宮玉振

幾乎所有的將軍都知道“知彼知己”的原則，但真實的戰(zhàn)爭歷史無數(shù)次地驗證了“知易行難”這句格言是多么的正確。

滑鐵盧之戰(zhàn)當(dāng)天早上，拿破侖信心滿滿地表示，己方獲勝的概率至少90%，敵方軍隊不堪一擊，只需一拳就可以將其打得粉碎。結(jié)果，拿破侖輸?shù)袅诉@場戰(zhàn)役，并輸?shù)袅苏麄€帝國。

朝鮮戰(zhàn)爭一開始，有人警告麥克阿瑟，說中國有可能參戰(zhàn)。麥克阿瑟卻嗤之以鼻，最后他為此付出了慘重的代價。

這樣的錯誤數(shù)不勝數(shù)，可以列出一大串。為什么這么多戰(zhàn)略認(rèn)知會錯得如此離譜？

這當(dāng)然跟戰(zhàn)爭本身的復(fù)雜、易變、模糊、不確定有關(guān)，但這并不是問題的全部。復(fù)盤眾多戰(zhàn)例，我們可以發(fā)現(xiàn)，在這些錯誤認(rèn)知的背后，有3個深層次的原因。

首先是高估自己。那些決策者高估了自己，低估了對手。這種高估自己優(yōu)勢的心理傾向，會帶來一個嚴(yán)重的問題，就是讓決策者的認(rèn)知充滿錯覺，甚至產(chǎn)生一種一切都在掌控之中的虛幻，因而無法對所處的態(tài)勢形成真實的感知。無知不可怕，可怕的是我們自以為知道。

其次是認(rèn)知偏見。研究表明，人類的認(rèn)知還有一個弱點，就是以自己喜歡或者希望的樣子來觀察世界，而不是以其本來面目來看待它。這種認(rèn)知局限和上面所說的過于樂觀結(jié)合在一起，就會形成所謂的認(rèn)知偏見，蒙蔽決策者的眼睛。尤其是對那些曾經(jīng)很成功的決策者來說，一帆風(fēng)順的經(jīng)歷讓他們越發(fā)自信，甚至志得意滿，導(dǎo)致他們的認(rèn)知偏見往往更加嚴(yán)重，并最終形成致命的戰(zhàn)略盲點。

最后是拒絕傾聽。那些不愿意相信與自己的認(rèn)知不相符的情報的決策者，還往往會發(fā)展到這樣的地步：不僅閉上自己的眼睛，還堵住別人的嘴巴。在這樣的組織中，慢慢就會形成這樣的機(jī)制與文化：那些看到真相的人也不再說出真相。決策者越來越聽不到真實的聲音，組織對真實世界的認(rèn)知與反應(yīng)能力，也就會越來越遲鈍。

讓你看不清這個世界的，更多的不是世界本身，而是人性。認(rèn)識到人性的局限和人在認(rèn)知上的非理性，反而會讓你更好地看清自己，以及你所在的世界。要想實現(xiàn)準(zhǔn)確的管理認(rèn)知，你需要注意3條。

第一，始終保持清醒的危機(jī)和風(fēng)險意識。戰(zhàn)爭也好，商業(yè)也好，清醒地把握形勢，都是關(guān)系到組織生死存亡的關(guān)鍵。尤其是對于環(huán)境所潛存的危機(jī)與風(fēng)險，一定要有足夠的警惕、足夠的估計。所以，好的管理認(rèn)知，一定要從最困難、最復(fù)雜的情況著想，要估計多種可能，并制訂多個方案，做好多手準(zhǔn)備，從而保證不管遇到什么情況，都可以從容而積極地應(yīng)對。

第二，始終保持對真實世界的感知能力。無論是在軍隊還是在企業(yè)，往往有這樣的現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者的層級越高，離真實世界就越遠(yuǎn)，就越難聽到或看到真實的情況。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要想掌握真實的信息，做出正確的判斷，必須深入一線，與現(xiàn)實保持血脈相通的聯(lián)系。

第三，把認(rèn)知變成一個持續(xù)、動態(tài)、開放的組織認(rèn)知過程。在認(rèn)知的過程中，你應(yīng)該關(guān)心的，是什么是對的，而不是誰是對的，更不是你才是對的。形成人人都可以參與認(rèn)知的組織機(jī)制和文化，你就可以把你一個人的認(rèn)知，變成組織的共同認(rèn)知的過程，進(jìn)而變成組織學(xué)習(xí)和成長的過程。在一個持續(xù)、動態(tài)、開放的組織認(rèn)知過程中，你和組織的認(rèn)知也就會越來越接近事物的真相。

孫子有句名言：“知彼知己者，百戰(zhàn)不殆?！?清醒的“知”永遠(yuǎn)是成功的“戰(zhàn)”的前提。戰(zhàn)爭歷史的教訓(xùn)告訴我們，在動蕩而不確定的環(huán)境中，作為管理者，始終警惕人性中的認(rèn)知局限，始終保持組織清醒的認(rèn)知能力，比什么都重要。