金賀

[摘 要]文章著重分析了在我國(guó)當(dāng)前醫(yī)療機(jī)構(gòu)中人力資源管理的現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上提出對(duì)人力資源開發(fā)的對(duì)策，希望人力資源管理能夠在衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)中得到重視，建立起“人才是第一資源”的戰(zhàn)略觀念。加強(qiáng)對(duì)人員政治理論、業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)來(lái)提高人力資源管理的執(zhí)行能力，切實(shí)做到理論與實(shí)際相結(jié)合，完成對(duì)薪酬體系和績(jī)效管理的深化落實(shí)，合理落實(shí)激勵(lì)機(jī)制。

[關(guān)鍵詞]執(zhí)行力模型;人力資源管理;醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.29.109? 在衛(wèi)生領(lǐng)域，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的人力資源管理是首要資源，也是我國(guó)衛(wèi)生事業(yè)能夠完成可持續(xù)發(fā)展的根本動(dòng)力。在社會(huì)的不斷發(fā)展變革下，人們對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的要求越來(lái)越高，如何在日常工作中合理的配置、運(yùn)用和管理醫(yī)療人才，提高人力資源管理的執(zhí)行力，是醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)在未來(lái)發(fā)展中的一項(xiàng)重要課題。

1 當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)存在的人力資源管理問(wèn)題

機(jī)關(guān)人事管理模式一直是我國(guó)衛(wèi)生行業(yè)人力資源管理多年來(lái)延承的，但隨著社會(huì)的不斷變化，人們對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的要求也越來(lái)越嚴(yán)格，傳統(tǒng)的人事管理制度已經(jīng)無(wú)法滿足。雖然近些年國(guó)家一直在大力倡導(dǎo)醫(yī)療體制變革，但其效果并不明顯，存在以下三方面的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

1.1 不能平衡分布人力資源，管理理念落后

在我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中多年延承機(jī)關(guān)人事管理模式，沒(méi)有創(chuàng)新和改進(jìn)。雖然在醫(yī)療體制改革的過(guò)程中已經(jīng)在努力的發(fā)展，但結(jié)果差強(qiáng)人意?，F(xiàn)代人力資源管理認(rèn)為：真正的工作核心應(yīng)該是人，管理是人與人的合作，而不是單純的控制人。將工作人員由被動(dòng)的資源管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)[1]，能夠更好地激發(fā)員工的創(chuàng)造性和積極性。我國(guó)當(dāng)前對(duì)衛(wèi)生行業(yè)人員進(jìn)行人事管理時(shí)多將其歸納為“進(jìn)、管、出”三個(gè)階段，把人作為一種工具，只為完成既定的目標(biāo)，不能主動(dòng)地了解人員的意志，只是單純的加強(qiáng)對(duì)其控制，使得人才分布不均，流動(dòng)性較差，最終人員流失嚴(yán)重。

1.2 過(guò)于僵化的人力資源開發(fā)模式，無(wú)法深入基層了解培訓(xùn)需求

在人力資源管理過(guò)程中職位是組織的基礎(chǔ)，在當(dāng)前衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)中職位多以領(lǐng)導(dǎo)委任為主，職工只是簡(jiǎn)單地服從調(diào)劑，缺乏溝通，這樣的形式往往使得人才無(wú)法施展才華，不利于人力資源的合理開發(fā)和應(yīng)用。在進(jìn)行實(shí)際工作的過(guò)程中，員工常常缺少自主分析工作、評(píng)價(jià)職位的能力，醫(yī)療體系中也沒(méi)有明確的工作說(shuō)明書等來(lái)規(guī)范職工的工作，只是一味完成老帶新的工作，讓人才無(wú)法明確自身的工作職責(zé)和工作條件[2]。致使新加入的職工無(wú)法將自身的先進(jìn)理念和技術(shù)充分的應(yīng)用到工作當(dāng)中去。衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)培訓(xùn)工作的觀念較差，也缺少統(tǒng)籌細(xì)化，導(dǎo)致基層職工欠缺基礎(chǔ)的理論知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，其自身能力與現(xiàn)實(shí)的醫(yī)療要求相差懸殊。

1.3 缺少人力資源激勵(lì)機(jī)制，培訓(xùn)和考核只為應(yīng)付

雖然在目前的衛(wèi)生醫(yī)療行業(yè)已經(jīng)開始實(shí)行績(jī)效考核管理，但受歷史遺留的平均主義傾向影響，不能量化“德、能、勤、績(jī)、廉”等各項(xiàng)考核，管理人員沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待實(shí)際的考核結(jié)果。這樣的考核對(duì)職工在工作中所存在的問(wèn)題和未來(lái)的發(fā)展方向無(wú)益，不利于未來(lái)培訓(xùn)工作的具體化和薪金、職務(wù)的分配[3]。在這種機(jī)制下，給員工展現(xiàn)出的是“干好干壞一個(gè)樣”“干多干少一個(gè)樣”“干與不干一個(gè)樣”的錯(cuò)誤理念，不利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作熱情。

2 完善醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的人力資源管理，提升執(zhí)行力

在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的契機(jī)之下，對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的人力資源管理和完善應(yīng)從以下四方面入手，融入人力資源管理執(zhí)行力模式。

2.1 將人力資源管理放在首位，建立“人才資源是第一資源”的理念

“人才資源是第一資源”的理念論證了人才對(duì)社會(huì)發(fā)展的重要性。在規(guī)劃醫(yī)療機(jī)構(gòu)人力資源的進(jìn)程中，要做到一觀、兩重和三高?！耙挥^”即認(rèn)定人才是衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展和生存的基石;“兩重”即將重點(diǎn)放在人力資源開發(fā)和崗位培訓(xùn)、繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育上[4];“三高”即將高層次管理人才、高專業(yè)技術(shù)人才、高水準(zhǔn)醫(yī)療水平引入，探索和引進(jìn)高級(jí)人才作為工作目標(biāo)，努力培養(yǎng)自有人力資源才是醫(yī)療發(fā)展的新途徑。

2.2 加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)和政治理論的培訓(xùn)，做到懂理論促實(shí)踐

在衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)的人事管理過(guò)程中，學(xué)習(xí)是與時(shí)代接軌和完成創(chuàng)新的重要途徑，只有將提升職工素質(zhì)和技術(shù)水平放在發(fā)展的首位，才能促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生工作更快更好的發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中首先要培訓(xùn)職工政治理論知識(shí)，樹立職工的正確政治立場(chǎng)和觀點(diǎn)，在實(shí)際的人事工作中發(fā)揮政治理論知識(shí)，提升人才培育和人力管理的層次。另外，要強(qiáng)化培訓(xùn)職工的業(yè)務(wù)技術(shù)水平，通過(guò)對(duì)職工學(xué)習(xí)需求的調(diào)查，完善培訓(xùn)計(jì)劃，更加深入的建立健全全科醫(yī)師培養(yǎng)計(jì)劃[5]。提高基層人員技術(shù)水平，建立與其他大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)的溝通渠道，在相互支持中不斷提高，加強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)水平。

2.3 對(duì)薪酬體系和績(jī)效管理的深化落實(shí)

對(duì)員工的獎(jiǎng)懲、薪資增減、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等都是在人力資源的績(jī)效考核基礎(chǔ)上完成的，在人力資源管理的過(guò)程中占比較重。想要完善薪酬管理機(jī)制首先要做的就是在醫(yī)療的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，明確各科室的責(zé)任和義務(wù)，建立人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)制度，將每個(gè)學(xué)科的建設(shè)都放在平等公正的位置上，對(duì)實(shí)際的多元化量化考核予以重視。

2.4 科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制的建立

馬斯洛所提出的層次理論表明：人類首先的需求是物質(zhì)，在物質(zhì)條件得到滿足后才會(huì)向往更高層次精神追求。這句話對(duì)醫(yī)療工作者而言同樣受用，在日常的工作中醫(yī)療行業(yè)是較為辛苦和繁重的，醫(yī)療工作者當(dāng)然也想要得到與付出相符的回報(bào)，在衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)中人力資源管理人員要不斷變化員工的激勵(lì)方式，通過(guò)多種新穎的手段起到正向的激勵(lì)作用。當(dāng)然，對(duì)醫(yī)療行業(yè)人力資源管理者的重點(diǎn)和難點(diǎn)就是如何在最大限度上提升員工的工作績(jī)效，讓創(chuàng)新型的人力資源模式融入到工作當(dāng)中去。

首先，通過(guò)目標(biāo)的激勵(lì)能夠讓員工的個(gè)人目標(biāo)保持與醫(yī)院目標(biāo)相一致。讓員工的需求符合醫(yī)院的需求，在常規(guī)的工作督促自身行為與目標(biāo)相統(tǒng)一。當(dāng)然，在這個(gè)目標(biāo)制定的過(guò)程中要確保其可行且具有挑戰(zhàn)性。人力資源管理人員要定期進(jìn)行檢查，確保員工的行為不曾偏離目標(biāo)，員工取得良好成績(jī)時(shí)適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)并予以肯定，讓員工找到正確的工作方向[6]。

其次，對(duì)員工而言，信任激勵(lì)能夠調(diào)動(dòng)起創(chuàng)造性和主動(dòng)性。在工作中，領(lǐng)導(dǎo)讓下屬獨(dú)立的去完成一件工作時(shí)就表明了其對(duì)員工的高度信任感，這種信任會(huì)讓員工感覺(jué)到受到了領(lǐng)導(dǎo)的器重而不自覺(jué)的開始表現(xiàn)出主人翁意識(shí)，樹立起“醫(yī)院是我家，醫(yī)院的事情就是我自己的事情”的意識(shí)，在積極處理問(wèn)題的同時(shí)讓工作方式得以創(chuàng)新和發(fā)展。

最后，負(fù)面激勵(lì)的方式也能夠減少員工犯錯(cuò)誤的頻率，當(dāng)然這類激勵(lì)不可頻繁使用。當(dāng)員工的個(gè)人意愿或做法與醫(yī)院目標(biāo)相悖時(shí)，可對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P，幫助員工將目標(biāo)轉(zhuǎn)向正確的方向，避免錯(cuò)誤再次發(fā)生。

3 結(jié)語(yǔ)

總而言之，在醫(yī)院的不斷發(fā)展和推進(jìn)過(guò)程中，人力資源管理占據(jù)著非常重要的地位。在醫(yī)療體制不斷發(fā)展和變革的當(dāng)下，對(duì)醫(yī)院的人力資源管理越發(fā)重要，所以提升其人力資源管理執(zhí)行力，大力發(fā)展人才戰(zhàn)略是未來(lái)發(fā)展的必經(jīng)之路。

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