賈進(jìn)浩

中國重型汽車集團(tuán)有限公司 山東濟(jì)南 250101

國有企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量，其服務(wù)于國家戰(zhàn)略發(fā)展和政策部署，在眾多民生領(lǐng)域發(fā)揮了不可或缺的社會職能。在這一過程中，收入分配是企業(yè)發(fā)展過程中重要的管理環(huán)節(jié)，其不僅關(guān)系到國企員工的生產(chǎn)生活，更關(guān)系到整個社會的公平正義。

1 薪酬設(shè)計的基本概念

1.1 薪酬與薪酬管理的概念

薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補(bǔ)償，是單位支付給員工的勞動報酬。對于普通員工而言，薪酬主要是工資、獎金、津貼補(bǔ)貼等，對于企業(yè)中高層管理人員及技術(shù)骨干而言，除上述內(nèi)容外，還包括股權(quán)激勵等中長期激勵。薪酬管理是組織根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，對組織的薪酬策略、實(shí)行何種薪酬制、薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計、確定和調(diào)整完善的動態(tài)管理過程。實(shí)際的薪酬管理工作中又包括薪酬制度的建設(shè)與完善，以及薪酬常規(guī)管理兩個方面[1]。

1.2 薪酬的作用

（1）薪酬具有保障作用。員工通過消耗自身體力或者腦力勞動，為所服務(wù)的組織創(chuàng)造價值，而所服務(wù)的組織相應(yīng)向員工支付薪酬，以保障員工經(jīng)濟(jì)活動的基本支出需求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論：首先，員工必須滿足自身基本的生理需求，這也是人類維持生存的最基本需求。比如對于吃飯、住宿、出行等方面的支出；其次，為了滿足社會需求，員工需要在一定的群體中生活，那么在社交方面就必然產(chǎn)生一定程度的支出；最后，員工為了滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求，就要不斷挖掘自己的潛能，在這個過程中就會在學(xué)習(xí)技能、參與培訓(xùn)等方面產(chǎn)生支出。這些支出都是員工在生活中必然會產(chǎn)生的支出。

（2）薪酬具有激勵作用。在企業(yè)績效管理工作中，要形成良性的循環(huán)，那么目標(biāo)管理、績效考核以及激勵控制三個關(guān)節(jié)至關(guān)重要。在激勵控制過程中，通過對員工進(jìn)行適度的激勵，使員工感受到自我價值的實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生激勵效果，激發(fā)員工主觀能動性，從而提高組織的運(yùn)行效率，這是薪酬績效管理的重要目標(biāo)之一，而在當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，薪酬雖然不能作為唯一的激勵手段，但實(shí)際確實(shí)是最直接且有效的手段。

2 新形勢下事業(yè)單位薪酬制度的現(xiàn)狀分析

2.1 薪酬制度管理觀念陳舊，制度缺乏實(shí)踐性與創(chuàng)新性

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會面臨著全新的發(fā)展局面，事業(yè)單位也處于重大的轉(zhuǎn)型與發(fā)展時期，然而事業(yè)單位相關(guān)薪酬制度制定的思想觀念依然存在陳舊落后的問題，薪酬管理制度方面仍舊存在著平均分配的理念，顯然這不利于員工工作積極性和有效性的培養(yǎng)，同時對事業(yè)單位的內(nèi)部管理和運(yùn)營效率都帶來了一定的負(fù)面影響。與此同時，在我國社會經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展與完善的大背景下，當(dāng)前事業(yè)單位的薪酬福利制度管理仍過分依賴領(lǐng)導(dǎo)的決定，這就使得制度的制定缺乏一定的獨(dú)立性，當(dāng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對當(dāng)前的實(shí)際情況不夠了解時，薪酬制度就難免會與事業(yè)單位發(fā)展實(shí)際情況和現(xiàn)狀相脫節(jié)[2]。

2.2 缺乏行之有效的績效考核機(jī)制和激勵性措施

事業(yè)單位薪資主要由基本工資、績效工資與工資補(bǔ)貼等幾部分組成，基本工資和工資補(bǔ)貼的發(fā)放需要遵循國家的統(tǒng)一規(guī)定是，具有穩(wěn)定、統(tǒng)一的特點(diǎn)，因此，為了提高個人生活質(zhì)量，增加工資收入，員工往往會將目光更多地放在績效工資上面，而績效工資的存在卻并沒有引起足夠的重視，缺乏有效的考核機(jī)制，導(dǎo)致績效考核形同虛設(shè)。另外，事業(yè)單位的資金主要來源于國家撥款，這就使得對薪資的管理缺乏多元性的措施，“平均主義”較為盛行，在薪資增長方面，職務(wù)或職稱往往作為薪資分配的依據(jù)，通常情況下會忽略員工個人的努力與實(shí)績,缺乏一定的激勵性，不利于工作人員工作積極性和責(zé)任感的養(yǎng)成。

3 國有企業(yè)薪酬制度的改革創(chuàng)新路徑

3.1 以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，采取多元化激勵方案

在市場競爭不斷加劇的背景下，國有企業(yè)面臨著巨大壓力，應(yīng)當(dāng)從業(yè)績層面進(jìn)行任務(wù)分解，增強(qiáng)員工責(zé)任感和使命感。在業(yè)績的制定過程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃，將任務(wù)落實(shí)到具體的部門和人員，制定可量化、可落地、可評價的年度業(yè)績考核清單。在業(yè)績考核過程中，尊重客觀事實(shí)，注重個人貢獻(xiàn)，將量化的考核指標(biāo)與相關(guān)考核激勵相結(jié)合，按時足量發(fā)放激勵，提升員工的工作積極性。在激勵設(shè)計上，應(yīng)當(dāng)注重長短結(jié)合，既要注重短期的固定式薪酬設(shè)計，又要關(guān)注長期的績效薪酬和股權(quán)激勵，引導(dǎo)員工與企業(yè)共同發(fā)展與成長。

3.2 以制度為抓手，制定長效約束機(jī)制

制度建設(shè)是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要內(nèi)容，薪酬制度的改革需要加強(qiáng)制度創(chuàng)新，不斷盤活企業(yè)人力資源，形成長短結(jié)合、有輕有重的薪酬體系。對于國有企業(yè)所面臨的骨干人才流失問題，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對高素質(zhì)人才的盤點(diǎn)，通過年薪制的制度設(shè)計，保障人才的穩(wěn)定和激勵的效果[3]。除了年薪制之外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)對于其重點(diǎn)的發(fā)展方向和重點(diǎn)的業(yè)務(wù)內(nèi)容加強(qiáng)資源傾斜，從薪酬制度方面進(jìn)行引導(dǎo)，鼓勵員工在相關(guān)方面積極嘗試。例如，在江蘇某市政集團(tuán)的薪酬制度中，主要經(jīng)營者和管理者實(shí)行年薪制考核。其年薪包括了固定年薪、績效年薪、目標(biāo)獎勵年薪等多個方面，除了固定年薪之外，其余薪酬均需要通過年終的考核評價之后才能夠發(fā)放。這一制度的施行，有效提升了核心骨干員工的薪酬水平，增強(qiáng)了員工忠誠。此外，為了配合公司在安全環(huán)保、經(jīng)營創(chuàng)新、市場拓展等方面的工作，公司還增加了安全環(huán)保獎、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)獎、市場拓展獎等附加性的激勵政策，有效促進(jìn)了新領(lǐng)域拓展。除此之外，在國有企業(yè)改革不斷推進(jìn)的背景下，符合條件的上市國有企業(yè)可以開展“員工持股計劃”“股票期權(quán)激勵”制度試點(diǎn)，從而進(jìn)一步加強(qiáng)長效約束。

4 結(jié)語

當(dāng)前，事業(yè)單位的薪酬制度體系仍然存在著一些問題與不足，管理體系仍不夠完善，而解決這些問題并不是一蹴而就的事情，需要全社會長期不懈的探索與努力，從而打造公平合理的薪酬制度體系，重視激勵制度、監(jiān)管制度、績效考核等方面內(nèi)容建設(shè)，做到既維護(hù)工作人員合理利益，同時促進(jìn)事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展，從而提升其運(yùn)行效率與創(chuàng)新力。