鄧中華

很少有下屬不希望領(lǐng)導(dǎo)謙遜的，但也很少有領(lǐng)導(dǎo)在下屬面前是真正謙遜的，他們常常把自己的處境描繪為“高處不勝寒”，骨子里信奉的是“人主無(wú)過舉”。不過，在職場(chǎng)PUA、辱虐、甩鍋現(xiàn)象日益引起公眾關(guān)注、反感與批評(píng)的當(dāng)下，埃德加·沙因的《謙遜的問訊》一書的出版可謂恰逢其時(shí)。

并非說教

謙遜是一種古老的美德，大概自人類開始思考群體和社會(huì)這個(gè)課題始，它就存在了。例如，“人更三圣，世歷三古”的《周易》之六十四卦，便專辟“謙卦”來演說謙遜的價(jià)值，“謙，亨，君子有終”，謙謙君子能夠亨通，并得善終。孔子言“三人行，必有吾師”，則是推崇謙遜的至理名言。

不過，無(wú)論是歷史，還是現(xiàn)實(shí)，都清楚地表明，泛泛談?wù)撝t遜多少有些理想化或簡(jiǎn)單化。作為組織文化領(lǐng)域的開拓者，沙因絕非“莫之應(yīng)也，則攘臂而乃之”的衛(wèi)道士，很巧妙地把謙遜分為三類：基本的謙遜、選擇的謙遜、當(dāng)下的謙遜。

基本的謙遜是一種社會(huì)規(guī)則，是地位差距造成的，從某種意義上說，謙卑是必須的，冒犯地位高者要付出代價(jià)，它與順從接近；選擇的謙遜則由成就差距引致，雖然人們地位無(wú)差，不過有人成就更大，此時(shí)，謙遜是一種真誠(chéng)的仰視，但它不是必須的，只是一種選擇；當(dāng)下的謙遜，既不是源自地位有別，也不是因?yàn)槌删透呦?，而是發(fā)生在同儕間“有話好好說”或強(qiáng)勢(shì)者的“不恥下問”。注意，“當(dāng)下”意味著暫時(shí)，而不是持久。從某種意義上說，它與詹姆斯·馬奇的“愚蠢術(shù)”有異曲同工之妙。

因此，沙因倡導(dǎo)“謙遜的問訊”，并非主張組織、社會(huì)的掌控者、精英要對(duì)自己的地位、優(yōu)勢(shì)棄如敝屣，視若浮云。這不可能，也不必要。他把它限定在一個(gè)非常具體、狹窄的情境之中：首先，組織面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者不可能全知全能，所以，必須仰賴團(tuán)隊(duì)成員出智出力；其次，要?jiǎng)倮瓿扇蝿?wù)，良好的溝通是必要條件，而要實(shí)現(xiàn)有效溝通，關(guān)鍵在于建立起相互信任的關(guān)系。如果你面臨的任務(wù)并非如此，那么不必浪費(fèi)時(shí)間聆聽他的“說教”，反之，就不妨一試。

直面三大挑戰(zhàn)

要做到謙遜的問訊，并不容易，需先直面三大挑戰(zhàn)。

首先，付出信任時(shí)面臨放棄部分個(gè)人IP的風(fēng)險(xiǎn) 在面對(duì)他人時(shí)，總免不了展現(xiàn)自己一以貫之的角色定位和風(fēng)格，也即個(gè)人IP。為此，我們把自我分為兩種，一種是隱藏的自我，與IP不一致的部分全部隱藏起來，盡可能呈現(xiàn)另一種自我——“公開的自我”，與IP的內(nèi)涵一致或強(qiáng)化IP的內(nèi)容，即使它帶給我們不舒服。信任一個(gè)人，就意味著把隱藏的自我部分奉上。這其中包含著弱點(diǎn)、失敗的經(jīng)歷、與社會(huì)慣例悖逆的行為等等?！拔覍⒋诵南蛎髟隆?，以赤子之心示人，假如得來“奈何明月照溝渠”，可悲不可悲？可怕不可怕？

其次，認(rèn)知混亂和低效 很多人推崇馬斯克信奉的“第一原理”，但假如他們拿它來審視自己的生活，十有八九要崩潰。這是因?yàn)槲覀兊恼J(rèn)知習(xí)慣，從觀察到反應(yīng)，再到判斷，最后行動(dòng)，都是進(jìn)化使然。例如，觀察，人的神經(jīng)系統(tǒng)會(huì)基于期望、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)對(duì)信息進(jìn)行篩選，知覺是選擇性的；反應(yīng)，由于人的情感反應(yīng)早于觀察或近乎同時(shí)發(fā)生，從而影響了判斷和接下來的行動(dòng)；如果數(shù)據(jù)的搜集是有偏差的，是被情感反應(yīng)扭曲過的，那么，判斷不可能是“理性”的。然而，在大多數(shù)時(shí)候，這個(gè)認(rèn)知過程不乏合理，因?yàn)槿娴挠^察成本太高；反應(yīng)太慢很可能被風(fēng)險(xiǎn)、威脅、對(duì)手吞噬。不過，習(xí)慣、進(jìn)化只能確保生存，卻無(wú)法承諾成就。假如我們信奉理性是必要的，就得容忍一個(gè)稍顯混亂和低效的過程，一個(gè)很可能不乏焦慮、挫折、枯燥同時(shí)交織著興奮、挑戰(zhàn)的過程。

第三，冒眾人之大不韙，逆文化而行 沙因認(rèn)為，美國(guó)社會(huì)有兩大特點(diǎn)使謙遜的問訊鮮見蹤跡，一是任務(wù)導(dǎo)向的成果主義，一是說教的文化。有意思的是，這兩種現(xiàn)象在中國(guó)社會(huì)也流布甚廣。在一個(gè)低信任度社會(huì)，一個(gè)社會(huì)要素相對(duì)缺乏、個(gè)體較為原子化的社會(huì)，實(shí)用主義、個(gè)人主義和競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向是抬頭不見低頭見的。同時(shí)，好為人師的現(xiàn)象，更是泛濫 “成災(zāi)”。例如，微信創(chuàng)始人張小龍?jiān)谝淮窝葜v中就開門見山地調(diào)侃道：“每天都有5億人說我們做得不好，每天還有1億人想教我怎么樣做產(chǎn)品?！?/p>

然而，文化是這樣一種存在，身處其中卻渾然不覺，或者大家都是如此，你若特立獨(dú)行，難免被視為異類、邊緣化。文化沖突可以發(fā)展到極為激烈的程度，流血流淚極為常見。假如一個(gè)人要冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)去踐行謙遜，那真有些強(qiáng)人所難。

假如我們信奉理性是必要的，就得容忍一個(gè)稍顯混亂和低效的過程，一個(gè)很可能不乏焦慮、挫折、枯燥同時(shí)交織著興奮、挑戰(zhàn)的過程。

但是，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者有反思其所處文化的意愿，能掌握適度的沖突，容忍混亂和低效帶來的不適，并對(duì)自己的形象持開放的心態(tài)，就可以探究謙遜問訊究竟是什么，該如何做了。

問訊如何做才是謙遜的

在2009年出版的《互幫互助》（Helping：How to Offer， Give，and Receive Help）一書中，沙因首次命名了“謙遜的問訊”（Humble Enquiry）：“是一門優(yōu)雅的藝術(shù)，是幫助他人暢所欲言的能力，是不帶預(yù)設(shè)答案的提問，是帶著對(duì)另一個(gè)人的好奇心和關(guān)注建立良好關(guān)系的態(tài)度。”

文無(wú)定法，謙遜的問訊也無(wú)固定的模式，不過有一些原則需要遵循。

首先，你愿意和對(duì)方建立起良好的關(guān)系。如果對(duì)方對(duì)你無(wú)關(guān)緊要，你大可不必為其折腰降尊。

其次，之所以你愿意和對(duì)方建立起良好的關(guān)系，是因?yàn)榱己玫年P(guān)系——相互信任、有效溝通，對(duì)于完成你們的共同任務(wù)是必不可少的。因此，要先想清楚，對(duì)方是否對(duì)共同的任務(wù)具有獨(dú)特的價(jià)值。在組織中，糟糕的關(guān)系通常是從未正確認(rèn)知到成員的價(jià)值開始的，輕蔑通常又很容易被捕捉到，原本可能的協(xié)同、合作，就變成了相互指責(zé)、挖坑、對(duì)抗。反之，試圖以謙遜感化一個(gè)并不真正合適的成員，也顯得刻意且知其不可而為之。

再次，在踐行謙遜的問訊時(shí)，要認(rèn)定自己是弱勢(shì)的一方，而非同對(duì)方進(jìn)行辯爭(zhēng)的輸出者，任務(wù)是幫助對(duì)方知無(wú)不言、言無(wú)不盡。

最后，在傾聽答復(fù)時(shí)，要全神貫注。聽懂了，是最為直截了當(dāng)?shù)摹瓣P(guān)心”。假如你沒有真正理解對(duì)方，但只要朝著這個(gè)方向努力，也可得“法乎其上，取乎其中”的效果。反之，如果你并非真誠(chéng)關(guān)心，只是敷衍塞責(zé)，必然是既浪費(fèi)了時(shí)間，又適得其反。

不應(yīng)高估謙遜問訊的價(jià)值

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，誠(chéng)然有謙遜問訊帶來的意外收獲，例如三顧茅廬，但也不必過分夸大它的效用。沙因承認(rèn)它是一門“藝術(shù)”（gentle art），就意味著它的“度”很不容易把握，有非常多的隱性知識(shí)“潛伏”其間，而學(xué)習(xí)隱性知識(shí)并非易事。

首先，打造一個(gè)充滿謙遜的組織文化，固然讓其成員如沐春風(fēng)，但考慮到組織面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力，必須平衡對(duì)內(nèi)謙遜與對(duì)外“狼性”的關(guān)系，如何在自己人面前謙恭有禮，在競(jìng)爭(zhēng)面前如秋風(fēng)掃落葉一般凌厲，并不容易把握。

其次，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，組織成員間的相互信任固然有其價(jià)值，但不應(yīng)該視其為唯一的核心任務(wù)和使命，不應(yīng)該花費(fèi)太多的精力和時(shí)間去琢磨它的技巧。例如，在沙因眼里，DEC的創(chuàng)始人奧爾森有時(shí)會(huì)展現(xiàn)出謙遜的問訊，有時(shí)候也“冷酷而專制”。但是，這是不是DEC成功的核心要素？當(dāng)DEC因?yàn)檫^重的對(duì)抗IBM的情結(jié)而成為“本可以成為第一家創(chuàng)造個(gè)人計(jì)算機(jī)的公司，卻未能抓住這個(gè)機(jī)會(huì)”的“中浪”時(shí)，難道主要是因?yàn)閵W爾森陷入了說教模式嗎？沒有明確的證據(jù)能夠證明這一點(diǎn)。事實(shí)上，《謙遜的問訊》中雖然有諸多案例，但這些案例大多遠(yuǎn)離組織決策的核心領(lǐng)地，或反映了它的地位和角色的價(jià)值。

對(duì)于部下和追隨者，也不宜太過看重領(lǐng)導(dǎo)者謙遜的價(jià)值。有一個(gè)非常極端但發(fā)人深省的說法是，“道德只是低等人群用來阻礙少數(shù)高等人的虛構(gòu)事物”。關(guān)系導(dǎo)向如果偏離了任務(wù)完成，無(wú)法產(chǎn)生期望的成果、成就，謙遜就會(huì)變成虛構(gòu)之物，謙遜的問訊則變成了看上去很美的花瓶。因此，我們不應(yīng)該把它變成“拜謙遜教”，畢竟，除了尊嚴(yán)和受人信任的滿足，成長(zhǎng)、成就同樣要納入我們的“決策目標(biāo)函數(shù)”。

再次，有時(shí)候，相互信任不是基于謙遜產(chǎn)生的。沙因一定不會(huì)把謙遜的問訊變成一個(gè)無(wú)所不裝的筐，凡利于成員相互信任、良好溝通的特質(zhì)、行為或要素，都貼上謙遜的標(biāo)簽。比如，喬布斯就喜歡直截了當(dāng)?shù)馗嬖V他的同事“（你的）工作很爛”，因?yàn)樗J(rèn)為，“與優(yōu)秀自信的人合作，不用太在乎他們的自尊”。當(dāng)然，他也是如此對(duì)待自己的：“我是那種只想成功，不在乎是非的人，所以，無(wú)論我原來的想法多么頑固，只要反駁的人拿出可信的事實(shí)，五分鐘內(nèi)我就會(huì)改變觀點(diǎn)。我就是這樣，不怕犯錯(cuò)。我經(jīng)常承認(rèn)錯(cuò)誤，沒什么大不了的，我只在乎結(jié)果?！边@表明，對(duì)于真正與你利益攸關(guān)的人來說，建立信任的方式是多路徑的，并非只有謙遜這條獨(dú)木橋可過。有一句話叫“不打不相識(shí)”，開誠(chéng)布公地“對(duì)抗”也未必不可達(dá)致肝膽相照之境。

此外，對(duì)謙遜的人來說，謙遜的問訊是一套值得學(xué)習(xí)的錦囊妙計(jì)。但如果一個(gè)人本性并不謙遜，就很難變得謙遜，除非他自己認(rèn)識(shí)到謙遜的價(jià)值。這種頓悟通常發(fā)生在傲慢、自信、自負(fù)付出代價(jià)極大、痛感十足但不足以毀滅他的時(shí)候。如果代價(jià)大到讓其一敗涂地，變得謙遜就很難算得上一種進(jìn)步，而是地位差距、成就差距現(xiàn)實(shí)下的無(wú)奈之舉了。很多人強(qiáng)調(diào)，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，員工比領(lǐng)導(dǎo)知道的更多、更快，殊不知，領(lǐng)導(dǎo)者獲得新信息、新知識(shí)、新洞察的源頭也同樣豐裕了，效率更高了，而員工在戰(zhàn)略思維、機(jī)會(huì)敏感性方面未必強(qiáng)于他們的老板，他們?cè)趩T工面前展現(xiàn)謙遜問訊的必要性并未大幅增長(zhǎng)，說教并非一無(wú)是處。

面對(duì)VUCA的情境，究竟是依賴卓越而近乎獨(dú)裁的企業(yè)家發(fā)揮出超乎尋常的創(chuàng)新精神，還是依靠相互信任、良好溝通基礎(chǔ)上的群策群力，一定是眾說紛紜、莫衷一是的。團(tuán)隊(duì)成員彼此防范、分崩離析當(dāng)然不可承受，但齊心協(xié)力就能創(chuàng)新嗎？在無(wú)人之境，眾志一定成城嗎？這些問題，也許永遠(yuǎn)都不會(huì)有確定的答案，但值得我們?nèi)ド钏己吞剿鳌?/p>