李貽浩，姚 猛，關(guān)繼磊

中國石油管道局工程有限公司國際事業(yè)部，河北 廊坊

1.贏得值法基本原理

在工程項目建設(shè)行業(yè)，贏得值法科學(xué)地將項目的進(jìn)度和費用結(jié)合起來，它又可以稱為掙值法，在項目執(zhí)行過程中，動態(tài)地評估項目執(zhí)行狀態(tài)，以項目關(guān)鍵的進(jìn)度和費用評估要素為基礎(chǔ)，將兩者結(jié)合并引入計劃工作的預(yù)算費用(PV)、已完成工作的預(yù)算費用(EV)和已完成工作的實際費用(AC)三項指標(biāo)進(jìn)行比較[2]。

2.國際EPC項目特點

EPC(Engineering,Procurement,Construction)工程項目是指業(yè)主選擇一家總承包商負(fù)責(zé)整個工程項目的設(shè)計、采辦、施工及試運工作，提供完整的可交付使用的工程項目建設(shè)模式。國際EPC項目主要特點如下：

1)建設(shè)方把工程項目的設(shè)計、采辦、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商，項目的進(jìn)度、安全、合同、質(zhì)量和成本等關(guān)鍵要素由總承包商負(fù)責(zé)組織實施管理，而建設(shè)方業(yè)主負(fù)責(zé)項目整體上的管理和控制。

2)業(yè)主只與工程總承包商雙方簽署工程總承包合同。當(dāng)完成主合同簽署后，工程總承包商可以進(jìn)行合法分包，依據(jù)規(guī)定總承包商將委托分包商完成設(shè)計、采辦、施工服務(wù)工作；分包合同簽署的雙方為總承包商和分包商，總承包商負(fù)責(zé)對分包商的工作進(jìn)行監(jiān)管。

3)業(yè)主既可以自己組建項目管理團(tuán)隊，也可以委托外部專業(yè)的項目管理公司，業(yè)主授權(quán)其進(jìn)行整體的項目管理。

4)項目總承包商處于項目建設(shè)組織的中間層級，既要遵循業(yè)主的主合同條款，又要依照分包合同管理分包商，確保項目的進(jìn)度和費用受控，滿足項目關(guān)系人的期望。

3.應(yīng)用方法

3.1.計劃工作的預(yù)算費用(PV)確定

當(dāng)EPC項目中標(biāo)后，將會在規(guī)定的時間內(nèi)EPC總承包商與業(yè)主簽署項目主合同，其次EPC總承包商將組織管理人員編制項目預(yù)算和項目執(zhí)行進(jìn)度計劃，當(dāng)批準(zhǔn)項目預(yù)算和項目執(zhí)行進(jìn)度計劃后，他們將作為項目總體執(zhí)行的進(jìn)度基準(zhǔn)和費用基準(zhǔn)。計劃工作的預(yù)算費用(PV)的取值為項目預(yù)算與執(zhí)行計劃中實時進(jìn)度計劃值的乘積。

3.2.已完成工作的預(yù)算費用(EV)確定

當(dāng)批準(zhǔn)項目預(yù)算和項目執(zhí)行計劃后，將作為項目執(zhí)行的費用基準(zhǔn)和進(jìn)度基準(zhǔn)。隨著時間得推移，真實的記錄每道作業(yè)的實際完成量，將依據(jù)進(jìn)度測量系統(tǒng)計算出項目實際進(jìn)度值。已完成工作的預(yù)算費用(EV)的取值為項目預(yù)算和項目執(zhí)行實時進(jìn)度實際值的乘積，即根據(jù)項目批準(zhǔn)的預(yù)算，在動態(tài)監(jiān)控項目執(zhí)行狀態(tài)是，檢查已經(jīng)完成工作所投入預(yù)算資金的累計值。

3.3.已完成工作的實際費用(AC)確定

通過項目的財務(wù)系統(tǒng)，項目財務(wù)管理人員定期核算出項目實時的實際成本，通常項目部組織財務(wù)人員按月進(jìn)行財務(wù)核算，對已發(fā)生的成本進(jìn)行分析，制定相應(yīng)地成本管控措施，提升成本的管控水平，每月財務(wù)人員出具核算無誤的財務(wù)報表成本，即為已完成工作的實際費用(AC)。

3.4.費用偏差(CV)

衡量項目執(zhí)行過程中的費用是否超出項目的預(yù)算，可以根據(jù)已完成工作的預(yù)算費用和的已完成工作的實際費用，兩者的差值計算出費用偏差。計算公式為：

3.5.進(jìn)度偏差(SV)

衡量項目執(zhí)行過程中實際進(jìn)度是否滿足計劃進(jìn)度，可以根據(jù)已完成工作的預(yù)算費用和計劃工作的預(yù)算費用，兩者的差值計算出進(jìn)度偏差。計算公式為：

3.6.費用績效指數(shù)(CPI)

衡量項目執(zhí)行過程中的費用是否超出項目的預(yù)算，可以根據(jù)已完成工作的預(yù)算費用和的已完成工作的實際費用，兩者的比值計算出費用偏差。計算公式為：

3.7.進(jìn)度績效指數(shù)(SPI)

衡量項目執(zhí)行過程中實際進(jìn)度是否滿足計劃進(jìn)度，可以根據(jù)已完成工作的預(yù)算費用和計劃工作的預(yù)算費用，兩者的比值計算出進(jìn)度偏差[3]。計算公式為：

以上對掙值法的三個基本參數(shù)四個評價指標(biāo)的定義和計算進(jìn)行了詳細(xì)闡述，根據(jù)以上應(yīng)用方法可以定量地評價項目的進(jìn)度和費用執(zhí)行狀態(tài)，見圖1。

Figure 1.Earned value evaluation curve 圖1.贏得值評價曲線圖

4.存在問題

4.1.項目實際發(fā)生的費用結(jié)算確認(rèn)滯后

隨著EPC項目的規(guī)模增加，項目的管理復(fù)雜程度會越來越高，相應(yīng)地對人員的管理水平和業(yè)務(wù)能力要求越來越高，然而，項目實際發(fā)生的費用結(jié)算確認(rèn)滯后，同時受分包合同條款和項目資金流的影響，總承包商給予分包商的進(jìn)度款結(jié)算也會相應(yīng)滯后，此時，項目的財務(wù)管理人員很難核算出已完成工作的實際投入的費用，無法對已完成工作的預(yù)算費用(EV)和已完成工作的實際費用(AC)進(jìn)行動態(tài)比較，同時無法動態(tài)評估項目的費用狀態(tài)。

4.2.項目費用控制人員的專業(yè)水平欠缺

國際EPC項目費用控制對管理人員的要求較高，不僅要求具有熟練的言語水平，而且要求具備專業(yè)的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)知識，注重項目全生命周期的管理，經(jīng)過調(diào)研和走訪，目前國際項目費用控制的管理人員專業(yè)水平有待提高。

5.應(yīng)對措施

5.1.延后已完成工作的實際費用統(tǒng)計時間

充分研究項目的財務(wù)入賬和分包結(jié)算管理的特點，建議將已完成工作的實際費用(AC)延后到核算的時間統(tǒng)計，例如，截止到1月底項目的已完成工作的實際費用(AC)，由于受財務(wù)費用確認(rèn)時間滯后的影響，估計滯后1個月，建議在2月底核算出1月底項目的實際費用，此時可以動態(tài)比較1月底已完成工作的預(yù)算費用(EV)和已完成工作的實際費用(AC)，有助于解決運用過程中存在的問題，對項目費用狀態(tài)。

5.2.梳理企業(yè)管理組織過程資產(chǎn)，加大費用管理人員培訓(xùn)力度

通過梳理企業(yè)各項目的管理水平，篩選出優(yōu)秀項目費用控制的組織過程資產(chǎn)，形成標(biāo)準(zhǔn)化的費用控制培訓(xùn)教材，定期舉辦費用控制管理人員培訓(xùn)活動，提高組織和人員的費用管理水平，通過人員績效考核檢驗人員的培訓(xùn)效果，落實企業(yè)培訓(xùn)的各項舉措。

6.結(jié)束語

本文詳細(xì)地闡述了贏得值法的基本原理，描述了國際EPC項目特點，充分考慮項目實際情況，明確實際項目管理與理論知識相結(jié)合，針對實際運用中存在的典型問題，通過研究項目實際運作特點，制定出切實可行的應(yīng)對措施，確保項目的順利進(jìn)行并最終實現(xiàn)動態(tài)評估項目狀態(tài)的目的。