雷立新

（山東省中魯遠(yuǎn)洋漁業(yè)股份有限公司，山東 青島 266100）

一、引言

近年來(lái)，隨著信息技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式也在不斷地變化，財(cái)務(wù)體系也需要在實(shí)踐中不斷地進(jìn)步和發(fā)展，財(cái)務(wù)工作面臨著新的挑戰(zhàn)，“企業(yè)快速發(fā)展與對(duì)子分公司的可控”成為企業(yè)高層的擔(dān)憂。各類資源緊張，人力成本、管理成本不斷增加，急需實(shí)現(xiàn)集約化管理，提質(zhì)增效；集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)政策、會(huì)計(jì)政策在各公司、各部門執(zhí)行不統(tǒng)一，各自為政，政令不暢；子分公司、集團(tuán)業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門協(xié)同工作效率低；業(yè)財(cái)融合的深度和廣度不夠，導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)協(xié)同效率不高，存在信息孤島，數(shù)據(jù)不共享，財(cái)務(wù)不能為業(yè)務(wù)提供可靠的數(shù)據(jù)支撐；公司分布地域廣，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理透明度不夠，集團(tuán)上下管理信息不對(duì)稱等等，財(cái)務(wù)亟須從“價(jià)值守護(hù)”向“價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型”。

集團(tuán)公司通過(guò)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，把目前分散在不同地區(qū)和領(lǐng)域中的各分子公司和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)單元集中起來(lái)，將其中可以進(jìn)行規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，進(jìn)行梳理和再造，將業(yè)務(wù)集中進(jìn)行處理，以此降低成本、提高效率，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為集團(tuán)公司提供標(biāo)準(zhǔn)化的流程和數(shù)據(jù)，并加以分析，借此加強(qiáng)對(duì)分子公司和不同運(yùn)營(yíng)單元的集團(tuán)管控力度，從根本上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，助力業(yè)務(wù)的拓展和延伸，全面支撐集團(tuán)高層的管理決策，為經(jīng)營(yíng)管理提供強(qiáng)有力的保障和更好的服務(wù)。

二、財(cái)務(wù)共享中心的含義和發(fā)展

（一）財(cái)務(wù)共享的基本概念

財(cái)務(wù)共享中心是一種新形勢(shì)下產(chǎn)生的新型管理模式，是開(kāi)拓者的創(chuàng)新，是將流水線作業(yè)的概念引入財(cái)務(wù)管理中，將傳統(tǒng)條塊化運(yùn)作的財(cái)務(wù)作業(yè)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程改造成流水線的會(huì)計(jì)作業(yè)，形成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)工廠，以流水線作業(yè)的方式向客戶提供服務(wù)，為運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)管理極大地提高了效率，降低了企業(yè)運(yùn)行成本。通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠達(dá)到降低經(jīng)營(yíng)成本、提升客戶滿意度、提高服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率的作用。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的一次重大創(chuàng)新和變革。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展

20世紀(jì)80年代初，福特汽車建立了全球第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC），共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。20世紀(jì)80年代前期，共享服務(wù)向其他領(lǐng)域延伸，其中包括人力資源、生產(chǎn)制造及財(cái)務(wù)管理等等。到80年代后期和90年代初，共享服務(wù)在歐洲和北美逐漸推行，并快速的擴(kuò)展到亞洲和澳洲，至此財(cái)務(wù)共享服務(wù)成型。共享服務(wù)中心的迅速發(fā)展，是從二十一世紀(jì)以來(lái)，隨著跨國(guó)公司的資本擴(kuò)張，新興經(jīng)濟(jì)體的迅猛發(fā)展，為降低財(cái)務(wù)核算的成本，從而推動(dòng)了共享服務(wù)的前進(jìn)。目前，超過(guò)百分之五十的500強(qiáng)和超過(guò)百分之八十的100強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

80-90年代Moto、輝瑞、埃森哲等很多跨國(guó)企業(yè)相繼開(kāi)始建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，2005-2008年很多金融企業(yè)、海爾、蘇寧等也陸續(xù)建設(shè)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，用來(lái)支持企業(yè)高速的擴(kuò)展和發(fā)展，自2012年至今，在國(guó)家財(cái)政部和國(guó)資委的大力推動(dòng)和引導(dǎo)下，各大央企也相繼開(kāi)始進(jìn)行財(cái)務(wù)的重大變革，規(guī)劃和建設(shè)自己集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（三）財(cái)務(wù)共享中心的價(jià)值

財(cái)務(wù)可靈活的支撐企業(yè)更快的開(kāi)拓新區(qū)域、新業(yè)務(wù)，支撐企業(yè)精細(xì)化管理。將業(yè)務(wù)都集中起來(lái)，為其建立起統(tǒng)一的操作模式，設(shè)置和運(yùn)行統(tǒng)一的管理和業(yè)務(wù)處理流程，執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到降低管理成本，推動(dòng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的效果。

通過(guò)建設(shè)和實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將財(cái)務(wù)報(bào)賬、會(huì)計(jì)核算、資金支付結(jié)算、報(bào)表編制、檔案管理等業(yè)務(wù)由共享中心集中統(tǒng)一處理，把財(cái)務(wù)人員從重復(fù)和煩瑣的日常財(cái)務(wù)操作工作中解放出來(lái)，主動(dòng)深入到業(yè)務(wù)處理現(xiàn)場(chǎng)，并主動(dòng)地參與到管理會(huì)計(jì)的分析、定價(jià)、管理決策和業(yè)務(wù)協(xié)同等工作中來(lái)，專注地做好資源和資產(chǎn)有效配置、對(duì)標(biāo)分析、引領(lǐng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、支撐經(jīng)營(yíng)管理、預(yù)算管控、工程財(cái)務(wù)管理等重點(diǎn)工作，全面支撐集團(tuán)公司構(gòu)建成為以管理會(huì)計(jì)為核心、以價(jià)值鏈管理為主線、以成本管理為重心的價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)路徑

（一）構(gòu)建多樣化的財(cái)務(wù)共享中心模式

隨著云計(jì)算、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享模式多樣化，需要支撐更加多樣的財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)模式。現(xiàn)在集團(tuán)企業(yè)大多涵蓋多種行業(yè)，多區(qū)域，甚至子分公司分布在國(guó)內(nèi)外，并且多按照項(xiàng)目進(jìn)行管理，所以共享也就不再只局限在一個(gè)辦公地點(diǎn)，可以根據(jù)企業(yè)不同情況，建立不同區(qū)域模式的共享服務(wù)中心。其中包括1．從集團(tuán)角度出發(fā)高度統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心：在集團(tuán)層面建設(shè)高度集中的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，面向整個(gè)集團(tuán)公司提供共享服務(wù)，這種模式便于集中統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理體系和標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)范，有利于加強(qiáng)集團(tuán)管控，降低財(cái)務(wù)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2．建立垂直產(chǎn)業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心：按照集團(tuán)公司包含的業(yè)務(wù)行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的不同，建設(shè)為每個(gè)經(jīng)營(yíng)行業(yè)服務(wù)的多個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，這種模式可以展現(xiàn)出垂直行業(yè)特色，根據(jù)每個(gè)不同行業(yè)的特色進(jìn)行精細(xì)化管理。3．區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心：按照集團(tuán)公司內(nèi)所在不同區(qū)域建設(shè)為各個(gè)區(qū)域運(yùn)營(yíng)單元提供服務(wù)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，這種模式在距離上離服務(wù)對(duì)象更近，業(yè)務(wù)響應(yīng)速度更快，更方便于各區(qū)域之間的溝通交流。4．項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心：以項(xiàng)目建設(shè)為的集團(tuán)工資，在建設(shè)大型項(xiàng)目時(shí)，大多是由多個(gè)法人單位同時(shí)進(jìn)行，為實(shí)現(xiàn)資金的集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作、統(tǒng)籌規(guī)劃項(xiàng)目稅務(wù)，便成立項(xiàng)目財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，這種模式的共享中心，可以使參與項(xiàng)目的集團(tuán)公司內(nèi)的多家法人單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化集中統(tǒng)一以及項(xiàng)目?jī)?nèi)資金運(yùn)作和稅務(wù)管理的統(tǒng)一統(tǒng)籌。

（二）定位財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能

集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)通常的定位是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，服務(wù)于集團(tuán)公司的統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃， 行使為集團(tuán)公司提供參謀職能。財(cái)務(wù)管理人員在集團(tuán)公司總部層面直接參與經(jīng)營(yíng)管理并提供戰(zhàn)略決策支持，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司總部層面的財(cái)務(wù)管理工作、標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則的指定、規(guī)范和統(tǒng)一總部層面的財(cái)務(wù)管理工作；集團(tuán)公司下屬成員單位的財(cái)務(wù)部門是為分子公司、項(xiàng)目經(jīng)理部等提供財(cái)務(wù)支持的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部。成員單位的財(cái)務(wù)部為子分公司提供財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)、財(cái)務(wù)工作方面的咨詢、經(jīng)營(yíng)的決策支持等服務(wù)，協(xié)助子分公司提升經(jīng)營(yíng)管理能力；并且同時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理制度的推進(jìn)，促進(jìn)集團(tuán)公司達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。總之，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為集團(tuán)公司總部及下屬成員單位提供了相對(duì)集中并且制度規(guī)范的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算服務(wù)，保證了財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性、一致性、及時(shí)性，并給管理層的財(cái)務(wù)分析提供了全面集中準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來(lái)源。

（三）確定財(cái)務(wù)共享中心的組織及財(cái)務(wù)共享中心的工作內(nèi)容

確認(rèn)集團(tuán)整體組織架構(gòu)及共享中心崗位架構(gòu)。明確各崗位詳細(xì)工作內(nèi)容及職責(zé)，并對(duì)共享中心人員進(jìn)行規(guī)劃。根據(jù)組織構(gòu)架規(guī)劃作業(yè)崗位，并進(jìn)行人員測(cè)算；根據(jù)人員規(guī)劃，開(kāi)展招聘和安置；提高人員的穩(wěn)定性，實(shí)現(xiàn)人員的可持續(xù)發(fā)展；為了提高共享中心服務(wù)水平和效率，指定人員培訓(xùn)方案和績(jī)效考核指標(biāo)。

（四）業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)及梳理

流程的設(shè)計(jì)和梳理，分為兩個(gè)方面，一為業(yè)務(wù)核算流程，二為操作管理流程。業(yè)務(wù)流程梳理的主要依據(jù)集團(tuán)內(nèi)控制度和相關(guān)管理制度，核算流程大概包含收入和支出核算、成本和費(fèi)用核算、資產(chǎn)管理核算、存貨核算、資金歸集上劃下?lián)芎怂恪?yīng)收應(yīng)付核算、總賬核算等，操作流程大概包含會(huì)計(jì)核算流程、費(fèi)用報(bào)銷流程、資金管理流程、預(yù)算管理流程、單據(jù)管理流程以及報(bào)表管理流程等。

（五）業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理

對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程化、標(biāo)準(zhǔn)化梳理之后，逐步形成管理制度化、制度流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)信息化的管理體系。通過(guò)業(yè)務(wù)的梳理，對(duì)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理、相關(guān)規(guī)章制度、業(yè)務(wù)管控點(diǎn)通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)閘口，強(qiáng)化集團(tuán)管控、規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)需要注意的問(wèn)題財(cái)務(wù)共建建設(shè)初期，對(duì)共享理解不全面，參與者理解不到位，提供的數(shù)據(jù)有誤，對(duì)后期的核對(duì)和修正帶來(lái)大量的工作；財(cái)務(wù)工作分工細(xì)化產(chǎn)生財(cái)務(wù)核算機(jī)械化，使得財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期從事重復(fù)且高強(qiáng)度的工作，造成人員流失；財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算相對(duì)分離，容易造成財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算脫節(jié)，無(wú)法發(fā)揮監(jiān)督職能。因此，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)應(yīng)關(guān)注以下幾方面：

1．重視和加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的培養(yǎng)。財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施和建立對(duì)財(cái)務(wù)管理崗位的人員，和財(cái)務(wù)實(shí)際操作人員都提出了更高的要求，需要具備更加專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)和更加全面的技能要求，要求更深入的了解共享的含義，具備更強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)，并且要為他們提供專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)和指導(dǎo)，這樣才能使公司的財(cái)務(wù)機(jī)制的設(shè)置和建立更加科學(xué)合理。

2．財(cái)務(wù)人員實(shí)行輪崗制。通過(guò)實(shí)行輪崗制增強(qiáng)財(cái)務(wù)工作人員的工作舒適度和福利待遇，引進(jìn)人才、留住人才是企業(yè)發(fā)展的根本。

3．財(cái)務(wù)共享的建設(shè)和順利實(shí)施，需要建立一個(gè)包含業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)模塊業(yè)財(cái)一體化的ERP企業(yè)管理系統(tǒng)，并且能涵蓋大數(shù)據(jù)，支持大量數(shù)據(jù)的查詢、統(tǒng)計(jì)和分析，這樣的共享平臺(tái)來(lái)加強(qiáng)資源的全面整合，信息的高效共享，這些都需要有實(shí)力強(qiáng)大、經(jīng)驗(yàn)豐富的共享平臺(tái)軟件實(shí)施方協(xié)助企業(yè)一起實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在現(xiàn)今大數(shù)據(jù)平臺(tái)的搭建下，大數(shù)據(jù)技術(shù)與財(cái)務(wù)共享資源的優(yōu)勢(shì)整合下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控甚至是集團(tuán)企業(yè)的決策支持中，都承擔(dān)著重責(zé)大任。集團(tuán)公司借助財(cái)務(wù)共享的實(shí)施，逐步形成和完善了企業(yè)內(nèi)部的大數(shù)據(jù)分析，深度挖掘財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)的潛在價(jià)值，并同時(shí)提高了財(cái)務(wù)決策的支撐和管理能力。另外，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)“向管理要效益”的重要途徑，要充分挖掘數(shù)據(jù)的相關(guān)性，讓數(shù)據(jù)說(shuō)話。并且財(cái)務(wù)共享也已經(jīng)給大數(shù)據(jù)支撐的智能財(cái)務(wù)打好了夯實(shí)的基礎(chǔ)！