徐香林，李旻晶

(武漢輕工大學，湖北 武漢430023)

一、 引言

當前，國內(nèi)市場經(jīng)濟體制不斷完善，各種企業(yè)之間的競爭也日益激烈，若想在這種市場中搶占先機，不斷擴大規(guī)模提升企業(yè)價值是一個必然的選擇。 財務共享服務模式順勢而生，它便于把企業(yè)從分散管理集中起來，減輕分公司的壓力，整合整個集團的資源，建立共享中心，減低財務成本，提高企業(yè)的核心競爭力。 這種新型模式看似很完美，但在公司實際應用的過程中，也凸顯出了很多問題。 文章以寶鋼集團為例進一步分析了共享模式的優(yōu)勢所在，并且探討了財務共享服務模式在寶鋼集團的實踐中所面臨的挑戰(zhàn)和問題，基于條件的允許下提出一些建議，不僅有利于更好地完善和應用財務共享模式，而且對于寶鋼集團的長遠發(fā)展也有重大意義。

二、 寶鋼集團財務共享服務模式的應用

(一)組織架構(gòu)

財務部門是一個影響企業(yè)發(fā)展的核心部分，所以寶鋼集團對于財務部門的管理進行了著重把控，財務共享服務中心也被細化成了八個組塊。 該財務共享中心包括了財務部門所需要的一切板塊和財務人員的所有流程，集團將大的任務流程細化成242 個子流程，每個流程分別對應242 個崗位類型，這樣能在很大程度上降低錯誤發(fā)生的可能性，也能更好地追究責任，迫使員工最大限度地減少誤差。 同時，崗位細化也能使企業(yè)財務人員對于賬務有準確把握，將工作進行細化，讓任務完成得更好，讓賬務更加清晰透明，這樣決策才會更加準確有效。

(二)建設(shè)流程

財務共享中心在最開始建立的時候，是根據(jù)已有的信息支持嚴格設(shè)立的，是一個極其標準化的財務共享中心，擁有標準化的業(yè)務流程對于企業(yè)運營成本的節(jié)省也有著不容忽視的作用。 寶鋼作為國內(nèi)首屈一指的鋼鐵企業(yè)，規(guī)模龐大，人員眾多，每個分子公司的財務人員簡單累加，人力成本是一筆可觀的巨大支出。 當財務共享中心應用以后，原本的百人財務只需要幾十個人來完成，對于一般財務人員的要求也有所降低，人力資源的成本得到了大大的節(jié)省。

在建立一段時間后，集團結(jié)合本公司的特點，將財務共享中心的模式進行了適當?shù)恼{(diào)整。 在充分考慮實物文檔流與信息流的分離以后，在稅務單證組設(shè)置統(tǒng)一的掃描中心，共享中心的財務人員就將統(tǒng)一掃描后的影像進行會計處理，寶山地區(qū)的單據(jù)由人工傳遞至掃描中心；由此便能夠得到會計信息并且生成會計檔案，最重要的原始單據(jù)也能夠滿足法律的要求留在原來的分公司或子公司進行存檔備查。

寶鋼集團作為一個有著成熟體系且規(guī)模龐大的鋼鐵公司，日常運營過程繁復，以至于在共享模式下也不能幸免，同時對接60 多個子系統(tǒng)是常態(tài)，人員數(shù)量龐大且工作業(yè)務較多，很強的靈活性和很大的自由此時就顯得尤為重要。 為解決這一問題，寶鋼集團針對性地提出信息一體化的理念并實施，這樣一來，后續(xù)財務共享中心的實踐不僅會有充足的信息資源，更會有非常好的技術(shù)支持，在為公司節(jié)約成本、提高工作服務質(zhì)量和工作效率上有更加明顯的成效。

三、 寶鋼集團財務共享服務應用存在的問題

(一)設(shè)立地點單一，與子公司兼容性較差

寶鋼集團規(guī)模龐大，子公司分布在北京、上海、南京等多個地方，每個分、子公司都有著自己的運營方式以及工作特點，每個公司的存貨、原材料等的運營流程會有所不同。 而寶鋼集團歷史悠久，其鋼鐵工藝技術(shù)受傳統(tǒng)運作方式影響比較大，在財務處理和運營的過程中需要成本核算人員對于業(yè)務親切貼近，但共享中心的建立卻致使二者分離開來。 不僅如此，不同的公司因為處在不同的位置，有不同的發(fā)展目標，所以著重點也會有所不同，比如北京、上海的子公司建立的時間比較早，相對于成本控制會更加注重市場，注重各個流程之間的審批，而一些西部地區(qū)的分、子公司會更加注重成本的控制。 有不同目的的公司由一個統(tǒng)一的財務共享服務中心所管控，問題的出現(xiàn)也是必然的。

(二)風險管控要求高，難度比較大

寶鋼財務共享中心根據(jù)總公司的要求統(tǒng)一了標準，財務權(quán)力有所上移，要使其滿足所有集團下設(shè)組織的需求就存在很大的難度。 而且財務共享中心這個模式有著固有的局限性，它的內(nèi)部沒有達到高度的統(tǒng)一，在應用執(zhí)行的過程中就很容易產(chǎn)生一些財務問題，例如成本會計核算不標準、各分子公司的經(jīng)營約束力度有所不同、會計流程以及管理不規(guī)范等，財務風險明顯提高，由原來各個分公司子公司承擔的變成建立共享中心以后由總公司承擔，財務風險轉(zhuǎn)移，而且比原來的風險更大。 降低風險和更好地管控各個分子公司的難度相對于以往有所上升。

(三)遠離總公司運營，加速員工流失

財務共享中心建立后，標準化流程必然會淘汰簡單和重復性操作的員工，該模式下肯定會減省各個分公司人才任用，留下的分子公司的財務人員則會因為不能直接接觸母公司而產(chǎn)生較強的距離感，對于業(yè)務的操作也無法更加盡心盡力，他們本質(zhì)上是遠離了真實的公司運營，如此一來，員工的積極性肯定有所降低，員工被逐漸邊緣化，離職率也毫無意外的有所上升，人才流失嚴重。

四、 優(yōu)化寶鋼集團共享服務的對策

(一)建立健全數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，完善財務共享服務

財務共享中心服務本來就是建立在信息系統(tǒng)完善且發(fā)達的前提之上，如若沒有一個全面健全的信息系統(tǒng)，則該種模式無法正常有效地展開。 寶鋼集團本身作為一個鋼鐵企業(yè)，不僅業(yè)務流程長，而且集團的日常運營也比較復雜，在信息系統(tǒng)方面也不具有特別的優(yōu)勢，所以建立健全信息系統(tǒng)，完善信息服務就是一個亟待解決的重大問題。 只有依托于完善的信息系統(tǒng)，財務共享中心才可以正常地運行，這一模式的優(yōu)勢才能真正地發(fā)揮出來，切切實實的做到節(jié)省成本，提高效率。

(二)注重運營流程，并不斷優(yōu)化升級

寶鋼集團的財務共享中心模式要想做到節(jié)省成本，降低風險，在運作的時候應該格外注重流程。 每一個流程都應該準確清晰，可查可控，而且財務共享中心也應該隨著總公司的變化來不斷地優(yōu)化升級，以此來更好地配合寶鋼集團的發(fā)展。

(三)提高信息透明度，加強共享中心風險管控

傳統(tǒng)的母公司對分子公司不能隨時掌握運營狀況，建立共享中心之后，雖然部分財務工作由總公司掌握，但是若分公司或者子公司的財務透明度不夠，就會產(chǎn)生很大的財務風險以及決策風險。 錯誤或者模糊的財務信息會導致錯誤的經(jīng)濟決策，由于共享中心將整個集團都聯(lián)系到了一起，所以一旦出現(xiàn)嚴重的財務問題或者決策風險問題，整個集團將會相比較以往沒有設(shè)立財務共享中心之時，付出更大的代價。所以，嚴格掌控每一個環(huán)節(jié)，提高每一個環(huán)節(jié)的透明度，對于風險的管控、對于集團的發(fā)展至關(guān)重要。