王淑君，王淑華

（金川集團股份有限公司，甘肅 金昌 737100）

1 引言

在開展工程總承包（EPC）項目管理的過程中，需要由總承包單位負責對整個工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等進行控制，同時對建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等各個方面全面負責。EPC項目明確了工程責任主體，有利于追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人等優(yōu)勢，但也對總承包商的融資能力、資金實力、設(shè)計能力等有更高的要求。EPC工程總承包項目財務(wù)風險管理是保證總承包項目順利完成的重要手段，能夠有效規(guī)避可能出現(xiàn)的風險。結(jié)合當前EPC項目的財務(wù)管理現(xiàn)狀，制定更有效的風險管方法，幫助總承包商合理規(guī)避財務(wù)風險。

2 工程總承包（EPC）項目的財務(wù)風險

2.1 招投標風險

項目招投標階段，會受到主客觀因素的影響，財務(wù)人員很少參與前期預(yù)算及項目整體報價工作，項目招標人則在中標目的下盲目壓低價格，對原料價格上漲、利率上升、融資成本上升等因素考慮不足，對工程施工效益造成較大影響，嚴重時甚至出現(xiàn)項目虧損。EPC項目實際簽約中業(yè)主主導(dǎo)簽約過程，就付款方式及價格方面不斷調(diào)整，影響到財務(wù)管理與風險識別。EPC項目在施工周期長、投入成本高，容易出現(xiàn)設(shè)計漏項或出現(xiàn)重大變更、工程款拖欠等情況，相關(guān)影響因素發(fā)生重大變化時，則會直接影響公司的項目利潤，增加資金鏈斷裂的風險。

2.2 資金管理風險

資金管理風險的出現(xiàn)，主要因為EPC工程總承包項目的管理機構(gòu)多屬于增設(shè)，管理人員很多都是身兼多職，資金管理制度不夠完善，這種管理模式嚴重影響到財務(wù)管理一體化。工程項目設(shè)置多元化，資金管理過于分散，不利于項目的統(tǒng)籌規(guī)劃，無法實現(xiàn)項目收入、支出和施工建設(shè)完工進度的有效一致，導(dǎo)致工程施工中出現(xiàn)資金需求不確定性現(xiàn)象，從而提升項目的建設(shè)成本，甚至出現(xiàn)財務(wù)管控的風險。此外，EPC項目的預(yù)算執(zhí)行情況往往不容樂觀，難以對項目進行合理控制。

2.3 稅務(wù)風險

項目稅負均在所在地上報，EPC項目合同大部分為混合類型，集施工、采購、設(shè)計等內(nèi)容，各項管理內(nèi)容無法單獨分開管理，國家稅務(wù)總局未對EPC項目的混合銷售類型增值稅處理作出明確規(guī)定，導(dǎo)致各地區(qū)稅局意見不同，存在地域管理差異導(dǎo)致重復(fù)納稅風險，稅負風險加劇。其次是EPC項目，總承包商出于時間效益等原因往往選擇將不同類型的業(yè)務(wù)進行分包，若不加強管理容易出現(xiàn)“合同流”、“資金流”、“貨物流”、“發(fā)票流”不一致，從而導(dǎo)致發(fā)票無法抵扣，造成經(jīng)濟損失。

2.4 分包商違約風險

建設(shè)施工是EPC項目的關(guān)鍵階段，中標簽訂合同后，總承包商需要根據(jù)合同的要求運用專業(yè)的方式將項目分包給各個專業(yè)的建筑團隊。而在分包階段，財務(wù)人員很難根據(jù)有關(guān)規(guī)定評估各個建筑團隊的真實施工情況以及財務(wù)狀況，致使目前EPC項目的評標工作流于形式，分包商會盡量的壓低報價，當中標后會通過各種手段漲價，更有甚者一些分包商以工期或者工程質(zhì)量等手段威脅總承包商，以獲得更多的利益。如果各個建筑團隊的施工水平不足、周轉(zhuǎn)資金缺乏，或者施工進度滯后，會對工程項目的進度造成直接影響，進而導(dǎo)致總承包商不能按時、保質(zhì)的履約，可能會面臨較大數(shù)額的資金賠償引起財務(wù)風險。

3 工程總承包（EPC）項目財務(wù)風險防范措施

3.1 做好EPC項目全面預(yù)算

EPC項目財務(wù)管理中成本預(yù)算非常重要，其是財務(wù)風險得到有效規(guī)避的基礎(chǔ)性前提。當前“低價競爭”及“壓縮投資”的現(xiàn)象嚴重，EPC項目在開始實行前就需要編制項目總預(yù)算。財務(wù)人員在整個預(yù)算編制中要了解EPC項目的政策方針以及相關(guān)的財稅制度，幫助EPC項目合理規(guī)避招投標過程中資金運行、利率調(diào)整等財務(wù)風險；要充分掌握金融市場的變化，評估融資風險，創(chuàng)建健全合理的信息庫，提升財務(wù)管理的可預(yù)見性，保證總預(yù)算的準確性。

3.2 認真做好資金管理工作

在當前EPC項目實施過程中，經(jīng)常會存在資金緊張現(xiàn)象，這對項目正常開展構(gòu)成較大影響，需要不斷提高管理手段，認真做好資金使用的監(jiān)督、控制和考核工作，重點做好以下工作：一是對資金進行集中管理，最大程度保證資金的安全性；二是及時對工程預(yù)付款和進度款進行收取，保證資金得到正常的流轉(zhuǎn)，及時開展工程結(jié)算及竣工驗收工作，盡可能快的收回工程結(jié)算尾款，如果業(yè)主單位違約延誤工程款支付，則應(yīng)該按照合同規(guī)定的相關(guān)內(nèi)容維護自身的合法利益；三是做好對工程撥款的管理。除了應(yīng)該按照合同規(guī)定支付預(yù)付款外，還要嚴格執(zhí)行驗工計價制度；四是充分利用銀行信用，使用銀行保函，避免出現(xiàn)承包商對資金過度占用情況的發(fā)生。

3.3 加強項目稅收籌劃

EPC項目實際實施時必須提高稅務(wù)管理的重視程度，認識到稅金成本與財務(wù)成本的關(guān)系。一是合同簽訂前將合同有效分類，加強設(shè)計、采購、施工等各項業(yè)務(wù)金額的準確性，如果采用分包方式，則要明確分包業(yè)務(wù)金額，從而有效降低稅務(wù)風險的出現(xiàn)。二是結(jié)合地區(qū)稅務(wù)政策做好EPC項目稅務(wù)管理，為項目爭取更多稅務(wù)優(yōu)惠政策，降低項目稅務(wù)負擔。三是法律風險控制，掌握最新稅收政策，所有施工與采購工作必須獨立完成，將管理風險與設(shè)計缺陷全部集中，為財務(wù)管理與風險規(guī)避提供便利條件。

3.4 健全項目財務(wù)風險管理制度

企業(yè)只有保證財務(wù)管理制度的合理與健全，才能夠在最大程度上實現(xiàn)財務(wù)管理工作的優(yōu)化，進一步保證財務(wù)風險的有效規(guī)避，實現(xiàn)EPC總承包工程項目的財務(wù)目標?？偝邪椖坑捎谝?guī)模較大，涉及到的步驟與資金量大，基于此，工程相關(guān)人員更是要將財務(wù)管理與會計核算明確的區(qū)分開。同時，健全的財務(wù)管理制度還將預(yù)算管理、風險預(yù)警以及內(nèi)部控制等都包含在內(nèi)，從多個方面綜合性的進行考慮，使工程項目在實施過程中的成本利用實現(xiàn)最大化，從而達成提升經(jīng)濟效益的最終目的。此外，創(chuàng)建財務(wù)風險領(lǐng)導(dǎo)小組或者財務(wù)風險管理委員會，定期對財務(wù)風險進行識別、評估，采取針對性的措施進行處理，幫助總承包商防范財務(wù)風險。

4 結(jié)束語

工程總承包（EPC）項目是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，受到各種因素的影響，導(dǎo)致工程總承包單位面臨著許多不確定的財務(wù)風險，針對可能出現(xiàn)的財務(wù)風險與管理問題，及時采取針對性的措施，提高全過程全面預(yù)算管理，做好稅收籌劃，創(chuàng)建完善的財務(wù)風險控制制度，以此提高財務(wù)管理質(zhì)量。