó)有企業(yè)管理體系，這個(gè)管理體系的特點(diǎn)是什么呢？五個(gè)字——

“神細(xì)精實(shí)多”?！吧瘛?，國(guó)有企業(yè)，中國(guó)特色一定有中國(guó)

的精氣神兒。這是由內(nèi)而外的，散發(fā)著中國(guó)東方文化精神，流淌著現(xiàn)代中國(guó)的自信自強(qiáng)。從思想理念、文化符號(hào)、行為標(biāo)準(zhǔn)等各個(gè)企業(yè)管理當(dāng)中體現(xiàn)出來。

“細(xì)”，中國(guó)特色的企業(yè)管理的現(xiàn)代公司制度，應(yīng)該是在制度層面非常細(xì)致完備的。細(xì)節(jié)決定成敗，魔鬼都藏在細(xì)節(jié)當(dāng)中。在全球競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到當(dāng)今時(shí)代背景下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力很多方面體現(xiàn)在“細(xì)微之處見真章”。國(guó)企的現(xiàn)代企業(yè)制度體系經(jīng)過20多年建設(shè)，大格局完善，但是細(xì)節(jié)、細(xì)部的優(yōu)化升級(jí)仍非常重要。

“精”，從方法手段上來說，不是大拼盤，而是是非常精細(xì)、非常精巧、非常精煉。管理的門派各有所長(zhǎng)，很多企業(yè)一直在東學(xué)莆田、西看華山，管理思想、技藝和工具拿來一大堆，下面的問題是如何將這些整合、精實(shí)，打造一套自家“迷蹤拳”。

“實(shí)”，任何一個(gè)中國(guó)的現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)都應(yīng)該有非常扎實(shí)的管理基本功，實(shí)實(shí)在在，扎扎實(shí)實(shí)。這個(gè)要求主要針對(duì)國(guó)有企業(yè)的基礎(chǔ)管理領(lǐng)域，“三基”工作已經(jīng)提了幾十年，很多企業(yè)的上級(jí)機(jī)構(gòu)比較陌生了，但是對(duì)于一線單元、基層班組來說，基礎(chǔ)管理依然需要在數(shù)字化、智能化的條件下繼續(xù)升級(jí)升檔。

“多”，多創(chuàng)新的成果，要多元，要涌現(xiàn)出不斷地增加的各種各樣的創(chuàng)新的能力。本次管理提升行動(dòng)，專門將創(chuàng)新作為一個(gè)主要話題，非常必要。如何建設(shè)創(chuàng)新型的經(jīng)濟(jì)和創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，是一大短板，必須補(bǔ)上。未來的三年，國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新要多下投入、多路出擊、多方施策、多出成果才行。

2020-2022，一個(gè)國(guó)有企業(yè)改革的新浪潮正在奔騰而來。國(guó)企改革三年行動(dòng)，各項(xiàng)任務(wù)都在路上，國(guó)有企業(yè)朋友們請(qǐng)全力行動(dòng)起來，抓住機(jī)遇，期待成功。

劉斌

北京知本創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)、北京知風(fēng)云數(shù)據(jù)股份公司董事長(zhǎng)中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)博士、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后