李群

摘要 近年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟穩(wěn)定的發(fā)展，更多的集團公司通過擴張集團的產(chǎn)業(yè)規(guī)模來實現(xiàn)集團的發(fā)展。但是在集團運行過程中，由于集團的業(yè)務(wù)較多，產(chǎn)業(yè)覆蓋面較廣，給集團的資金運行帶來較大的管理壓力。資金對于整個集團運營來講非常關(guān)鍵，如果出現(xiàn)了資金鏈斷裂，就會導(dǎo)致其他內(nèi)部的各項運營活動運營中止，給公司帶來不可估量的損失。因此，集團要優(yōu)化現(xiàn)有的資金管理模式，加強集團內(nèi)部資金的優(yōu)化配置力度。

關(guān)鍵詞 集團公司;資金管理;模式分析

一、集團公司資金管理的意義分析

在集團公司內(nèi)部開展資金的合理配置，對于促進公司內(nèi)部各項運營活動的順利開展有重要的作用。資金流動可以反映出集團內(nèi)部各個業(yè)務(wù)活動的現(xiàn)狀，集團公司要組織公司內(nèi)部財務(wù)資金管理部門有效地配置資金資源，來保證公司內(nèi)部的各項資金順暢地流動，避免資金閑置給公司帶來一定的機會成本。優(yōu)化現(xiàn)有公司內(nèi)部的資金管理制度，加強對資金的監(jiān)督控制，能夠促進公司內(nèi)部現(xiàn)金流的循環(huán)流動，有助于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。對集團公司來講，可以以資金為紐帶實現(xiàn)對各個業(yè)務(wù)、產(chǎn)品生產(chǎn)等活動的控制，并利用資金管控各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。

二、集團公司資金管理問題分析

（一）資金的管控方式較為落后

國內(nèi)一些公司集團內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)規(guī)模較大，下屬子公司眾多，在各個總部部門、子公司內(nèi)部都有相應(yīng)的財務(wù)部門，子公司資金沒有在集團總部進行匯總，導(dǎo)致集團總部很難實現(xiàn)對各部門的資金控制，也很難實現(xiàn)資金的匯集，導(dǎo)致集團在運行過程中產(chǎn)生資金管理信息不對稱問題。各子公司都是單獨融資、籌資和支配資金而不共享資金數(shù)據(jù)信息，這樣就很難實現(xiàn)集團內(nèi)部統(tǒng)一控制資金的效果，也不利于集團的長效發(fā)展[1]。

（二）資金使用不規(guī)范

在集團內(nèi)部，有些公司沒有嚴格執(zhí)行集團制定的資金管理制度，造成資金違規(guī)使用。有些子公司按照自己的主觀意圖給公司內(nèi)部業(yè)務(wù)分配資金，而沒有根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略給重點業(yè)務(wù)分配資金。也有一些部門在使用集團內(nèi)部的專項資金時，會產(chǎn)生一些資金挪用的不良問題，這也是當(dāng)前一些集團公司內(nèi)部出現(xiàn)的重要資金管理問題。流動資金不足會制約業(yè)務(wù)的發(fā)展，可能會造成集團在短期內(nèi)資金陷入困境。

（三）資金價值觀念比較淡薄

資金的時間價值是指在特定的時間內(nèi)，使資金流動使有限的資金帶來更多的經(jīng)濟效應(yīng)。有些公司內(nèi)部職工對于資金的時間價值認識不夠，在項目投資機會來臨時，無法抓住這些機會，導(dǎo)致公司錯失機會，也就無法充分發(fā)揮資金的時間價值。有些公司內(nèi)部職工對于現(xiàn)金流的認識不足，無法充分地利用資金來開展業(yè)務(wù)，導(dǎo)致公司內(nèi)部的資金大量閑置，而產(chǎn)生較多的機會成本，不利于集團的發(fā)展[2]。

（四）資金風(fēng)險管理意識比較淡薄

集團在發(fā)展業(yè)務(wù)時，要通過向銀行等外部渠道融資來獲得更多的資金。有的職工對于融資的風(fēng)險把握不足，未能制訂好融資規(guī)劃，而造成集團產(chǎn)生集中還貸的風(fēng)險。在資金使用過程中，有的職工對資金的使用風(fēng)險了解不足，未能制定相應(yīng)的風(fēng)險防控措施。如果公司對于資金掌控力度不夠，就很容易造成后期的業(yè)務(wù)運營產(chǎn)生資金鏈斷裂的問題，導(dǎo)致集團陷入嚴重的債務(wù)危機。

三、集團公司資金管理的對策分析

（一）應(yīng)用資金池的資金管理模式

在集團運營中，可以在集團總部建立財務(wù)公司，也可以搭建財務(wù)資金管理平臺，來匯集各全資子公司、控股子公司的資金。然后讓各成員公司根據(jù)集團總部內(nèi)部的資金使用規(guī)范，將閑置資金匯集于資金平臺上，這樣就能實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的科學(xué)配置和集中管理，由集團的高層來統(tǒng)一掌管公司內(nèi)部的各項資金。集團公司可以根據(jù)公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，給重點產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)分配相應(yīng)的發(fā)展資金，對于那些即將被淘汰的產(chǎn)業(yè)，可以減少資金的分配。建立的資金池可以實現(xiàn)集團總部對于資金使用的實時控制，確保公司內(nèi)部資金運作合法合規(guī)。國內(nèi)一些大型的公司集團內(nèi)部通常會組建財務(wù)公司以及建立財務(wù)資金池，這時就可以利用資金池資金來為公司投資注入源源不斷的資金，以提高公司內(nèi)部資金使用的效率。

（二）搭建資金管理系統(tǒng)

在公司的發(fā)展中，需要根據(jù)公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)運行來給業(yè)務(wù)分配合適的資金。在集團運營中，通過建立資金管理系統(tǒng)，來收集公司內(nèi)部各項資金使用的數(shù)據(jù)信息，了解各業(yè)務(wù)部門的資金使用狀況和使用存在的問題。在集團總部，由集團的信息部門借助外部軟件公司的力量，根據(jù)公司內(nèi)部資金管理的現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)運行的狀況搭建資金管理平臺，進而匯集集團內(nèi)部的資金信息、財務(wù)信息和物資信息，實現(xiàn)信息的整合。在信息平臺上，也有利于公司內(nèi)部各部門實現(xiàn)資金數(shù)據(jù)的共享，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)人員及時追蹤資金的流動去向，方便管理人員檢查資金使用中出現(xiàn)的不合規(guī)問題，并及時制定相應(yīng)的補救措施，減少因集團總部內(nèi)部信息不對稱而帶來的資金控制風(fēng)險[3]。

（三）建立資金風(fēng)險預(yù)警機制

在管理公司內(nèi)部的資金時，要針對資金使用過程中產(chǎn)生的風(fēng)險建立風(fēng)險預(yù)警機制，預(yù)警機制的建立可以降低公司的資金管理風(fēng)險。當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)一些資金制度不健全、資金管理制度有較大漏洞的問題時，就容易產(chǎn)生一些管理風(fēng)險。如何去預(yù)防這些風(fēng)險，增強公司內(nèi)部的資金控制變得至關(guān)重要。集團可以根據(jù)公司資金使用的狀況對資金支付的額度制定預(yù)警線，然后有效處理內(nèi)部的資金違規(guī)問題。資金管理部門要針對資金使用中存在的一些風(fēng)險和問題，制定相應(yīng)的處置措施，避免風(fēng)險給內(nèi)部集團公司的運行帶來一定的管理壓力和經(jīng)營損失。建立公司內(nèi)部的資金風(fēng)險控制體系，可以保證集團內(nèi)部資金的有效使用，并且優(yōu)化設(shè)計資金的融資渠道、融資管理辦法。在公司內(nèi)部，也要建立風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，根據(jù)公司內(nèi)部不同的經(jīng)營范圍設(shè)置風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)以及設(shè)計指標(biāo)評分細則。在資金控制指標(biāo)設(shè)置方面，要以公司內(nèi)部財務(wù)指標(biāo)為主，督促公司的經(jīng)營人員、資金管理人員實時對公司內(nèi)部資金運行中所產(chǎn)生的各類風(fēng)險作出及時的預(yù)警。

（四）優(yōu)化資金管理制度

在國有集團的運營中，要根據(jù)上級公司的有關(guān)要求與國企資金的控制要求建立資金管理制度和管理體系，可以在公司內(nèi)部組建資金管理中心，給中心內(nèi)部設(shè)置相應(yīng)的工作崗位和工作制度，確保資金控制中心內(nèi)部人員工作職責(zé)比較明確，管理權(quán)限劃分地比較清晰。在公司運營中，也可以建立財務(wù)資金管理制度和行政資金管理制度，并根據(jù)資金的使用性質(zhì)和額度制定不同層級的資金授權(quán)審批機制。對于集團內(nèi)部重大的投資事項，要上報給高層董事會去開展集中的審批審核，對于重大的資金支出事項，也要申報上級董事會來審批。此外，還要在公司內(nèi)部建立財務(wù)資金的分析報告制度、現(xiàn)金收支管理機制以及收支計劃方案等內(nèi)容，根據(jù)公司內(nèi)部不同的工作內(nèi)容設(shè)置不同的崗位，合理地劃分崗位之間的工作權(quán)限和工作職責(zé)，確保專人專崗，不會出現(xiàn)一人多崗、一崗多人的問題，也要對現(xiàn)有的資金管理崗加強考核和評估。

四、結(jié)語

在集團的發(fā)展中，會受到外界各類因素如政策因素、市場因素等帶來的影響，給內(nèi)部的業(yè)務(wù)運營帶來較大的影響。集團內(nèi)部的資金使用狀況也會影響到業(yè)務(wù)的運作，集團的高層領(lǐng)導(dǎo)要在公司內(nèi)部建立一個資金池，設(shè)計資金管理制度，組建資金管理部門，去開展資金的投融資控制工作，并提高公司內(nèi)部職工對于資金控制的認知，給內(nèi)部的職工開展資金管理的培訓(xùn)。還要在公司內(nèi)部建立資金管理信息系統(tǒng)，在系統(tǒng)上實現(xiàn)公司內(nèi)部資金數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的共享。在公司內(nèi)部建立資金風(fēng)險預(yù)警機制，加強對資金使用規(guī)劃過程中的資金風(fēng)險控制，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有工作人員的思想觀念，提高公司對資金價值的重視程度，進而提升集團的資金管理質(zhì)量水平。

（作者單位為瀘州市工業(yè)投資集團有限公司）

參考文獻

[1] 徐麗麗.集團公司財務(wù)資金管控的措施探討[J].現(xiàn)代營銷（經(jīng)營版），2018（08）：187.

[2] 杜修峰.集團公司資金管理模式探討[J].會計師，2018（07）：23-24.

[3] 何向榮.集團公司資金管理模式創(chuàng)新與路徑優(yōu)化——以山西交通控股集團為例[J].會計之友，2019（15）：2-5.