文 | 陳禹安

改變對員工的假設(shè)，就等于是重新定義員工

你假設(shè)什么，你就得到什么。改變對員工的假設(shè)，就等于是重新定義員工。

如果你是一家公司的老板，你會把心智未全的未成年人招進(jìn)公司當(dāng)你的員工們嗎？

如果你是一家公司的老板，你會不會把“小偷、騙子、懶漢、笨蛋”招進(jìn)公司呢？

只要你稍具理智，當(dāng)然會堅(jiān)決地說“不！”，但現(xiàn)實(shí)比你想象得更可怕。

我們?yōu)榻M織招來了一群成年人，但我們的管理卻把他們當(dāng)作了幼稚的孩子；我們?yōu)榻M織招進(jìn)了一批品格良好、積極向上的人，但我們的制度卻把他們當(dāng)作“小偷、騙子、懶漢、笨蛋”看待。

我在《玩娛授權(quán)》一書中曾經(jīng)寫到，在傳統(tǒng)的授權(quán)管理模式中，對于員工存在著一些不易覺察卻又十分可怕的假設(shè)。

曾經(jīng)擔(dān)任奈飛（Netflix）公司首席人才官長達(dá)14年之久的帕蒂·麥考德（Patty McCord）在TED演講中說：“你所招聘的員工全都是成年人。如果不是，勞動部門一定會以‘非法雇傭童工’的原由找你麻煩。但是，我們的管理制度卻把他們約束成了孩子。”

也就是說，傳統(tǒng)的組織管理模式，是把員工當(dāng)作小孩看待的。事實(shí)上，并不是帕蒂一個(gè)人有這樣的感受。

里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）在剛剛接班了家族企業(yè)SEMCO公司時(shí)也有著完全相同的看法。他在書中寫道：“工人們都是成年人，但是一旦他們走進(jìn)工廠大門時(shí)，企業(yè)就將他把他們當(dāng)作孩子來看待，強(qiáng)迫他們帶著工作徽標(biāo)，站成一排去吃午飯，去洗手間要征得工頭的同意，生病時(shí)要把醫(yī)生開的假條拿來，就這樣讓他們盲目地遵守各種規(guī)定而不允許問任何問題?！?/p>

把員工當(dāng)作未成年的孩子看待，正是傳統(tǒng)組織可怕又荒謬的假設(shè)之一。但這還不是最糟糕的假設(shè)。

AES公司是實(shí)行授信管理的一家電力公司，在收購新的發(fā)電廠后，其CEO丹尼斯·巴基會將AES的管理模式介紹給新的團(tuán)隊(duì)。他會詢問新團(tuán)隊(duì)里的員工原來的公司老板和經(jīng)理是如何看待他們的。

員工們的回答是這樣的：

工人們都很懶，如果不盯緊點(diǎn)，他們就會偷懶；工人們干活主要是為了錢，什么能掙錢，他們就會干什么；工人都自私自利，先考慮個(gè)人利益，然后才想對企業(yè)的好處；當(dāng)工人做一項(xiàng)簡單的重復(fù)性工作時(shí)，他們的表現(xiàn)最佳，效果也最好；工人沒有能力對影響公司經(jīng)營業(yè)績的重要事項(xiàng)做出明智的決策，老板們才擅長做這些決策；工人不愿為他們的行為承擔(dān)責(zé)任，也不愿為影響企業(yè)業(yè)績的決策負(fù)責(zé)；工人需要關(guān)懷和保護(hù)，就像孩子需要負(fù)面的照顧一樣；工人應(yīng)該拿計(jì)時(shí)或計(jì)件工資，而老板們應(yīng)該拿月薪，以及可能的獎金及股權(quán)；工人就好比是可以互換的機(jī)器零件，一個(gè)“好”工人和另外一個(gè)“好”工人基本上是差不多的；需要有人來告訴工人們該做什么，什么時(shí)候做，以及怎么做，老板們要告訴他們必須承擔(dān)責(zé)任。

請注意，老板們并沒有親口說出這些對工人們充滿貶低和蔑視的話語。這是工人們自己感受到的，說明老板們在潛意識中就是這么對待工人的。

心理學(xué)上的羅森塔爾效應(yīng)告訴我們，預(yù)期會讓預(yù)期變成現(xiàn)實(shí)。你把員工看作什么，他就會變成什么。他的行為會越來越像你所期望的那樣。因?yàn)樗麄兡軌蛎黠@感受到你對他們的評判。

那么，那些把員工當(dāng)作“小偷、懶漢、騙子和笨蛋”對公司的員工是不是已經(jīng)變成了“小偷、懶漢、騙子和笨蛋”，或者在走在變成的路上？

國內(nèi)一家大公司的創(chuàng)始人兼CEO在讀到帕蒂·麥考德總結(jié)的奈飛文化準(zhǔn)則中的第一條“我們只招成年人”后，如獲至寶，說：“一下子擊中了我們這些企業(yè)家和企業(yè)管理人員的要害。是啊，我們?yōu)槭裁匆〞r(shí)間去和一個(gè)思想幼稚、任性沖動的員工打交道呢？我們?yōu)槭裁匆〞r(shí)間教育員工不撒謊、不遲到早退，不可以無故請假呢？如果是一個(gè)心智健全的成年人，這些都不是問題。心智成熟的成年人最需要的是空間，但他們經(jīng)常因?yàn)槟切┎怀墒煺叨艿搅藟阂?。這一點(diǎn)被我標(biāo)志為‘成熟’，從2002年12月開始，每次給公司新晉升的經(jīng)理和應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，我都會強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)?？磥砦液望溈嫉滤闶恰⑿鬯娐酝恕！?/p>

其實(shí)這位CEO根本就搞錯了。

麥考德的真正的意思是要將員工當(dāng)作成年人來看待。如果你把員工當(dāng)作成年人看待，信任他們，而不是控制他們，絕大多數(shù)的員工是不會讓你失望的。

麥考德在這一思路的主導(dǎo)下，取消了奈飛公司所有保守的政策和流程。其中就包括休假審批制度。員工可以自由決定自己什么時(shí)候休假，休多長的假期，而不用再像以前那樣，要向主管請假了。結(jié)果她發(fā)現(xiàn)，員工們會在夏天休一兩周假，有時(shí)候會在節(jié)假日休假，偶爾還會休假去看孩子的球賽。而這些休假和取消這項(xiàng)制度之前幾乎一樣。

麥考德由此感到，應(yīng)該相信員工會對自己的時(shí)間負(fù)責(zé)。這同樣適用于其他的制度。

麥考德說自己打心眼兒里討厭“賦能”這個(gè)詞。她說：“人們之所以如此關(guān)心員工賦能，僅僅時(shí)因?yàn)楝F(xiàn)行的員工管理方法剝奪了他們的權(quán)力。我們對所有的事情過度管理，反倒削弱了員工的權(quán)力。”

麥考德曾經(jīng)在實(shí)行傳統(tǒng)管理模式的太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司和寶藍(lán)軟件公司做過人力資源管理，對傳統(tǒng)管理模式的弊端深有體會。她一針見血地指出：“大部分公司依靠建立一套智慧控制系統(tǒng)，自上而下地做出決策，同時(shí)又通過培養(yǎng)‘員工敬業(yè)度’和‘員工賦能’來調(diào)節(jié)這套系統(tǒng)。獎金和薪水與年度績效考核關(guān)聯(lián)；大型人力資源項(xiàng)目瘋狂上馬，就像最近流行的終身學(xué)習(xí)項(xiàng)目；通過搞慶祝活動來建立與員工之間的友情，讓每個(gè)人都樂在其中。對那些表現(xiàn)不佳的員工實(shí)行績效提升計(jì)劃。人們認(rèn)為，這些措施有助于員工賦能，提升敬業(yè)度，然后提升員工的工作滿意度和幸福感。這些主流的‘最佳實(shí)踐’看起來很有道理，但其實(shí)具有誤導(dǎo)性?！?/p>

麥考德在進(jìn)入奈飛工作后，開始對組織管理有了一種新的深刻理解。她說：“人都是擁有權(quán)力的。企業(yè)的任務(wù)不是要對員工賦能，而是要從員工踏入公司大門的第一天起，就提醒他們擁有權(quán)力，而且為他們創(chuàng)造各種條件來行使權(quán)力。一旦這樣做了之后，你會驚訝地看到，他們會帶來多么了不起的工作成果?！?/p>

是的，正如羅森塔爾效應(yīng)具有雙面性一樣，只要我們改變先前對員工的荒謬又可怕的假設(shè)，同樣的員工，就會煥發(fā)出完全不一樣的光彩！

你假設(shè)什么，你就得到什么。改變對員工的假設(shè)，就等于是重新定義員工。

奈飛改變了對員工的假設(shè)，對員工實(shí)行玩娛授權(quán)、授信管理，結(jié)果奈飛高速成長，成為美國和蘋果（Apple）、谷歌（Google）、臉書（Facebook）相提并論的大公司?，F(xiàn)在奈飛一家公司就占據(jù)了美國真?zhèn)€互聯(lián)網(wǎng)流量的三分之一，可見它是多么受顧客歡迎。這也說明，改變對員工的假設(shè)是極其有效的。

這其實(shí)是身份行為學(xué)的范疇。

我們每個(gè)人都會對自己有一個(gè)身份的認(rèn)知，在大多數(shù)情況下，我們會依據(jù)這個(gè)身份認(rèn)知來決定我們的行為。同時(shí)，我們也會對他人有一個(gè)身份的認(rèn)知，他人在感知到這個(gè)身份認(rèn)知后，也會努力作出符合這個(gè)身份認(rèn)知的行為。

上文的例子詳細(xì)闡述了當(dāng)員工感知到了企業(yè)和管理者對于自己對不同身份認(rèn)知后的不同行為表現(xiàn)。

在新冠疫情急劇增加了大環(huán)境不確定性的當(dāng)下，企業(yè)和管理者如果還是沿襲此前對員工的控制性認(rèn)知，恐怕將會付出極大的生存代價(jià)。

危機(jī)當(dāng)前，亟需改變對員工的身份認(rèn)知假設(shè)，以最大化地激發(fā)全體員工的斗志及潛能，共渡難關(guān)。