陳修敏

一、研究意義

資金是企業(yè)集團(tuán)建設(shè)的基礎(chǔ)，也是其后期發(fā)展的保障。就目前的市場環(huán)境來看，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展受到了越來越多因素的限制，而且這些因素在市場中大多是不確定的，對企業(yè)集團(tuán)的影響也是難以預(yù)判的。在這種情況下，資金的運(yùn)用及管理的規(guī)范性和效率就顯得至關(guān)重要。因此，越來越多的管理者將資金管理列為企業(yè)集團(tuán)的核心管理事項(xiàng)。這一方面有利于企業(yè)集團(tuán)理清資金的來源及去向，加強(qiáng)對資金的管控和監(jiān)督，降低因資金問題導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面有利于企業(yè)集團(tuán)理清資金的構(gòu)成，做好閑余資金的投資，提高資金的整體運(yùn)作效率。企業(yè)集團(tuán)的日常運(yùn)營離不開資金的支持，管控好資金的效率，有利于資金的運(yùn)用及管理價(jià)值的增值，對企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)階段及未來的發(fā)展具有長遠(yuǎn)意義。

二、企業(yè)集團(tuán)主要的資金來源和去向

企業(yè)集團(tuán)資金效率管控需要把握好兩大方向，一是資金來源，二是資金去向。然后在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步尋找加強(qiáng)資金效率管控的方法和途徑。一般來說，企業(yè)集團(tuán)的資金來源有股東投入的本金（實(shí)收資本）、營業(yè)收入、金融機(jī)構(gòu)的借款等，資金去向有日常經(jīng)營及管理的必要支出、對外投資、收益分配等。除此之外，資金來源和去向還包括集團(tuán)內(nèi)各個(gè)公司的往來。整體來看，在企業(yè)集團(tuán)中，資金關(guān)系著多項(xiàng)管理內(nèi)容，要進(jìn)一步加強(qiáng)資金效率管控，相對比較困難。而且，隨著企業(yè)集團(tuán)的深入發(fā)展與未來經(jīng)營的多樣化，資金的來源及去向也會(huì)更加多樣化，更難從源頭上做好資金效率的管控。不過，隨著ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）等計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的深入應(yīng)用，企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)管理逐漸規(guī)范化、流程化，并具有相應(yīng)的控制權(quán)限，為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金效率管控創(chuàng)造了有利條件。

三、企業(yè)集團(tuán)資金效率管控現(xiàn)狀

（一）集團(tuán)內(nèi)各公司難以形成統(tǒng)一規(guī)范的資金管理模式，整體效率難以體現(xiàn)

企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)發(fā)展的高級模式，內(nèi)部有多個(gè)獨(dú)立核算的法人公司，如果這些公司沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的資金運(yùn)作與管理模式，就會(huì)在一定程度上限制企業(yè)集團(tuán)資金效率的提升，限制企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展?，F(xiàn)階段，有些企業(yè)集團(tuán)下面的公司在選擇資金運(yùn)作及管理模式時(shí)，缺乏對企業(yè)集團(tuán)整體利益和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的考慮，而是從自身利益與發(fā)展的角度出發(fā)，選擇滿足自身需求的模式。如果企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，這樣的問題可以通過內(nèi)部協(xié)調(diào)等方式解決，但對于規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部協(xié)調(diào)等方式作用并不明顯。企業(yè)集團(tuán)總部難以對各個(gè)下屬公司的資金運(yùn)作及管理情況進(jìn)行控制和監(jiān)督，企業(yè)集團(tuán)的整體資金效率也難以提升。

（二）企業(yè)集團(tuán)信息化水平限制了資金監(jiān)管，資金風(fēng)險(xiǎn)較高

資金效率管控的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對資金的監(jiān)管。企業(yè)集團(tuán)中，不僅各個(gè)下屬公司要對自身進(jìn)行監(jiān)管，企業(yè)集團(tuán)總部也要對各個(gè)下屬公司進(jìn)行監(jiān)管。如今，這類工作越來越依賴企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的信息化系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)、OA（辦公自動(dòng)化）系統(tǒng)及一些其他的管理系統(tǒng)。這些系統(tǒng)都有一定的權(quán)限設(shè)置和流程控制功能，但需要在應(yīng)用的過程中逐步完善，才能更貼合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需求。就目前來看，有的企業(yè)集團(tuán)仍有較大的提升空間。例如，某企業(yè)集團(tuán)在資金劃轉(zhuǎn)支付的流程中雖然設(shè)置了多個(gè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的審批節(jié)點(diǎn)，但基于信息化水平的限制，只要一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)審批通過，資金就可劃轉(zhuǎn)支付了。顯然這一設(shè)置會(huì)帶來資金風(fēng)險(xiǎn)隱患，使企業(yè)集團(tuán)存在較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)舞弊空間。

（三）企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算作用不明顯，資金使用效率有待提升

資金預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和監(jiān)督是提高資金使用效率的有效途徑。預(yù)算是基于統(tǒng)籌規(guī)劃的，它的主要目的是合理分配企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)資源，充分發(fā)揮各項(xiàng)資源的作用，資金預(yù)算有利于提高資金使用效率。但是，這些都是理論上的效果，具體的成效還取決于企業(yè)集團(tuán)相關(guān)工作的開展。而現(xiàn)在，部分企業(yè)集團(tuán)雖然編制了相應(yīng)的資金預(yù)算，但在后期的執(zhí)行過程中可調(diào)控的空間較大，總會(huì)因?yàn)楦鞣N原因使資金使用額超出預(yù)算范圍，導(dǎo)致預(yù)算形同虛設(shè)。資金預(yù)算執(zhí)行控制不到位，導(dǎo)致的直接后果就是資金使用效率的下降，資金預(yù)算起不到有效的限制作用，相關(guān)人員缺乏這方面的意識。

（四）企業(yè)集團(tuán)資金效率管控工作過于集中，全員參與度不高

從企業(yè)集團(tuán)資金的來源及去向看，資金管控幾乎貫穿內(nèi)部管理及外部管理的各個(gè)板塊，涉及各個(gè)部門。因此，要從根本上做好企業(yè)集團(tuán)資金效率管控工作，將工作集中在某一個(gè)部門顯然是不合理的，全員參與才是相對科學(xué)的方式。目前，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的資金效率管控工作集中在財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部牽頭完成。但是，這樣一來其他部門及人員的參與度就下降了，就算有績效考核指標(biāo)的控制，或多或少還是會(huì)存在不合規(guī)的現(xiàn)象。而且，資金的運(yùn)作是一環(huán)套一環(huán)的，如有外貿(mào)業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)往來資金存在問題，銀行在收到境外入賬通知單時(shí)，會(huì)與該企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員對接。然后財(cái)務(wù)部門會(huì)與業(yè)務(wù)人員對接，索要銀行需要的資料。如果業(yè)務(wù)人員回復(fù)不及時(shí)，往來款就會(huì)一直掛在銀行入不了賬，這中間的利息損失及匯兌損失也會(huì)影響資金效率。

四、企業(yè)集團(tuán)資金效率的管控要點(diǎn)及加強(qiáng)管控的途徑

（一）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)形成相對統(tǒng)一及規(guī)范的資金管理制度和模式

要提高企業(yè)集團(tuán)的資金效率，首先要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)形成相對統(tǒng)一及規(guī)范的資金管理制度和模式，便于企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行監(jiān)督和管控，在內(nèi)部調(diào)度資金，發(fā)揮集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢。具體來說，一是資金管理制度和模式本身要有對應(yīng)的、規(guī)范的流程進(jìn)行控制和約束，便于對資金的來源及去向進(jìn)行監(jiān)管；二是要盡可能多地適用于集團(tuán)各個(gè)下屬公司，要從企業(yè)集團(tuán)的利益和戰(zhàn)略發(fā)展考慮。但也不能完全忽視各個(gè)下屬公司的需求，集團(tuán)總部要在這中間進(jìn)行權(quán)衡。其實(shí)，這個(gè)過程也在推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)對資金進(jìn)行集中管理，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在優(yōu)勢，提高閑余資金的使用效率。

（二）進(jìn)一步完善相關(guān)的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)

資金效率管控對企業(yè)集團(tuán)信息化水平的要求并不是很高，但前期的投入和后期的維護(hù)需要一定的人力、物力、財(cái)力，需要企業(yè)集團(tuán)有相應(yīng)的技術(shù)部門和資金預(yù)算。這方面的成本支出的價(jià)值回報(bào)并沒有得到所有企業(yè)集團(tuán)管理者的共鳴，因此部分企業(yè)集團(tuán)沒有根據(jù)資金效率管控的需求升級相應(yīng)的系統(tǒng)，導(dǎo)致資金風(fēng)險(xiǎn)提高，效率下降。但事實(shí)上，資金效率的提升為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造的價(jià)值增值可能遠(yuǎn)高于企業(yè)集團(tuán)升級系統(tǒng)支出的成本。實(shí)際上，已經(jīng)有企業(yè)集團(tuán)意識到了這一點(diǎn)。例如，某企業(yè)集團(tuán)在各個(gè)下屬公司都設(shè)置了技術(shù)部，一方面解決了系統(tǒng)使用的技術(shù)問題，另一方面也與系統(tǒng)開發(fā)商對系統(tǒng)進(jìn)行了升級優(yōu)化。

（三）細(xì)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金預(yù)算內(nèi)容，并做好過程控制

首先，企業(yè)集團(tuán)要將一個(gè)總的資金預(yù)算下發(fā)到集團(tuán)各個(gè)下屬公司，再由各個(gè)下屬公司根據(jù)自身的經(jīng)營管理情況細(xì)化資金預(yù)算內(nèi)容，分配到各個(gè)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)或部門。預(yù)算編制時(shí)，考慮要全面，要以一個(gè)科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分配。其次，一旦預(yù)算編制完成并審核通過，后期就要嚴(yán)格按照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，沒有特殊情況或正當(dāng)合理的理由，不能隨意超出預(yù)算。對于超出預(yù)算的申請，要嚴(yán)格按照相關(guān)流程進(jìn)行審批，做好相關(guān)的控制工作。最后，在對資金預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督的過程中，要保證崗位的不相容，確保監(jiān)督過程的獨(dú)立性。對監(jiān)督過程中出現(xiàn)的異常情況，要及時(shí)向相關(guān)負(fù)責(zé)人及上級領(lǐng)導(dǎo)反映。

（四）增強(qiáng)資金效率管控的全員意識

在加強(qiáng)資金效率管控的過程中，容易被忽略的一點(diǎn)就是全員意識。企業(yè)集團(tuán)日常經(jīng)營及管理的各個(gè)方面都存在資金往來，這些分散于日常經(jīng)營管理中的資金很難由某一個(gè)部門完全控制。從某種程度上來說，只有企業(yè)集團(tuán)全員有一定的資金效率管控意識，才能將管控工作做好。具體而言，可以將資金效率的管控與員工的考核掛鉤，用加分和減分激勵(lì)或約束員工對資金效率進(jìn)行管控。但具體的指標(biāo)設(shè)置和量化還要依據(jù)不同企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況和資金效率管控情況決定。

五、結(jié)語

在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展過程中，資金是其日常經(jīng)營及管理有序開展的必要條件。未來企業(yè)集團(tuán)要進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模與市場，也必須有足夠的資金作為支撐。簡單來說，資金效率管控就是讓企業(yè)集團(tuán)的每一分錢都能為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造最大化的利益或價(jià)值，物盡其用。企業(yè)集團(tuán)要抓住資金效率管控的要點(diǎn)，結(jié)合自身的實(shí)際情況，積極尋找加強(qiáng)資金效率管控的途徑。