楊柳

國資委石化機(jī)關(guān)服務(wù)中心 北京 100723

1 目前集團(tuán)公司財務(wù)集中管控中存在的具體問題

當(dāng)前集團(tuán)公司在推進(jìn)財務(wù)集中管控過程中，存在一些問題，影響財務(wù)集中管控模式的價值成效。

1.1 缺乏完善的財務(wù)集中管控制度

目前集團(tuán)公司在推進(jìn)財務(wù)集中管控時，由于缺乏完善、全面的集團(tuán)財務(wù)管理制度，集團(tuán)公司對自身資金的掌握能力較差，影響了集團(tuán)資金的安全性。由于集團(tuán)子公司分散在多個地區(qū)，各子公司的財務(wù)賬號分散在各個銀行，各個子公司也設(shè)置了獨立的財務(wù)管理崗位，因此，在推行集團(tuán)財務(wù)集中管控時，缺少嚴(yán)格的集中管控制度和智能化財務(wù)管理技術(shù)的有效支持，影響了集團(tuán)資金的流動性和使用效率[1]。

1.2 缺乏完善的財務(wù)全面預(yù)算管理體系

在全新市場環(huán)境下，大多集團(tuán)公司積極推進(jìn)財務(wù)資金全面預(yù)算工作，但由于集團(tuán)缺乏完善的全面預(yù)算管理體系，財務(wù)資金全面預(yù)算存在一定困難。首先，財務(wù)職能人員對全面預(yù)算缺乏全面認(rèn)識，缺乏規(guī)范化的全面預(yù)算管理機(jī)制和專業(yè)的全面預(yù)算職能人員，加上缺少財務(wù)軟件的智能化支持，財務(wù)集中管控過多依賴人工管理，影響了財務(wù)預(yù)算結(jié)果的精準(zhǔn)度。其次，在集團(tuán)公司開展預(yù)算管理時，由于對業(yè)務(wù)職能單元的預(yù)算控制缺乏全流程的預(yù)算監(jiān)控，影響了集團(tuán)全面預(yù)算的價值作用。最后，在目前財務(wù)預(yù)算管理時，由于實施分權(quán)制，弱化集團(tuán)公司的財務(wù)調(diào)控功能，影響了財務(wù)預(yù)算職能人員的執(zhí)行能力和財務(wù)預(yù)算的及時性。

1.3 缺乏科學(xué)、有效的財務(wù)集中管控模式

當(dāng)前集團(tuán)公司實施財務(wù)集中管控，由于子公司眾多，業(yè)務(wù)領(lǐng)域廣泛、財務(wù)人員隊伍龐大，科學(xué)實施財務(wù)集中難度較大。在現(xiàn)有“集團(tuán)-子公司”的分權(quán)模式下，部分子公司財務(wù)工作人員在記錄財務(wù)情況時，容易出現(xiàn)原始財務(wù)資金數(shù)據(jù)失真現(xiàn)象。目前集團(tuán)公司財務(wù)集中管理過程中，缺乏明確的管控意識和科學(xué)監(jiān)督，容易引發(fā)財務(wù)集中管控問題。

2 集團(tuán)公司企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管控的重要意義

2.1 加強(qiáng)對下屬公司監(jiān)管，降低經(jīng)營風(fēng)險

實行集中化財務(wù)管理，可以保障集團(tuán)公司獲取的子公司財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性和及時性，防止子公司在財務(wù)數(shù)據(jù)上造假或者粉飾，讓分散核算模式下的腐敗分子和投機(jī)行為無可乘之機(jī)，降低了整個集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，在一定程度上避免了國有資產(chǎn)的流失，保證了國有資產(chǎn)的保值增值。具體來說，通過在期末進(jìn)行各個下屬單位以及總部的年度資金支出、利潤收益等的分析總結(jié)，可以了解集團(tuán)公司企業(yè)整體的經(jīng)營狀況。然后在制定下一年度的發(fā)展計劃時，就可以根據(jù)本年度分析結(jié)果，結(jié)合下一年度經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)測進(jìn)行，實現(xiàn)未來發(fā)展的科學(xué)規(guī)劃。

2.2 提升資金使用效率，有助于優(yōu)化資源配置

財務(wù)集中管理模式下，集團(tuán)公司可以及時地了解各子公司的資金周轉(zhuǎn)狀況，便于及時地將各子公司閑散資金集中起來，調(diào)配給需要資金的子公司使用，由集團(tuán)統(tǒng)籌掌握資金的使用權(quán)和分配權(quán)，能夠最大限度地提高資金使用效率。另外，集團(tuán)具有更高的經(jīng)濟(jì)實力和償債能力，對于金融機(jī)構(gòu)的議價能力也更高，更加容易籌集到更多額度，更低成本的資金。通過財務(wù)管理上的調(diào)控，可以實現(xiàn)企業(yè)資源的傾斜，這樣既能幫助發(fā)展困難的下屬單位渡過難關(guān)，也能幫助有發(fā)展可能的單位抓住機(jī)遇[2]。

2.3 降低集團(tuán)管理成本，提升運營效率

財務(wù)集中管理模式下，財務(wù)人員集中統(tǒng)一辦公，實現(xiàn)人、財、物共享。首先，大大減少了集團(tuán)及子公司財務(wù)人員冗員，不僅提高了工作效率，同時節(jié)約了人力成本和財務(wù)管理成本；其次，降低了財務(wù)信息在總部與子公司之間傳遞的滯后性，提高了傳遞效。

2.4 實現(xiàn)核算方式統(tǒng)一，提升企業(yè)決策力

財務(wù)集中管理模式下，集團(tuán)統(tǒng)一制定財務(wù)核算方法，各子公司按照規(guī)定的財務(wù)核算流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算，便于對子公司進(jìn)行規(guī)范管理，保障了財務(wù)信息的準(zhǔn)確性，集團(tuán)和子公司進(jìn)行財務(wù)決策有全面的經(jīng)營管理信息作為支撐，保證了集團(tuán)決策的科學(xué)性與可行性。

3 國有企業(yè)集中化財務(wù)管理模式體系建立

3.1 構(gòu)建完善財務(wù)戰(zhàn)略管控制度

健全的財務(wù)戰(zhàn)略制度要具有成熟的完善的管控和監(jiān)督機(jī)制，從而保證每個企業(yè)和部門之間權(quán)力的平衡和相互制約，有利于財務(wù)管理的效率；其次，要協(xié)調(diào)好各下屬企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略安排運營活動，下屬企業(yè)與總公司之間類似于部分與整體之間的關(guān)系，在實際工作中，除了保證總公司的根本利益外，也要保證下屬企業(yè)的發(fā)展利益。

3.2 優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)預(yù)算管理活動

集團(tuán)公司在推進(jìn)財務(wù)集中管控制度時，要注重增強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)預(yù)算管理，通過將企業(yè)全部經(jīng)營活動歸納到預(yù)算管理機(jī)制，切實消除集團(tuán)公司財務(wù)管理問題。首先，將集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營活動相結(jié)合，綜合企業(yè)財務(wù)、非財務(wù)資源，通過發(fā)揮財務(wù)預(yù)算的編制、控制和執(zhí)行等環(huán)節(jié)優(yōu)勢，切實提高企業(yè)現(xiàn)代財務(wù)管理意識。其次，切實增強(qiáng)向精細(xì)化管理意識。通過實施項目預(yù)算管理，優(yōu)化配置集團(tuán)財務(wù)資源，通過對集團(tuán)公司財務(wù)管理狀況與預(yù)算實際進(jìn)行實時對比，及時解決財務(wù)預(yù)算管理難題。最后，要增強(qiáng)效益意識。通過對企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分預(yù)測和全面籌劃，對集團(tuán)實際財務(wù)狀況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行合理對比、科學(xué)分析，及時調(diào)整和完善企業(yè)經(jīng)營方案，實現(xiàn)財務(wù)價值最大化[3]。

3.3 強(qiáng)化資金統(tǒng)一管理

集團(tuán)公司企業(yè)的資金實力一般都十分雄厚，但大多都分散在下屬單位中，由下屬單位自行調(diào)控。這種過于分散的狀況使得集團(tuán)企業(yè)難以將所擁有的資金集中在一起，有時可能造成無法及時抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇。因此，集團(tuán)公司企業(yè)必須強(qiáng)化資金的統(tǒng)一管理，提高財務(wù)管控水平。比如，可以由各個下屬單位將既得利潤上交至總部，匯入資金池，同時上報未來一段時間內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃和資金需求方案?？偛抗ぷ魅藛T匯總各個下屬單位相關(guān)情況，在統(tǒng)籌規(guī)劃、合理分配的基礎(chǔ)上下?lián)苜Y金，以確保下屬單位的發(fā)展規(guī)劃的順利實施。然后，對于剩余資金可作為集團(tuán)現(xiàn)金流，既可以在資金較為充裕的情況下進(jìn)行金融投資，以加速資金周轉(zhuǎn)率，提高收益，也能夠體現(xiàn)出集團(tuán)公司企業(yè)較為強(qiáng)大的資金實力，增強(qiáng)企業(yè)吸引力。

3.4 構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)

要注重提高財務(wù)分析水平，設(shè)置統(tǒng)一核算制度，通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險保障機(jī)制，精準(zhǔn)探究財務(wù)管控數(shù)據(jù)信息背后所反映的集團(tuán)經(jīng)營狀況，為集團(tuán)公司管理制定科學(xué)完善的經(jīng)營方案。由于財務(wù)工作涉及不同的模塊，比如資金支出、收益、風(fēng)險管理等，所以需要在系統(tǒng)中劃分出相應(yīng)模塊，這樣信息系統(tǒng)更為簡潔明了，工作效率也會更高。在企業(yè)集團(tuán)開展財務(wù)集中管理工作的過程中，必須保證各項業(yè)務(wù)信息流與財務(wù)信息流在內(nèi)容上具有較高的統(tǒng)一性。合理運用信息管理系統(tǒng)積極促進(jìn)企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的有效結(jié)合，保證企業(yè)的信息鏈、業(yè)務(wù)流、財物流之間高度統(tǒng)一，將企業(yè)經(jīng)營管理工作的有效性和科學(xué)性充分呈現(xiàn)出來，為企業(yè)管理層制定科學(xué)、有效的決策提供強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支持。對信息管理系統(tǒng)展開定期更新和維護(hù)，保證信息管理系統(tǒng)始終具備較強(qiáng)的抵御風(fēng)險能力，為企業(yè)各項業(yè)務(wù)的正常開展提供保障。

3.5 加強(qiáng)財務(wù)管理團(tuán)隊建設(shè)

財務(wù)人員所做的財務(wù)管控計劃是針對未來很長一段時期、針對較多家下屬單位的，因此需要有足夠的市場敏感性和大局觀念，能夠在科學(xué)預(yù)測未來發(fā)展趨勢的前提下，從企業(yè)整體出發(fā)，制定財務(wù)管控方案。也就是說，市場敏感性和宏觀調(diào)控能力也是財務(wù)人員的培養(yǎng)重點。第一，財務(wù)人員要摒棄傳統(tǒng)的管理理念存在的問題和缺陷，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)集中管理理念，掌握形式多元、內(nèi)容豐富的財務(wù)集中管理方法，不斷提升財務(wù)專業(yè)素養(yǎng)。第二，隨著我國信息化程度不斷提高，基礎(chǔ)性財務(wù)工作逐漸被各種現(xiàn)代化軟件預(yù)計信息技術(shù)所替代，財務(wù)集中管理工作具有的自動化程度和標(biāo)準(zhǔn)化水平逐漸提高。因此，為了保證能夠有效利用財務(wù)軟件完成財務(wù)管理工作，財務(wù)人員必須積極、主動地學(xué)習(xí)各種新型信息化技術(shù)，不斷提高自身的信息化管理能力。

4 結(jié)語

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，國有企業(yè)采用財務(wù)集中管理模式具有重要意義，通過財務(wù)集中管理，有利于優(yōu)化集團(tuán)資源配置，有利于提升集團(tuán)運營效率，有利于提高企業(yè)決策力，有利于保障國有資產(chǎn)保值增值。在國有企業(yè)財務(wù)集中管理的過程中，還存在著職責(zé)權(quán)限設(shè)置不合理、財務(wù)團(tuán)隊素質(zhì)不高、預(yù)算缺乏準(zhǔn)確合理性、業(yè)財融合度不高等問題，企業(yè)管理當(dāng)局要采取一定的措施加以解決。目前來看，為了更好地提高國有企業(yè)的財務(wù)管理工作，國有企業(yè)要合理配置財務(wù)權(quán)限，不斷提高財務(wù)管理團(tuán)隊的綜合素質(zhì)，推進(jìn)全面預(yù)算，提升企業(yè)內(nèi)控水平，構(gòu)建信息管理系統(tǒng)，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)成員間的信息溝通與交流，同時要根據(jù)企業(yè)自身的特性和經(jīng)營實際不斷摸索總結(jié)出適用于自身的高效財務(wù)集中管理模式，以此提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，為國有企業(yè)應(yīng)對瞬息萬變的市場提供有力支持。