劉 煒

申能（集團）有限公司

0 引言

創(chuàng)新是第一“動力”，人才是第一“資源”。黨的“十八大”以來，習近平總書記在不同場合強調要愛才惜才，要把《關于深化人才發(fā)展體制機制改革的意見》落到實處，加快構建具有全球競爭力的人才制度體系。習近平總書記指出：“綜合國力競爭說到底是人才競爭。人才資源作為經濟社會發(fā)展第一資源的特征和作用更加明顯，人才競爭已經成為綜合國力競爭的核心。誰能培養(yǎng)和吸引更多優(yōu)秀人才，誰就能在競爭中占據優(yōu)勢。”黨的“十九大”報告提出，人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動的戰(zhàn)略資源。上海作為改革開放的排頭兵，科學發(fā)展的先行者，通過在大型能源企業(yè)構建合理明晰的崗位職級體系，探索出一條結合國際先進經驗、符合中國國情的特大型城市能源企業(yè)人才發(fā)展之路，對激活企業(yè)內部人才活力、構筑國家能源安全、服務人民生活具有重要意義。

1 能源企業(yè)建設崗位職級體系的背景

1.1 崗位職級體系建設的相關理論回顧

隨著全球化浪潮席卷世界各國，現代企業(yè)治理正面臨著來自國內外的嚴峻挑戰(zhàn)，而人才作為企業(yè)的核心競爭力和智力資產，正成為企業(yè)是否能夠長期發(fā)展的重要因素。如何實現企業(yè)內部治理結構的不斷優(yōu)化，激勵并用好人才成為現代企業(yè)管理者需要考量的重要問題。為了迎接全球化帶來的挑戰(zhàn)和應對現代企業(yè)內部管理結構日趨復雜的趨勢，崗位職級體系建設開始在各國企業(yè)中興起。

20世紀初，崗位評估開始在美國企業(yè)中出現，發(fā)展到20世紀50年代已經形成了排序法、分類法、評分法和因素比較法四種崗位評估方法[1]。到了上世紀70、80年代，崗位評估已經風靡歐美，成為內部人力資源管理的基礎工具。調研結果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用崗位評估系統(tǒng)來幫助搭建崗位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據。崗位評估工具經過不斷完善和開發(fā)，其操作性和科學性大大增加，并且具備了普遍適用性，不僅適應美國的企業(yè)，而且適應歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。在崗位評估工具中，最具代表性的就是海氏（Hay）崗位評估系統(tǒng)和美世（Mercer）的國際職位評估系統(tǒng)（IPE），它們都是通過選取不同的評估因素，并分配不同的權重對崗位進行打分，來確定各個崗位在企業(yè)中的相對價值。其中，應用最為廣泛的海氏（Hay）崗位評估系統(tǒng)以知識技能水平、解決問題能力和風險責任三大因素設計了評價體系，從而解決了不同職能部門之間不同崗位的價值難以量化的難題[2]。文中企業(yè)采用海氏崗位評估系統(tǒng)來建設崗位職級體系。

1.2 崗位職級體系建設的必要性

1）區(qū)分崗位等級，確定崗位價值。在沒有進行崗位評估的企業(yè)中，往往以匯報層級或崗位層級來反映崗位價值，無法確切反映崗位對企業(yè)產出的相對貢獻差異。通過崗位職級體系建設，可以實現人力資源核心價值鏈的管理，即對價值創(chuàng)造者給予合理的價值評價，進而為價值創(chuàng)造者進行合理的價值分配奠定基礎。

2）確保薪酬公平，實現正向激勵。薪酬公平主要有內部公平和外部公平兩個方面。內部公平是指薪酬水平應當與不同崗位的相對價值和崗位從業(yè)人員不同業(yè)績相匹配，確保內部薪酬公平的前提是要比較出哪些崗位對于企業(yè)相對更為重要以及相對重要的程度。同樣，薪酬外部公平是指同行業(yè)、同地區(qū)相同或相似崗位的薪酬水平具有總體一致性，是崗位價值的市場體現，確保外部薪酬公平的前提是進行崗位價值的科學對標。

3）實現人才和崗位合理匹配。人崗匹配的內在要求是個人能力與崗位任職能力要求相匹配，崗位價值評估的過程同時也是對崗位職責的梳理和崗位任職能力要求的評估。通常情況下崗位價值越高，對崗位任職能力要求也越高，崗位價值評估的基礎——崗位職責——將成為個人能力評價的“錨”，結合能力評價工具的使用，進一步實現人崗的合理匹配。

4）明晰職業(yè)發(fā)展路徑，打通人才橫向縱向流通渠道。崗位職級反映的是崗位在企業(yè)中的相對價值，有利于企業(yè)以崗位價值為基礎設計和完善員工職業(yè)發(fā)展體系和職業(yè)通道，合理規(guī)劃重要崗位的繼任計劃，特別是為打通橫向崗位間的人才流動提供價值依據。同時，讓員工充分了解自己所處的位置，需要經過怎樣的努力才能達到理想的位置，進而幫助企業(yè)員工合理規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展路徑[3]，實現在企業(yè)內部的合理流動。

1.3 崗位職級體系建立的意義

1）形成統(tǒng)一的崗位價值、崗位等級設定評價標準。企業(yè)因從事業(yè)務或職能不同可以薪酬不同，但需要有一個標準。通過建立符合現代企業(yè)性質的崗位職級體系，可以形成統(tǒng)一的崗位價值和崗位等級設定評價標準，為人才在企業(yè)內部合理流動奠定基礎。

2）激發(fā)人才進取心，釋放人才潛能。由于歷史原因，能源企業(yè)內部一直存在工作要求不夠嚴格、考核不夠嚴格、薪酬平均主義的傾向，難以有效激發(fā)員工的進取心和潛能，造成人才狼性不足和企業(yè)人力資源的浪費。通過構建有效的崗位職級體系，可以實現人才考核管理的可視化、量化，從而激發(fā)人才狼性和進取心，實現人力資源的有效管理和利用。

3）識別高價值崗位，實現薪酬分配激勵。高價值崗位關系到企業(yè)的生存和發(fā)展，設立合理的崗位職級體系有助于發(fā)現和識別企業(yè)內部的高價值崗位。為高價值崗位匹配具有競爭性和激勵性的薪酬，可以將合適的人才吸引到高價值崗位上來，從而確保企業(yè)的核心競爭力長盛不衰。

4）夯實人才基礎，做強集團管控。能源企業(yè)在發(fā)展壯大中不斷涉足金融等新興行業(yè)，實現了集團多元化發(fā)展的愿景和目標，但同時集團也面臨著如何有效管理各類不同類型企業(yè)的困境。通過設立合理的崗位職級體系，有助于發(fā)現、培育企業(yè)內部的優(yōu)秀人才，進而為將人才輸送到不同類型企業(yè)奠定了堅實基礎，從而實現了集團管控不同企業(yè)的訴求。

2 能源企業(yè)建設崗位職級體系的探索

2.1 能源企業(yè)建設崗位職級體系是現實需要

1）企業(yè)專業(yè)化、市場化、國際化的現實需要。中國自加入世界貿易組織以來，國內能源企業(yè)就要迎接來自全世界能源同行的挑戰(zhàn)，這就要求能源企業(yè)有主動變革的意識，通過企業(yè)內部組織體系的重塑，打造一支專業(yè)化、市場化、國際化的人才隊伍。通過建設崗位職級體系，建立服務集團發(fā)展的人力資源管理體系，可以將企業(yè)內部的人才盤活，使得人盡其才。

2）管理顆粒度精細化、量化的現實需要。做大做強國有企業(yè)、實現國有資產保值增值一直是黨和政府對國有企業(yè)的目標和要求。特大型城市能源企業(yè)作為國有企業(yè)的重要組成部分，還承擔著服務實體經濟、服務人民生活的重任。要把這些目標實現好，就要改變過去能源企業(yè)粗放型的管理模式，向管理顆粒度精細化、量化轉變。建設崗位職級體系就是實現能源企業(yè)管理顆粒度精細化、量化的重要抓手[4]，通過崗位職級體系建設可以摸清企業(yè)內部所屬部門和下屬企業(yè)的崗位狀況和重要程度，進而優(yōu)化崗位結構，派駐合適的人才到相應崗位勝任，將崗位和人才完美結合，實現崗位效能的最大化。

3）留住人才、用好人才、調動人才工作積極性的現實需要。任何企業(yè)要實現基業(yè)長青，都無法忽視人才的重要價值。能源企業(yè)以往的人才評價和考核體系是粗放型的，薪酬結構也沒有實現差異化，導致企業(yè)內部重要崗位和非重要崗位的薪資差異并不是很大。久而久之，人才進取心不夠、人才潛能動力不足、人才流動不足的弊端愈發(fā)凸顯。通過崗位職級體系建設，對企業(yè)內部和下屬企業(yè)的崗位進行合理的評估，確定崗位價值，以此為基礎構建合理的薪酬結構，實現薪酬的差異化，進而激勵人才工作積極性，也為人才在企業(yè)內部正常有序調動打下基礎。

2.2 能源企業(yè)建設崗位職級體系的實踐

2.2.1 設置崗位

基于集團戰(zhàn)略發(fā)展目標，對集團總部各部門及其部門業(yè)務流程和職責進行梳理，厘清各級部門職責、各崗位職責，確保崗位設置是完整的、職能是完善的、關鍵職責是明確的、權責邊界是清晰的，在此基礎上形成《部門職責和崗位說明書》。按照上級要求和集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略，調整總部組織架構，增設黨委組織部、黨委宣傳部等部門，重新劃分相關部門職責。對于多頭管理的投資管理、行業(yè)研究、績效考核等職能，或整合到一個職能部門，或進行分類管理。部門職責、崗位職責梳理和崗位設置是崗位職級體系建設的基礎工作。

2.2.2 定編定崗

對于以管理崗位為主的部門和企業(yè)，不同于生產制造類崗位，無法按照勞動效率法來精確計算各崗位的編制人數。按照集團人員精簡的要求，根據集團的歷史數據，結合企業(yè)發(fā)展目標，綜合考慮人員培養(yǎng)等因素，制定短期、中期的人員編制。

2.2.3 評估崗位價值

采用海氏三維度八因素評估法，通過知識技能、解決問題、責任性三個維度，對不同崗位的相對價值（重要性）進行量化評估。評估崗位責任性維度時，綜合考慮能源企業(yè)能源相對壟斷、安全保供任務較重的特點，適當降低企業(yè)規(guī)模、營收規(guī)模的影響，提高安全保供對社會的影響。對于中層管理人員崗位，只評估正職的崗位價值，如副職基本為協助中層正職開展工作，副職職級對照正職的職級相應降低2～3 個職級。崗位價值評估是崗位職級體系建設的重要工作。

2.2.4 建立崗位職級體系

根據崗位價值評估結果，整理分析確定各崗位對應的職級（每個崗位職級對應崗位價值區(qū)間，即分值區(qū)間），形成集團所有崗位崗級圖譜。結合能源企業(yè)總部實際情況，設管理序列和業(yè)務序列兩個職級序列。其中，管理序列適用于公司高層管理、中層管理崗位，細分為部門總經理級、部門副總經理級、部門總經理助理；業(yè)務序列適用于戰(zhàn)略、投資、財務、人事、審計、黨群等工作的崗位，細分為高級經理、經理、高級主管、主管、高級專員、專員。在員工發(fā)展通道上為Y 行雙通道，高級經理和部門副總經理職級相同，經理和部門總經理助理職級相同。根據企業(yè)員工從事的工作，還可設置專業(yè)技術、操作技能等序列。

2.2.5 動態(tài)跟蹤調整

集團在不同階段有不同的發(fā)展目標，崗位職級體系需要不斷適應集團的戰(zhàn)略發(fā)展要求，隨著戰(zhàn)略、任務的變化進行動態(tài)調整和跟蹤管理，建立配套的崗位職級體系，同時內化形成適合集團自身特點的崗位評估標準。

2.3 能源企業(yè)崗位職級體系應用

崗位職級體系建設的重要意義是其在人力資源管理體系中的應用。結合企業(yè)工作實際，對干部管理、績效考核、薪酬激勵、職業(yè)通道、關鍵崗位管理、教育培訓相關制度進行修訂，并定期對整套人力資源管理制度進行修訂維護。

2.3.1 干部隊伍管理方面

崗位職級體系建設完善了企業(yè)內部干部職級劃分標準，由原來的以管理層級為主要依據，轉變?yōu)橐詬徫幌鄬r值為主要依據。新體系中干部職級真正反映所在崗位的責任范圍、管理幅度、價值大小和重要性，有利于理順干部層級關系，打破原有的各系統(tǒng)單位干部管理與交流的壁壘，實現干部在不同單位間掛職或交流。干部的薪酬管理可以根據職級，在相似業(yè)務板塊內進行統(tǒng)一規(guī)范，按照崗位評價結果和崗位任職人員情況，建立寬帶薪酬體系，使干部交流工作更加靈活高效。

2.3.2 績效考核方面

崗位職級體系建設明確了部門關鍵職責和崗位關鍵職責，考核目標和考核方向更加清晰，與公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度重點工作結合得更緊密，有利于進一步通過完善考核辦法、強化績效管理的導向作用，提升整體業(yè)績。公司修訂員工考核管理辦法，將公司績效、部門績效和個人績效三部分內容作為員工年度考核內容，其中部門績效主要為年度部門關鍵職責完成情況，個人績效主要為年度個人關鍵職責完成情況，由直接上級進行考評評分，將崗位職級體系工作成果充分運用于公司績效管理中。

2.3.3 薪酬激勵方面

公司根據崗位職級體系，修訂職級薪酬管理辦法，合理確定不同崗位、不同職級的薪酬標準和范圍，通過加大績效考核結果與薪酬掛鉤力度，加大直接上級的考核分配權，進一步拉開薪酬差距，充分發(fā)揮薪酬激勵功能，真正體現薪酬的內部公平性、激勵性和外部競爭性。

2.3.4 職業(yè)通道方面

崗位職級體系將覆蓋企業(yè)整個系統(tǒng)，從橫向、縱向打通了職業(yè)發(fā)展通道，明確了縱向晉升途徑和橫向流動渠道，特別是有利于促進企業(yè)內部不同產業(yè)、企業(yè)間人才流動。公司根據自身企業(yè)的特點，制定員工職級定級及晉升管理辦法，使員工明了職業(yè)發(fā)展的空間以及晉升的學歷、職稱、工作經歷、工作業(yè)績等多方面要求，找準職業(yè)奮斗的方向，充分調動員工的工作動力。

2.3.5 關鍵崗位管理方面

崗位職級體系量化反映了各個崗位的相對價值和重要性，有利于對關鍵崗位的確認和劃分，以及關鍵崗位人才的儲備、培養(yǎng)和使用，關鍵崗位干部人才梯隊建設工作目標更加明確。對于關鍵核心崗位、一定職級和業(yè)績上的員工，識別為公司核心員工，進行專項跟蹤，提供交流、輪崗、培訓等培養(yǎng)舉措，幫助員工更快更好地成長，同時防止流失。

2.3.6 教育培訓方面

崗位職級體系建設明確了崗位任職要求，有利于進一步結合績效管理工作和人才梯隊建設需要，分析梳理員工能力短板，制訂實施更加具有針對性的培訓方案，切實提高人員培訓實效。

2.4 能源企業(yè)崗位職級體系建設的影響和思考

2.4.1 對現有管理制度的影響

崗位職級體系建立后，崗級、職級、薪級體系勢必打破先前的模式，公司將根據不同崗級確定職級，根據不同職級確定薪酬和福利，根據績效評估給予員工職級的升降。在體系調整的起初，一定會遇到內部的阻力和矛盾。公司應根據各體系的對應關系，充分考慮員工歷年收入，統(tǒng)籌平衡員工個人薪酬水平，通過兩至三年的薪酬分配調整，逐步使員工薪級與職級達到科學對應。

2.4.2 對未來的展望和思考

崗位職級體系建設工作隨著在集團系統(tǒng)的推進展開，涉及企業(yè)和員工的不斷增加，將加大這項工作的難度和復雜性，對人力資源管理規(guī)范化的要求也將越來越高。崗位職級體系建設僅僅是人力資源規(guī)范管理的基礎和開始，崗位職級體系的建成，進而定將推動職業(yè)通道、績效管理、薪酬管理、干部管理、培訓管理等人力資源各模塊的改善。同時，這是一項動態(tài)優(yōu)化、持續(xù)改進的系統(tǒng)工作，需要定期做好崗位的維護工作，在實踐中對崗位職級體系和各項制度進行改善，使公司整個人力資源工作不斷提升，緊密服務于公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

3 結論

構建適合特大型城市能源企業(yè)的崗位職級體系，通過科學方法合理評估崗位價值、優(yōu)化崗位結構，實現人才和崗位的有效匹配，激發(fā)企業(yè)內部人才活力，實現人才在企業(yè)內部有效流動。同時，以崗位價值為標準構建具有內部吸引力、外部競爭力的薪酬結構，為吸引集聚留住用好人才打下基礎，進而通過一流的人才隊伍為能源企業(yè)的現代化管理賦能，使傳統(tǒng)能源企業(yè)順利向專業(yè)化、市場化、國際化的現代型能源企業(yè)邁進。