丁昆 丁貴橋

[摘 ? 要] 改革開放40年來，我國民營經(jīng)濟(jì)從小到大、從弱到強(qiáng)，不斷發(fā)展壯大。與此同時(shí)，老一輩民營企業(yè)家逐漸步入老年，企業(yè)的傳承延續(xù)也顯得越來越緊迫。目前國內(nèi)家族企業(yè)的傳承主要存在四個(gè)方面的問題，一是缺乏對傳承人系統(tǒng)培養(yǎng);二是只注重財(cái)產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)的傳承，而忽視了領(lǐng)導(dǎo)力的傳承;三是只注意了個(gè)人的傳承，忽視了團(tuán)隊(duì)的傳承;四是注重了業(yè)務(wù)的傳承，卻忽視了文化的傳承。家族企業(yè)的傳承成功與否，既需對傳承人循序漸進(jìn)、分階段培養(yǎng)，完善企業(yè)自身的傳承機(jī)制和建立科學(xué)的傳承制度，并提早安排，以創(chuàng)造出好的家族企業(yè)傳承環(huán)境，也需借鑒國外建立家族股份委員會(huì)模式、將財(cái)產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)分離的模式和信托基金等模式，以使企業(yè)傳承，事業(yè)延續(xù)。

[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè);家族企業(yè);家族企業(yè)傳承;代際傳承;企業(yè)家

[中圖分類號] F327 ?[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A ?[文章編號] 1002-8129（2020）11-0075-09

家族企業(yè)的傳承與興衰一直以來都是一個(gè)既現(xiàn)實(shí)又緊迫的課題。改革開放40年來，我國民營經(jīng)濟(jì)從小到大、從弱到強(qiáng)，不斷發(fā)展壯大。與此同時(shí)，老一輩民營企業(yè)家也都逐漸步入老年，龐大的企業(yè)交給誰、怎么交？交了以后，能否穩(wěn)定發(fā)展？多元復(fù)雜的家庭關(guān)系如何協(xié)調(diào)？面臨著產(chǎn)業(yè)升級換代、市場激烈競爭，少壯派能否成長起來？這一切都困擾著第一代創(chuàng)業(yè)者們。古語有“富不過三代”的說法。在家族企業(yè)的生生不息中，企業(yè)的傳承歷來是一個(gè)復(fù)雜的問題。我國目前有約3000多萬家民營企業(yè)，每年為國家提供50%的財(cái)政稅收、60%的國內(nèi)生產(chǎn)總值、70%的技術(shù)創(chuàng)新成果、80%的城鎮(zhèn)勞動(dòng)就業(yè)。而家族企業(yè)是民營企業(yè)的重要組成部分，據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國85.4%的民營企業(yè)是家族企業(yè)，因此，家族企業(yè)的傳承，不僅是關(guān)系到家族企業(yè)自身的興衰存亡，也是關(guān)系到整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重大問題。傳承順利，則事業(yè)延續(xù)，企業(yè)發(fā)展;傳承失敗，則前功盡棄，退出市場。家族企業(yè)的傳承，是所有家族都必須面對的一場重大考試，直接關(guān)系到家族企業(yè)的興衰存亡。

一、國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于家族企業(yè)傳承的主要觀點(diǎn)

家族企業(yè)傳承直接關(guān)系到各國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展問題，國內(nèi)外學(xué)者對于家族企業(yè)傳承的研究也越來越重視，主要觀點(diǎn)有：

1. 家族企業(yè)傳承的內(nèi)涵。多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，家族企業(yè)的傳承是指家族企業(yè)的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、財(cái)產(chǎn)權(quán)等由家族實(shí)際控制人傳遞給繼承人的過程，這個(gè)過程實(shí)際上是政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、財(cái)產(chǎn)、聲望和社會(huì)地位的傳遞過程，包括表層的職能傳遞，深層的所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)傳遞，核心的事業(yè)、思想、文化傳遞。

2. 關(guān)于代際傳承的理論模型。主要有以下幾種：

一是美國學(xué)者克林·蓋爾西克（Kelin E. Gersick）的經(jīng)典模型。在《家族企業(yè)的繁衍——家族企業(yè)的生命周期》一書中，其描述了家族企業(yè)的三環(huán)模型，即企業(yè)、所有權(quán)、家族，分析探討了家族企業(yè)三環(huán)發(fā)展模式，闡述了家族成員在家族企業(yè)中的地位作用，家族企業(yè)的生命周期與所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)變遷的關(guān)系，為家族企業(yè)的研究提供了一種新的思路和工具。

二是西方學(xué)者朗基奈克和蘇恩（Longenecker & Schoen）的七階段接班模型，即：進(jìn)入企業(yè)前的學(xué)習(xí)培訓(xùn)階段、進(jìn)入企業(yè)的初步熟悉階段、在企業(yè)初步發(fā)揮作用階段、能夠正常發(fā)揮作用階段、可以發(fā)揮重要作用階段、接班早期試驗(yàn)階段和正式接班階段。

三是美國約翰·戴維斯（John A. Davis）教授的生命階段模型[1]。其通過研究發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的子女一般在17～25歲時(shí)希望能沖破家族的束縛，建立一個(gè)屬于自己的世界;在27～33歲時(shí)能確定職業(yè)，思考父輩們的道路經(jīng)驗(yàn)并從中尋找榜樣;33歲以后大多渴望獨(dú)立自主和被家族認(rèn)可。而從父輩的角度來看，在其40～45歲時(shí)，主要精力在于企業(yè)的發(fā)展擴(kuò)張，喜歡直接控制運(yùn)營企業(yè);50～60歲時(shí)開始關(guān)注企業(yè)和家庭的關(guān)系，直接控制企業(yè)的欲望減弱;60歲以后，考慮的焦點(diǎn)則是企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展問題，一般不想也無力繼續(xù)控制企業(yè)。由此說明，家族企業(yè)的傳承、權(quán)力轉(zhuǎn)移的最佳時(shí)機(jī)是父輩50歲以后，子女則在27～33歲之間。當(dāng)然這是從西方家族企業(yè)的實(shí)踐總結(jié)而來的，在東方國家則通常要晚10～20年。

四是我國學(xué)者甘德安教授對家族企業(yè)交接班危機(jī)的研究，他總結(jié)出交接班面臨的十大障礙和培養(yǎng)接班人的七種模式。北京大學(xué)更是成立了“家族企業(yè)傳承研究中心”，幫助和指導(dǎo)民營企業(yè)的傳承、規(guī)劃和實(shí)施。而在企業(yè)界，方太電器的創(chuàng)始人茅理翔則創(chuàng)辦了家族企業(yè)傳承的培訓(xùn)研究學(xué)院，辦學(xué)宗旨也是以幫助民營企業(yè)做好傳承接班工作為目標(biāo)。總之，家族企業(yè)的傳承已成為眾多民營企業(yè)家及理論研究者十分關(guān)注的問題，并且也直接關(guān)系到我國民營經(jīng)濟(jì)的健康、穩(wěn)步、可持續(xù)發(fā)展。

3. 關(guān)于家族企業(yè)培養(yǎng)傳承接班人問題。按照我國傳統(tǒng)儒家理論，培養(yǎng)接班人（人才）的根本途徑在于“八目”，即《大學(xué)》中的格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下。儒家認(rèn)為，修身、治國、平天下的基礎(chǔ)在于格物和致知。格物致知的本意是只有在物事上能夠按照法則取舍，懂得何時(shí)“停止”追求物事，內(nèi)心才能獲得安靜，才能靜下心來思考問題，從而獲得知識(shí)和智慧。儒學(xué)集大成者朱熹更是認(rèn)為天下萬物之中都蘊(yùn)含了無窮道理，一旦通達(dá)，便盡知天下萬物萬事，胸懷寬廣，必成大事。也就是說培養(yǎng)一個(gè)人，需要從小處著手，以小見大，只有對每一件小事的是非曲直、中庸適度把握好了，然后再正心、修身，最終齊家、治國、平天下。從小到大，日積月累，循序漸進(jìn)，方能成才成大業(yè)。

二、家族企業(yè)傳承現(xiàn)狀和規(guī)劃

據(jù)麥肯錫一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究表明，全球范圍內(nèi)著名家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中中國第一代創(chuàng)業(yè)者事業(yè)能傳到第二代的成功率為30%，第二代家族企業(yè)家能傳到第三代的成功率僅為13%左右，只有5%的家族企業(yè)在第三代后仍能延續(xù)。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾（Alfred Marshall）認(rèn)為“企業(yè)家能力”的代際不可繼承性是導(dǎo)致家族企業(yè)在長期市場競爭中租金耗散的主要原因。家族企業(yè)“富不過三代”有客觀存在的內(nèi)因，一些規(guī)律也值得研究。事實(shí)上，家族企業(yè)的傳承和興衰是一個(gè)世界性的課題，在全球企業(yè)總數(shù)中65～80%是家族企業(yè)，世界經(jīng)濟(jì)總量的50%以上是由家族企業(yè)創(chuàng)造的，70%以上的就業(yè)機(jī)會(huì)是由家族企業(yè)提供的;家族企業(yè)的生產(chǎn)效率、管理成本普遍優(yōu)于非家族企業(yè)。美國家族企業(yè)10年的股票投資回報(bào)率為15.6%，非家族企業(yè)為11.2%;日本、韓國、印尼成功的企業(yè)有90%以上是家族企業(yè)。這也說明家族企業(yè)雖然存在這樣、那樣的弊端，但仍然是世界經(jīng)濟(jì)的主要?jiǎng)恿?。在世?00強(qiáng)企業(yè)中，家族企業(yè)有175家，占比35%。美國的杜邦石油化工、福特汽車、沃爾瑪百貨商場、可口可樂、百事可樂;日本的豐田汽車、三井實(shí)業(yè);韓國的三星集團(tuán)、現(xiàn)代集團(tuán);德國的西門子、寶馬汽車、保時(shí)捷汽車;法國的雪鐵龍汽車、家樂福百貨、米其林輪胎;印度的信實(shí)集團(tuán)、塔塔集團(tuán)等到目前為止都屬于家族企業(yè)。

西方現(xiàn)代企業(yè)制度比較健全，家族企業(yè)的傳承通常由家族委員會(huì)（或企業(yè)董事會(huì)）考核選用家族人員作為企業(yè)的CEO，如果家族成員中沒有合適人選，就面向社會(huì)選聘;在以后的時(shí)間里，如果有家族成員脫穎而出，則會(huì)再選用家族成員。家族企業(yè)的選人用人機(jī)制一般比較規(guī)范，家族大多控制著企業(yè)所有權(quán)和財(cái)產(chǎn)股份的決策權(quán)。比如西門子公司是由西門子家族創(chuàng)建的，現(xiàn)在西門子家族只持有少量公司股份，西門子家族有時(shí)有人出任公司高管，大多時(shí)間無人出任，但其家族的資產(chǎn)隨著公司的發(fā)展在不斷增長。再如美國著名的杜邦公司，200多年來絕大部分時(shí)間是由杜邦家族人員擔(dān)任CEO，個(gè)別時(shí)段是從社會(huì)聘用CEO;美國的福特、希爾頓、強(qiáng)生、輝瑞等公司也是類似情況。

日本是擁有百年以上家族企業(yè)最多的國家，在其家族企業(yè)的傳承中不僅融入了許多中國儒家文化的理念，也體現(xiàn)了其獨(dú)特的文化特色。如傳男不傳女，傳長不傳次。家族企業(yè)傳給長子，次子及其他子女沒有股份，以避免企業(yè)產(chǎn)權(quán)的分散，保證企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展;如果家中無兒子，則實(shí)行入贅制，但招贅的女婿必須改為女方姓，企業(yè)方得以傳承，也就是“養(yǎng)子”繼承。日本有句古話中有鑄就百年老鋪基礎(chǔ)的是三代之中有一“養(yǎng)子”。松下集團(tuán)掌門人松下幸之助接班采取的就是養(yǎng)子模式，其女婿即養(yǎng)子松下正治。日本家族企業(yè)的傳承，對于文化的傳承是非常重視的。每個(gè)家族企業(yè)都有家訓(xùn)，用來作為企業(yè)的靈魂，凝聚人心，代代相傳，不斷發(fā)展。同時(shí)，日本家族企業(yè)非常講究家訓(xùn)，家訓(xùn)中有許多很深的哲理。如嚴(yán)禁嫖、賭、毒，不干預(yù)政治等等。日本的百年家族企業(yè)數(shù)量為世界之最，不得不說其傳承機(jī)制的確起著特殊的作用。

改革開放以來，我國現(xiàn)代家族企業(yè)的傳承問題顯得越來越緊迫。家族企業(yè)的傳承主要有3種模式：“血親傳承”——子承父業(yè)的模式;“非血親傳承”——職業(yè)經(jīng)理人模式;以及“子承父業(yè)”+職業(yè)經(jīng)理人模式。歷史上我國家族企業(yè)傳承也是有一些傳統(tǒng)的，如傳男不傳女、傳長不傳次，建立家規(guī)家訓(xùn)，生產(chǎn)經(jīng)營管理制度等。接班人的培養(yǎng)都是從小開始，耳濡目染、言傳身教，經(jīng)過十幾年甚至幾十年的實(shí)踐，才接過班繼承發(fā)展。許多百年老店、老字號企業(yè)都擁有一些屬于自己的傳奇的傳承故事。如同仁堂、六必居、東來順、全聚德、吳裕泰、稻香村、王致和、柳泉居、馬聚源、內(nèi)聯(lián)升等。目前，我國理論界和企業(yè)界都十分關(guān)注家族企業(yè)的傳承，北京大學(xué)家族企業(yè)傳承研究中心對于子女接班的培養(yǎng)方案、家族企業(yè)的股份制改造方案、職業(yè)經(jīng)理人的引入方案、引入戰(zhàn)略合伙人的合資經(jīng)營方案等，都進(jìn)行了多方面的探索和研究。實(shí)踐中，許多家族企業(yè)的傳承是成功的。其中，實(shí)行帶三年、幫三年、看三年的交班模式取得了較好的效果。我國現(xiàn)代的家族企業(yè)由于發(fā)展時(shí)間比較短，第一代創(chuàng)業(yè)者大多白手起家，歷盡艱辛，久經(jīng)磨難，企業(yè)在激烈市場競爭中頑強(qiáng)成長，他們的主要精力都集中到企業(yè)發(fā)展上，無暇顧及后代的教育培養(yǎng)，也無暇顧及企業(yè)的傳承規(guī)劃。甚至有的企業(yè)創(chuàng)始人由于意外事故身亡，下一代匆忙接班，難以勝任，企業(yè)因此毀于一旦。許多企業(yè)家到年老體弱時(shí)才開始考慮企業(yè)傳承問題，此時(shí)后一代要么學(xué)業(yè)無成，吃喝玩樂，難堪大任;要么對父輩的事業(yè)毫無興趣，自有愛好;要么心有余而力不足，缺乏管理和業(yè)務(wù)知識(shí)，更缺乏心理修煉和準(zhǔn)備，想接又不敢接，上一輩想傳也不敢傳。

任何事情都要有科學(xué)的規(guī)劃。家族企業(yè)的傳承規(guī)劃既是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，必須要有一系列的措施、辦法和制度;也是一項(xiàng)精細(xì)的、長期的工作。中國歷史上，有一整套教子育人的文化傳統(tǒng)，如封建王朝對儲(chǔ)君的選擇都有一系列的辦法和規(guī)則。家族企業(yè)的傳承也有一定傳統(tǒng)的辦法，值得研究探討借鑒。

國內(nèi)來看，當(dāng)下我國一些家族企業(yè)的傳承規(guī)劃安排還是十分嚴(yán)密的。如山西陽泉某家族企業(yè)集團(tuán)，把接班人培養(yǎng)教育按六個(gè)階段規(guī)劃安排：

一是家庭教育階段：18歲之前從各方面嚴(yán)格要求，除了接受學(xué)校的常規(guī)教育外，注意進(jìn)行有關(guān)商業(yè)經(jīng)濟(jì)意識(shí)和商業(yè)倫理的輔導(dǎo)教育，使其心智逐步成熟。

二是精英教育階段：大學(xué)本科及研究生要在知名大學(xué)接受教育，積累商業(yè)知識(shí)及與父輩公司相關(guān)的專業(yè)能力，積累廣泛的人際關(guān)系資源。

三是基層鍛煉階段：大學(xué)畢業(yè)后以及學(xué)習(xí)期間，在本企業(yè)或外企業(yè)從基層的崗位做起，從各方面進(jìn)行鍛煉，積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和人脈資源。

四是角色適應(yīng)階段：基層鍛煉后到不同崗位的中層及高層職位再鍛煉，并參與企業(yè)經(jīng)營管理。

五是全面熟悉階段：對生產(chǎn)、營銷、法律、人力資源、管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行全面熟悉把握;參與研究與分析問題，全面熟悉企業(yè)人際關(guān)系資源。

六是作為公司主要負(fù)責(zé)人正式全面參與公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理，全面提升管理能力，以實(shí)際業(yè)績和能力，獲取合作方、員工、管理人員的信任和支持。按照以上六個(gè)步驟，循序漸進(jìn)，逐步培養(yǎng)，幫助扶持，歷練成長，最終順利完成交接傳承。

另外，格蘭仕集團(tuán)創(chuàng)始人梁慶德對其子梁紹賢的傳承;盼盼集團(tuán)創(chuàng)始人韓召善對其子韓國賀的傳承;九州通集團(tuán)劉寶林對其子劉登攀的傳承;稻花香集團(tuán)創(chuàng)始人蔡宏柱對其子蔡開云的傳承等，都是在比較系統(tǒng)的傳承規(guī)劃下，順利完成交接的。

然而，更多時(shí)候有的企業(yè)由于各種原因?qū)ζ髽I(yè)的傳承規(guī)劃重視不夠，付出了沉重的代價(jià)。有的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)非常成功，然而在事業(yè)頂峰時(shí)，由于各方面的原因不幸早故，龐大的產(chǎn)業(yè)一時(shí)無法傳承，多年的心血付諸東流，令人嘆息。最典型是2003年甘肅長青置業(yè)董事長劉恩謙被害身亡，毫無傳承規(guī)劃，其龐大的房地產(chǎn)事業(yè)全部擱置，既是家族企業(yè)的損失，也是社會(huì)的損失;2003年山西海鑫鋼鐵集團(tuán)董事長李倉海被害去世，千億資產(chǎn)由20歲的兒子李兆會(huì)繼承，由于毫無準(zhǔn)備，事先也無傳承規(guī)劃，最終在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大潮中破產(chǎn)淘汰;2006年浙江臨海市“臨海船王”嚴(yán)寶龍被害身亡，沒有傳承規(guī)劃，事業(yè)一時(shí)難以為繼，損失巨大。

三、家族企業(yè)傳承存在的問題

家族企業(yè)傳承是事關(guān)企業(yè)興衰、持續(xù)發(fā)展的一道重要關(guān)口，如何順利傳承直接關(guān)系到企業(yè)的存亡。目前，我國許多企業(yè)正面臨著企業(yè)傳承的考驗(yàn)。如萬達(dá)集團(tuán)王健林正在嘗試交班給兒子王思聰;娃哈哈宗慶后擬交班給女兒宗馥莉;美的集團(tuán)總裁何享健，已讓其子何劍鋒步入了接班人的軌道。但是更多的家族企業(yè)還在困惑之中，許多兒女不愿意接班，或由于各種原因不能接班。家族企業(yè)的傳承問題已成為我國家族企業(yè)發(fā)展一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。

家族企業(yè)的傳承，家文化是核心，子承父業(yè)是幾千年的傳統(tǒng)，傳男不傳女的思想比較濃厚，傳長不傳次稍淡薄一些。中國人均權(quán)思想比較濃厚，家產(chǎn)給幾個(gè)兒子均分的情況比較多（不像日本只傳給長子），是導(dǎo)致家族企業(yè)容易分散、難以做長做強(qiáng)的重要原因之一。目前中國家族企業(yè)的傳承方式，主要存在以下幾個(gè)方面的問題：

一是傳承人缺乏系統(tǒng)培養(yǎng)。我國現(xiàn)在的家族企業(yè)基本都是20世紀(jì)80年代改革開放后發(fā)展起來的，初代創(chuàng)始人白手起家、艱苦創(chuàng)業(yè)建立起來的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之難可想而知，通常沒有精力、沒有時(shí)間關(guān)注下一代的學(xué)習(xí)成長，也更談不上對傳承人系統(tǒng)的培養(yǎng)。目前第一代創(chuàng)業(yè)人雖事業(yè)有成，但年齡都在60歲左右，傳承突然成為了一個(gè)緊迫的問題。廣東省工商聯(lián)曾對省內(nèi)家族企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，在現(xiàn)有家族企業(yè)一代創(chuàng)業(yè)者中，對傳承人有系統(tǒng)培養(yǎng)的只占21%;在一代企業(yè)家中考慮傳承的占30%，暫時(shí)不考慮的占70%，普遍存在等等看、到時(shí)間再說、不放心的心態(tài)。

二是注重財(cái)產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)的傳承，忽視了領(lǐng)導(dǎo)力的傳承。家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)、管理權(quán)的傳承是形式上的傳承，相對容易，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)力的傳承。領(lǐng)導(dǎo)力主要包括組織管理能力、社交公關(guān)能力、人才駕馭能力、經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析能力，甚至包括心理素質(zhì)能力、道德品行能力等。領(lǐng)導(dǎo)力的傳承，需要豐富的專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)作為基礎(chǔ)，需要科學(xué)決策機(jī)制，需要優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，切實(shí)解決好企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展動(dòng)力、創(chuàng)新能力問題，這是企業(yè)傳承興衰存亡的關(guān)鍵一環(huán)。美國個(gè)人電腦知名企業(yè)王安電腦公司在個(gè)人電腦方面把握先機(jī)，一時(shí)風(fēng)聲水起，年銷售額曾達(dá)到30億美元，在同行中占有重要位置。然而在企業(yè)傳承中出現(xiàn)問題，一代創(chuàng)業(yè)者王安將企業(yè)傳承給兒子王烈，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)都傳承了，但領(lǐng)導(dǎo)權(quán)沒有順利傳承。王烈由于與開發(fā)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)相處不協(xié)調(diào)，致使整個(gè)團(tuán)隊(duì)離開企業(yè)，企業(yè)最后不得不走上破產(chǎn)之路[2]。

三是注意了個(gè)人的傳承，忽視了團(tuán)隊(duì)的傳承。一個(gè)好漢三個(gè)幫，家族企業(yè)千頭萬緒，傳承人的培養(yǎng)是關(guān)鍵，而接班團(tuán)隊(duì)同樣重要，要注重傳承人與決策、財(cái)務(wù)、營銷、技術(shù)、人力、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的溝通協(xié)調(diào)，形成上下貫通、內(nèi)外協(xié)調(diào)的運(yùn)行團(tuán)隊(duì);運(yùn)籌帷幄、洞若觀火、把握先機(jī)的決策團(tuán)隊(duì);充滿激情、開拓進(jìn)取、搶前爭先的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，從而在傳承中再創(chuàng)業(yè)，使企業(yè)充滿生機(jī)與活力。世界著名企業(yè)洛克菲勒、杜邦、沃爾瑪傳承百年不衰，一個(gè)非常重要的原因就是在機(jī)制上、制度上確保了企業(yè)的經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)、人力資源、市場營銷、技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)等團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，各專業(yè)團(tuán)隊(duì)與傳承人的無縫對接。我國晉商幾百年不斷，一個(gè)重要原因是憑借大掌柜有經(jīng)營權(quán)沒有控股權(quán)的制度，使其管理團(tuán)隊(duì)忠于職守，確保了晉商幾百年不衰。

四是注重了業(yè)務(wù)的傳承，忽視了文化的傳承。家族企業(yè)的傳承，深層次是文化的傳承。家族企業(yè)的核心價(jià)值觀念，幾十年管理的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的管理文化、決策、人才、激勵(lì)、人文、創(chuàng)新、公共關(guān)系等文化基因，都存在傳承和發(fā)展的問題。丟掉了企業(yè)的文化就丟掉了企業(yè)的根，企業(yè)就失去了靈魂，就會(huì)成為一盤散沙。第一代創(chuàng)業(yè)者與時(shí)俱進(jìn)、扎根實(shí)業(yè)、開拓進(jìn)取的企業(yè)家精神如果沒有傳承下去，泡沫經(jīng)濟(jì)、急功近利、投機(jī)取巧的劣質(zhì)文化將會(huì)左右第二代接班人企業(yè)經(jīng)營的方向，最終必將走向衰敗。

四、家族企業(yè)傳承與創(chuàng)新發(fā)展

家族企業(yè)傳承不成功，既是所有權(quán)、管理權(quán)的傳承不成功，更是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、與時(shí)俱進(jìn)、創(chuàng)新發(fā)展的不成功。在科學(xué)技術(shù)日新月異、市場競爭日趨激烈的背景下，任何企業(yè)如果因循守舊、創(chuàng)新不足，就如逆水行舟、不進(jìn)則退，最終將被優(yōu)勝劣汰的大潮所淹沒。眾多企業(yè)在傳承中失敗，與其說是家族企業(yè)傳承的失敗，不如說是企業(yè)創(chuàng)新不足，慘遭市場淘汰的結(jié)果。

家族企業(yè)的傳承無異于二次創(chuàng)業(yè)。孟子說：“故天將大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行弗亂其所為;所以動(dòng)心忍性，曾益其所不能。人恒過，然后能改，困于心，衡于慮，而后作。征于色，發(fā)于聲，而后喻。入則無法家拂士，出則無敵國外患者，國恒亡。然后知生于憂患，而死于安樂也?！保ā睹献印じ孀酉隆罚┘易迤髽I(yè)的興起，是創(chuàng)業(yè)一代在社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)中摸爬滾打，經(jīng)風(fēng)雨、求生存，抓住各種機(jī)遇發(fā)展起來的。他們當(dāng)年對市場變化的判斷、技術(shù)發(fā)展的形勢、競爭對手的狀況十分熟悉，縱有變化，都能夠沉著應(yīng)對，使企業(yè)充滿生機(jī)與活力;對于產(chǎn)品質(zhì)量的好壞、生產(chǎn)設(shè)備的優(yōu)劣、員工的素質(zhì)都了如指掌，可以及時(shí)了解判斷生產(chǎn)經(jīng)營的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，作出正確的決策。而二代接班人往往是從學(xué)校畢業(yè)再到企業(yè)，對于企業(yè)的產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)、技術(shù)、人事等都需要有一個(gè)全面認(rèn)識(shí)了解的過程，這個(gè)過程通過交談、文字、報(bào)表了解是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須深入基層與員工一起工作，才有體會(huì)和感覺。海外許多家族企業(yè)對于二代接班人的培養(yǎng)往往需要?dú)v經(jīng)十幾年，甚至幾十年的時(shí)間。尤其是日本、歐洲許多家族企業(yè)的接班人都是到了四五十歲才開始接手，有的甚至到了60來歲才接手。這就是說家族企業(yè)的傳承實(shí)際上是接班人再次創(chuàng)業(yè)的過程，絕不是坐享其成、簡單接過領(lǐng)導(dǎo)指揮權(quán)的過程。華人家族企業(yè)的傳承接班安排普遍都比較晚，我國臺(tái)灣地區(qū)的臺(tái)塑集團(tuán)王永慶之子王文淵、霖林集團(tuán)蔡萬霖之子蔡宏圖、新光集團(tuán)吳火獅之子吳東進(jìn)、遠(yuǎn)東集團(tuán)徐有庠之子徐旭東等都是60歲以后才接班。這種高齡交班的模式下雖然導(dǎo)致接班人年齡偏大，時(shí)間晚了一些，但能夠確保企業(yè)平穩(wěn)的交接，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。

家族企業(yè)傳承必須在創(chuàng)新中傳承。企業(yè)必須在升級換代、開拓創(chuàng)新中生存發(fā)展。家業(yè)是守不住的，與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新才能生存發(fā)展。浙江方太廚房設(shè)備公司的成功傳承就是我國家族企業(yè)傳承的典范，其主要經(jīng)驗(yàn)有以下幾點(diǎn)：一是教育兒女有方。兒女從小沒有嬌慣，而是嚴(yán)格要求，學(xué)習(xí)成績優(yōu)秀。兒子大學(xué)本科為國內(nèi)重點(diǎn)大學(xué)，研究生攻讀電子電力專業(yè)，與家族企業(yè)行業(yè)相關(guān);女兒學(xué)校畢業(yè)后一直與父親一起創(chuàng)業(yè)。二是扶持女兒女婿創(chuàng)業(yè)。讓女兒女婿興辦塑料配件廠與其主廠配套，既解決了原配套廠違約造成的困難，也解決了主廠生產(chǎn)的后顧之憂。同時(shí)也為女兒女婿創(chuàng)業(yè)發(fā)展找到了途徑。三是尊重兒子的選擇，支持兒子傳承創(chuàng)業(yè)的設(shè)想。兒子畢業(yè)后在上海行政機(jī)關(guān)工作，父親勸兒子回來繼承企業(yè)，兒子與父親約定三章：另行辦廠、轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)抽油煙機(jī)、另組團(tuán)隊(duì)。父親全力支持兒子這一想法。四是妥善安排所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。一代創(chuàng)業(yè)人將財(cái)產(chǎn)86%的所有權(quán)分給兒子，14%的所有權(quán)分給女兒，但全部的經(jīng)營權(quán)都交給兒子，女兒只有資產(chǎn)分紅權(quán)，沒有經(jīng)營權(quán)。這樣既體現(xiàn)了資產(chǎn)的恰當(dāng)分配，又確保了企業(yè)資產(chǎn)的完整性。經(jīng)營管理權(quán)的集中，有利于企業(yè)持久長遠(yuǎn)的發(fā)展。五是并非傳而不管，而是帶三年、幫三年、看三年。到兒子真正成熟后再放手，實(shí)現(xiàn)父子的豐富經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新精神的有機(jī)結(jié)合，從而收獲傳承的碩果。

五、家族企業(yè)傳承機(jī)制的構(gòu)建

家族企業(yè)的傳承成功與否，關(guān)鍵在于傳承機(jī)制科學(xué)與否，這是家族企業(yè)傳承的根本大計(jì)，總體來說要做好以下幾個(gè)方面的工作：

1. 對傳承人要循序漸進(jìn)，分階段培養(yǎng)。對傳承接班人要經(jīng)過基層鍛煉、崗位磨煉，積累管理知識(shí)和技術(shù)知識(shí);通過管理、社交、文化三個(gè)圈子交織鍛煉，積累社會(huì)經(jīng)驗(yàn);通過財(cái)務(wù)、管理、創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營崗位的歷練，積累領(lǐng)導(dǎo)才能和管理經(jīng)驗(yàn);通過不斷學(xué)習(xí)、實(shí)踐修煉，全面熟悉管理權(quán)、所有權(quán)、人際權(quán)、核心文化權(quán)運(yùn)營，最后全面接管家族企業(yè)。

2. 完善企業(yè)本身的傳承機(jī)制。企業(yè)運(yùn)行的模式、現(xiàn)代制度的完善，都是傳承成功的重要條件。試想一個(gè)管理制度混亂、人事上任人唯親、激勵(lì)制度朝令夕改、財(cái)務(wù)管理雜亂無章、產(chǎn)品質(zhì)量漏洞百出、企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制不暢的企業(yè)，傳承是很難成功的。過去可能靠一代創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力，家族成員的共同拼搏維持企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)。但傳給第二代后過去的凝聚力沒有了，原來掩蓋的矛盾可能會(huì)紛紛暴露，稍有不慎就有可能前功盡棄、功虧一簣。成功的企業(yè)都有一套完整的制度，維系企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有一套搜集信息、分析形勢、咨詢決策的專門團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)董事會(huì)提供決策建議，從而保證企業(yè)不犯系統(tǒng)性決策錯(cuò)誤，維護(hù)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。這種完善的制度機(jī)制對企業(yè)傳承接班人的培養(yǎng)、防范傳承接班人的重大失誤都具有重要的保障作用。

歐美許多家族企業(yè)的各項(xiàng)管理制度比較健全、激勵(lì)機(jī)制完善、創(chuàng)新機(jī)制先進(jìn)，為企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。也說明公司的制度優(yōu)勢、機(jī)制優(yōu)勢能為企業(yè)的順利傳承起到保障作用。美國的洛克菲勒、沃爾瑪、可口可樂、麥當(dāng)勞，德國的西門子、寶馬，日本的豐田等大型家族企業(yè)基本都具備有這樣的制度優(yōu)勢。我國許多中小家族企業(yè)缺乏這種機(jī)制，許多制度、規(guī)定、獎(jiǎng)懲都在一代創(chuàng)始人的頭腦中，隨時(shí)可能變化;許多政府、客戶、上下游市場的人脈資源都集中在一代創(chuàng)業(yè)者的身上，傳承不好就會(huì)丟失，這使家族企業(yè)傳承的成功率大大降低。

3. 家族企業(yè)傳承早安排。家族企業(yè)傳承人需未雨綢繆早作安排，特別是對企業(yè)的股權(quán)作好計(jì)劃安排，以避免傳承演變?yōu)榧易宄蓡T的利益糾紛。從家族企業(yè)戰(zhàn)爭導(dǎo)火索來分析，許多企業(yè)都是上一代由于各方面的原因未留下計(jì)劃安排，突然離世后，按照法律規(guī)定只能將企業(yè)股權(quán)平均分配給各個(gè)子女及相關(guān)利益人員，從而造成股權(quán)分散，引發(fā)管理權(quán)、分紅權(quán)、發(fā)展方向之爭，造成企業(yè)分崩離析。

印度信實(shí)集團(tuán)的創(chuàng)始人德魯拜·海拉昌德·阿巴尼在20世紀(jì)70年代創(chuàng)造了輝煌的事業(yè)，企業(yè)股東達(dá)330萬之多。他的3個(gè)兒子都很能干，但當(dāng)時(shí)有人提出將信實(shí)集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)由3個(gè)兒子平分時(shí)，德魯拜強(qiáng)烈反對。他認(rèn)為信實(shí)集團(tuán)是一個(gè)整體，是信用的象征，分散則弱而虛。所以他挑選二兒子作為接班人，并決定給大兒子和三兒子每人一大筆錢作為補(bǔ)償，將他們從集團(tuán)清理出去。果然第二代德魯拜將信實(shí)集團(tuán)經(jīng)營得更大更好。他有2個(gè)兒子且各有千秋。然而在2002年7月因中風(fēng)突然去世時(shí)，沒有留下任何遺囑，一個(gè)資產(chǎn)高達(dá)155億美元的帝國企業(yè)面臨著傳承問題。兩個(gè)兒子的權(quán)力之爭逐步顯現(xiàn)，項(xiàng)目投資分歧、參與政治態(tài)度的取向等等，造成了集團(tuán)股票價(jià)格的不斷下跌。最終在母親科齊拉本的調(diào)解下，將信實(shí)集團(tuán)進(jìn)行內(nèi)部分割，大兒子穆克什掌控石油、天燃?xì)?、化工和紡織品業(yè)務(wù);小兒子阿尼爾掌控電訊、能源和金融業(yè)務(wù)，同時(shí)獲得10億美元的現(xiàn)金補(bǔ)償。集團(tuán)公司仍然名義保持統(tǒng)一，從而暫時(shí)解決了紛爭，保住了企業(yè)[3]。

4. 建立科學(xué)的傳承制度。為了使家族企業(yè)順利地傳承，需要建立健全相應(yīng)的國家法律制度、企業(yè)傳承制度、退休制度、培養(yǎng)制度、擇優(yōu)制度、家族委員會(huì)制度等，讓家族企業(yè)傳承科學(xué)化、制度化。日本家族企業(yè)傳承比較成功與日本的傳長制有很大的關(guān)系。美國福特汽車公司有上一代65歲的退休制度，為下一代接班創(chuàng)造條件。我國的許多臺(tái)商、港商到80多歲還沒有退休，下一代許多60多歲了還沒有接班，實(shí)則是影響了企業(yè)的健康發(fā)展。

六、建立現(xiàn)代家族企業(yè)傳承機(jī)制

家族企業(yè)的傳承除了傳統(tǒng)的血源傳承以外，國外普遍實(shí)行將財(cái)產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的傳承和信托基金傳承兩種模式。

1. 建立家族股份委員會(huì)將財(cái)產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)分離的傳承模式。為了解決財(cái)產(chǎn)平均分配與管理權(quán)集中的矛盾，家族企業(yè)在傳承中通常面臨著財(cái)產(chǎn)權(quán)的平均分配與管理權(quán)分散的狀況，常常引發(fā)管理權(quán)之爭，使企業(yè)管理混亂，甚至造成企業(yè)解體。為了解決管理權(quán)集中的問題，一些家族企業(yè)探索將財(cái)產(chǎn)權(quán)與管理經(jīng)營權(quán)分離傳承的辦法，取得較好的效果，即上一代企業(yè)家主持建立家族管理委員會(huì)，從下一代中選擇一名接班人全權(quán)管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)則按公平的原則分配給下一代所有有繼承權(quán)的人員，但其他人員只有財(cái)產(chǎn)權(quán)，沒有經(jīng)營管理權(quán)，實(shí)行財(cái)產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)的分離傳承。從已實(shí)行權(quán)錢分離企業(yè)的運(yùn)營情況看，效果是比較好的。

2. 信托基金傳承模式。通過委托信托基金進(jìn)行家族企業(yè)的傳承，在西方已經(jīng)有幾百年的歷史，他們建立了一整套的法律、稅收、登記注冊、監(jiān)督管理制度，運(yùn)行模式比較成熟，是西方比較通行的一種傳承模式。美國的洛克菲勒家族、肯尼迪家族、比爾·蓋茨、默多克等都是采用信托基金的辦法進(jìn)行傳承，且運(yùn)轉(zhuǎn)情況良好。信托基金傳承模式主要內(nèi)容是企業(yè)創(chuàng)始人或上一代企業(yè)資產(chǎn)所有人作為委托人將企業(yè)的資產(chǎn)、資金、經(jīng)營權(quán)，在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)（通常為30-50年）委托基金會(huì)（公司）進(jìn)行經(jīng)營管理，設(shè)定委托目標(biāo)、權(quán)限、責(zé)任;明確監(jiān)管人的地位、權(quán)限、責(zé)任;確定受益人的范圍、權(quán)限、承接企業(yè)的條件等。信托基金傳承模式的好處一是可以避免高額的遺產(chǎn)稅，國外的遺產(chǎn)稅通常高達(dá)50%左右，影響企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營;二是有效地解決有的家族無人繼承、不愿經(jīng)營問題;三是可以有效地保全家族資產(chǎn)，可以從法律上避免企業(yè)破產(chǎn)、資產(chǎn)清算的危險(xiǎn);四是可以限制受益人任意揮霍、盲目投資現(xiàn)象。

當(dāng)前，我國的信托基金傳承還剛剛起步，目前只有平安銀行、興業(yè)銀行及少數(shù)企業(yè)設(shè)立了信托傳承基金承攬家族企業(yè)的傳承業(yè)務(wù)。由于我國在家族企業(yè)信托基金傳承方面的法律、稅收、工商注冊、監(jiān)督管理制度還比較欠缺，特別是資產(chǎn)信托注冊過戶的稅收政策還沒有頒布，導(dǎo)致一些民營企業(yè)到國外辦理信托基金傳承手續(xù)。如海底撈董事長張勇夫婦到新加坡成立了1000億人民幣規(guī)模的離岸家族信托基金。龍湖集團(tuán)董事局主席吳亞軍女士與丈夫蔡奎在香港通過匯豐銀行匯豐國際信托公司建立了上百億港元的家族離岸信托基金。為此，盡快完善我國的信托基金機(jī)制，制定相應(yīng)的法律、稅收、工商注冊、監(jiān)督管理制度迫在眉睫，這是國內(nèi)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重大戰(zhàn)略需求，應(yīng)引起政府管理部門的重視。

筆者認(rèn)為，我國家族企業(yè)的傳承近期仍將處于困難時(shí)期。在職業(yè)經(jīng)理人制度尚未完善，信托基金、產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營管理制度仍處于探索階段之時(shí)，家族企業(yè)的傳承將處在一個(gè)艱難的時(shí)期。家族企業(yè)傳承的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化緊迫且勢在必行。建立符合中國特色的家族企業(yè)傳承機(jī)制、信托基金經(jīng)營機(jī)制、接班人培養(yǎng)體系、職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)行管理機(jī)制的訴求和目標(biāo)，雖已受到企業(yè)家及社會(huì)的高度重視，但任重道遠(yuǎn)。而相應(yīng)的法律、稅收、登記、注冊、監(jiān)督、公證制度的建立，傳承理論、傳承模式、傳承教育、傳承培訓(xùn)、傳承服務(wù)等相應(yīng)的研究，也都需要加快跟進(jìn)。

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[責(zé)任編輯：汪智力]