劉中生

（陜西時代能源化工有限公司，陜西 榆林 719000）

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等做出的預(yù)算安排。國有企業(yè)推行全面預(yù)算管理有利于強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，降低經(jīng)營風(fēng)險，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)經(jīng)營管控水平。

（一）是實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的有效方法

國有企業(yè)通過全面預(yù)算將目標(biāo)量化，并將量化的目標(biāo)進(jìn)行層層分解，嚴(yán)格考核，極大提高預(yù)算單位主觀能動性，有力保障目標(biāo)的落實和實現(xiàn)。

（二）有利于優(yōu)化國有企業(yè)資源配置

企業(yè)通過全面預(yù)算將資金、物流、人力等資源配置到更有競爭力、能夠帶來更大效益的業(yè)務(wù)中去，從而提高了投入產(chǎn)出比，提高資源利用效率和經(jīng)營效益。

（三）是國有企業(yè)防范風(fēng)險的重要手段

國有企業(yè)在編制年度全面預(yù)算過程中，需要全面預(yù)計年度可能發(fā)生的各種風(fēng)險因素，并及時采取規(guī)避措施。

（四）執(zhí)行結(jié)果考核有利于實施績效考核

全面預(yù)算的量化考核結(jié)果，是實施績效管理的基礎(chǔ)和主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使各層級考核真正做到“有章可循，有法可依”。

二、國有企業(yè)預(yù)算管理的困境及產(chǎn)生的原因

（一）全面預(yù)算編制基礎(chǔ)薄弱

1.全面預(yù)算編制的組織體系不健全

部分企業(yè)沒有建立完整的預(yù)算編制組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理制度。全面預(yù)算是全員參與的預(yù)算，很多企業(yè)片面認(rèn)為預(yù)算工作屬于財務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門參與度低，這導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，甚至存在重要偏差。企業(yè)內(nèi)部各層級為了實現(xiàn)對自身有利的預(yù)算指標(biāo)，故意夸大困難，掩蓋真實信息，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)失控。例如車間等成本中心不愿意降低成本費用，費用預(yù)算從高預(yù)測，既能超額完成自己小目標(biāo)，也有足夠費用指標(biāo)供浪費?？梢婎A(yù)算工作沒有組織制度上的保障，預(yù)算質(zhì)量就無法保障，即使將各項指標(biāo)分解下去，預(yù)算也不存在可執(zhí)行性，而且還會在企業(yè)內(nèi)部帶來重重矛盾，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)難以實現(xiàn)。

2.全面預(yù)算編制方法（程序）不科學(xué)

（1）預(yù)算指標(biāo)脫離企業(yè)實際

企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)由上級提出后，必須經(jīng)過自上而下下達(dá)目標(biāo)和自下而上確認(rèn)目標(biāo)的交互過程，才能基本達(dá)成共識，形成一個下級能夠?qū)崿F(xiàn)或經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。若預(yù)算指標(biāo)由上級部門直接下達(dá)，不與下屬單位進(jìn)行溝通，就會導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)實際脫離。有些企業(yè)為了政績需要，往往提出脫離實際的高大上的目標(biāo)，并強(qiáng)壓給下屬企業(yè)，下屬企業(yè)在完成無望的情況下，采取消極抵觸態(tài)度，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)落空。

（2）預(yù)算編制依據(jù)信息不準(zhǔn)確

預(yù)算編制方法單一，業(yè)務(wù)預(yù)算缺少基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，或基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與實際相差甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率較低。例如：編制成本費用預(yù)算，企業(yè)沒有建立全面的成本費用定額體系，或雖有歷史數(shù)據(jù)，但該數(shù)據(jù)是否先進(jìn)不清楚，與行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)的差距有多大也不清楚。

有些企業(yè)預(yù)算編制未進(jìn)行充分的市場調(diào)研和預(yù)測，導(dǎo)致預(yù)算與市場環(huán)境、企業(yè)實際相脫離，預(yù)算準(zhǔn)確率較低。例如：企業(yè)編制的銷售預(yù)算，對預(yù)算年度各種影響市場價格的因素未深入調(diào)研，對企業(yè)產(chǎn)品市場競爭力、產(chǎn)品差異性不清楚，只是根據(jù)經(jīng)驗預(yù)計可能的數(shù)據(jù)，一旦市場變化，預(yù)算完成就會成為泡影。

（3）預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計不合理

為實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)要將經(jīng)營目標(biāo)充分體現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)體系中，若預(yù)算指標(biāo)體系偏離經(jīng)營目標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行與考核就會存在問題。例如企業(yè)在編制年度預(yù)算時，將管理層、員工收入與收入、利潤指標(biāo)掛鉤，而忽視應(yīng)收賬款、企業(yè)存貨指標(biāo)，結(jié)果很可能導(dǎo)致企業(yè)為完成銷售指標(biāo)，制定過于寬松的商業(yè)信用，從而導(dǎo)致賒銷額較大，潛在壞賬增加；為保障生產(chǎn)安全，儲備過多備品備件、原材料，導(dǎo)致資金占用增加。所以，企業(yè)在編制預(yù)算過程中要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍制定全面預(yù)算指標(biāo)，根據(jù)不同部門責(zé)任成本來確定差異性的考核指標(biāo)，以此來保障預(yù)算目標(biāo)完成。

（二）全面預(yù)算過程控制不嚴(yán)格

全面預(yù)算指標(biāo)一旦下達(dá)，能否實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)關(guān)鍵在于過程控制。“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”預(yù)算做得再好，如果得不到嚴(yán)格執(zhí)行，美好愿景也難以轉(zhuǎn)為現(xiàn)實。全面預(yù)算在執(zhí)行過程中往往會出現(xiàn)以下問題：

1.預(yù)算執(zhí)行過程存在制度缺失

預(yù)算要嚴(yán)格執(zhí)行，需要有制度保障。有些企業(yè)沒有制定預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意；沒有根據(jù)預(yù)算層級建立監(jiān)控制度、預(yù)警制度，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況不能及時反饋給管理者，預(yù)算不能及時糾偏。

2.預(yù)算執(zhí)行差異不能及時進(jìn)行原因分析

不能定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析，查找差異出現(xiàn)原因，消除不利因素，發(fā)揮有利因素。

（三）全面預(yù)算考評流于形式

為保障預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)，要按時進(jìn)行預(yù)算考核兌現(xiàn)?？己诉^程是否公開透明，考核結(jié)果是否客觀公正，獎懲措施是否公平合理直接影響預(yù)算執(zhí)行的效果。若考核兌現(xiàn)流于形式，預(yù)算控制就會功虧一簣。

三、加強(qiáng)國有企業(yè)預(yù)算管理的對策

針對全面預(yù)算管理過程中存在的困境，探討采取以下措施進(jìn)行改進(jìn)和完善。

（一）健全全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

企業(yè)全面預(yù)算組織管理體系一般要建立三個層面的管理架構(gòu)。即：全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

1.決策機(jī)構(gòu)—全面預(yù)算管理委員會

全面預(yù)算管理委員會成員一般為公司經(jīng)理層。主要職責(zé)負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)制定，審查批準(zhǔn)預(yù)算草案、調(diào)整年度預(yù)算、對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核獎懲。

2.工作機(jī)構(gòu)—全面預(yù)算管理辦公室

全面預(yù)算管理辦公室一般設(shè)在財務(wù)部門，成員包括企業(yè)生產(chǎn)、銷售、人力資源、項目建設(shè)等部門。主要職責(zé)是組織預(yù)算草案編制、組織預(yù)算層層分解、跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算執(zhí)行情況分析、提出獎懲方案。

3.執(zhí)行機(jī)構(gòu)—企業(yè)內(nèi)部分子公司、管理部室、車間、班組

全面預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)包括了企業(yè)內(nèi)部利潤中心、投資中心、成本中心、費用中心。負(fù)責(zé)預(yù)算編制、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（資料）、落實預(yù)算指標(biāo)等。

（二）強(qiáng)化預(yù)算編制事前工作準(zhǔn)備

全面預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作主要包括指標(biāo)體系建立、預(yù)算假設(shè)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算編制程序方法、預(yù)算分解。針對存在問題，做好以下工作：

1.編制程序科學(xué)

采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的動態(tài)編制方法。一是根據(jù)管理層提出的初步經(jīng)營目標(biāo)，在與預(yù)算責(zé)任中心溝通的基礎(chǔ)上分解下達(dá)初步預(yù)算指標(biāo)；二是各預(yù)算責(zé)任中心按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，充分結(jié)合自身情況，通過市場調(diào)研研究討論提出自身的預(yù)算草案并逐級匯總上報預(yù)算管理辦公室；三是預(yù)算管理辦公室根據(jù)匯總的預(yù)算，分析與管理層提出的目標(biāo)差異，再與各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)，對預(yù)算草案進(jìn)行再平衡；四是預(yù)算管理辦公室將平衡后的草案報預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會從企業(yè)全局的角度再提出調(diào)整修改建議，最終形成預(yù)算草案提交公司董事會。

2.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)可靠

全面預(yù)算是將經(jīng)營業(yè)務(wù)量化作為控制考核的基本手段，所以預(yù)算編制所依據(jù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)務(wù)必可靠才能編制出高質(zhì)量的預(yù)算。要做好編制依據(jù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，一是加強(qiáng)企業(yè)歷史資料記錄、定額制定與管理、標(biāo)準(zhǔn)化、會計核算工作，確保編制以可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)。在企業(yè)內(nèi)部，各預(yù)算單位要搭建起全方位、全過程的定額體系，使預(yù)算定額控制滲透到各個業(yè)務(wù)過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)和部門崗位。各預(yù)算單位還要建立預(yù)算定額數(shù)據(jù)庫并定期修訂，修訂可采用以下方式：與對標(biāo)管理相結(jié)合，由全面預(yù)算管理辦公室組織，對照同行業(yè)先進(jìn)水平、本企業(yè)歷史最好水平制定企業(yè)定額參考數(shù)據(jù)庫并編制成預(yù)算定額手冊。二是全面開展企業(yè)外部市場環(huán)境調(diào)研預(yù)測，包括預(yù)算年度內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)政策、客戶需求、同行業(yè)發(fā)展，確保預(yù)算編制以市場環(huán)境為依據(jù)。三是分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，充分預(yù)計企業(yè)生產(chǎn)能力、技術(shù)水平等企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，確保預(yù)算符合企業(yè)實際。四是加強(qiáng)企業(yè)信息化水平建設(shè)，利用大數(shù)據(jù)及時采集各個環(huán)節(jié)甚至各個員工的勞動效率、費用支出等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以此建立內(nèi)部市場化管理，量化到每個車間、班組、個人每天的投入產(chǎn)出。

3.指標(biāo)體系合理

預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計一般按照“財務(wù)指標(biāo)為主體，非財務(wù)指標(biāo)為補(bǔ)充”原則，將企業(yè)產(chǎn)供銷、投融資各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都納入預(yù)算指標(biāo)體系，根據(jù)各預(yù)算主體可控范圍不同，設(shè)計各有側(cè)重的預(yù)算指標(biāo)體系。

（三）嚴(yán)格預(yù)算事中執(zhí)行控制

預(yù)算過程控制是預(yù)算得以實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要建立預(yù)算審批、監(jiān)控、預(yù)警制度。一是建立預(yù)算審批制度，企業(yè)要按照預(yù)算控制責(zé)任權(quán)限，授予相應(yīng)審批權(quán)限，任何人不得越權(quán)審批，對于預(yù)算外、超預(yù)算支出要嚴(yán)格控制。二是建立預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控制度，及時發(fā)現(xiàn)糾正預(yù)算執(zhí)行過程偏差。企業(yè)一般要建立三級監(jiān)控模式，一級為各預(yù)算單位自控，由預(yù)算單位負(fù)責(zé)人對具體業(yè)務(wù)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行督促和控制。二級監(jiān)控為上級職能部門審核控制，由職能部門依據(jù)預(yù)算編制對預(yù)算執(zhí)行部門各種經(jīng)濟(jì)行為實施事中控制。三級監(jiān)控為高層審批監(jiān)控，由預(yù)算管理委員會對重大的偏差實施監(jiān)控。三是建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)警制度，根據(jù)企業(yè)管理層級可以建立公司、分公司、部室（車間）三級預(yù)警體系。對不同層級要科學(xué)選擇關(guān)鍵預(yù)警指標(biāo)，合理確定預(yù)警范圍，積極采取應(yīng)對措施。規(guī)模企業(yè)應(yīng)該推行預(yù)算管理信息化，通過信息手段控制監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，提高預(yù)警應(yīng)對及時性。

（四）嚴(yán)肅預(yù)算事后考核獎懲

預(yù)算事后控制主要是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行的考核獎懲。企業(yè)首先要建立健全預(yù)算考核制度，預(yù)算考核關(guān)鍵是要以公開、公平、公正的原則進(jìn)行考核。一是考核結(jié)果要公開，讓企業(yè)所有預(yù)算責(zé)任單位共同監(jiān)督，考核要以預(yù)算完成的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)要經(jīng)預(yù)算責(zé)任主體簽字認(rèn)可。二是考核獎懲要及時得以落實，考核要與預(yù)算責(zé)任主體員工職位薪酬掛鉤，并采取獎罰并重原則，不能只獎不罰，還要防止獎罰過程中人情因素。