現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)要想長(zhǎng)久保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須建立合理有效的組織結(jié)構(gòu)。近年來，國有企業(yè)集團(tuán)的改革與發(fā)展取得了一定的成效，企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力日益增強(qiáng)。但是面對(duì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和全球化進(jìn)程，深化企業(yè)集團(tuán)改革，特別是優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)已日益成為國有企業(yè)集團(tuán)改革和發(fā)展的核心問題，值得我們進(jìn)一步思考和探討。

一、影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的幾種因素

一是企業(yè)外部環(huán)境。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須考慮到企業(yè)外部環(huán)境的影響，不同的企業(yè)、同一企業(yè)不同時(shí)期所處的外部環(huán)境可能有很大的差異。企業(yè)的外部環(huán)境因素既包括經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化、政治、法律和國際關(guān)系等一般環(huán)境，也包括企業(yè)所處的具體的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如竟?fàn)帉?duì)手、顧客、資金等經(jīng)營要素供應(yīng)者、政府機(jī)構(gòu)等。

企業(yè)環(huán)境的性質(zhì)可以按不同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分。對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來說，最為重要的是環(huán)境的不確定性。衡量環(huán)境的不確定性，可以歸納為兩個(gè)指標(biāo)：環(huán)境的復(fù)雜性和環(huán)境的穩(wěn)定性。環(huán)境的復(fù)雜性是指關(guān)系到企業(yè)運(yùn)營的環(huán)境因素的多寡。如果影響企業(yè)的外部因素多，而且各因素之間又相互影響，那么這樣的環(huán)境就比較復(fù)雜。環(huán)境的穩(wěn)定性是指環(huán)境因素在時(shí)間上的變化狀況。如果環(huán)境因素在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)沒有什么變化，那么這種環(huán)境就比較穩(wěn)定;如果環(huán)境因素瞬息萬變，難以預(yù)料，這樣的環(huán)境自然就不穩(wěn)定。

二是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的實(shí)踐，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：①單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略②不同的戰(zhàn)略中心③保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略。

（1）單一經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營范圍局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內(nèi)的某種產(chǎn)品。同這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是通常的集權(quán)的職能制。多種經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營，這類企業(yè)同單一經(jīng)營企業(yè)的差別不大，副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的比重不大。所以，它所采用的組織結(jié)構(gòu)也是相當(dāng)集權(quán)的職能制。此外，還有相關(guān)型多種經(jīng)營，非相關(guān)型多種經(jīng)營，相連型多種經(jīng)營。不同的經(jīng)營戰(zhàn)略方式?jīng)Q定了不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

（2）不同的戰(zhàn)略中心。常見的大致有質(zhì)量型、開發(fā)型、營銷型、生產(chǎn)型等結(jié)構(gòu)類型，它們根據(jù)不同的戰(zhàn)略中心的要求，分別把有關(guān)的管理職能置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

（3）保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略。根據(jù)對(duì)既定產(chǎn)品或經(jīng)營項(xiàng)目如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度，將經(jīng)營戰(zhàn)略區(qū)分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略三大類。它們也分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)。

三是企業(yè)技術(shù)與人員素質(zhì)。技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響包括：①整個(gè)企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的景響。②企業(yè)內(nèi)部不同部門（車間和管理科室）的技術(shù)特點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。企業(yè)人員素質(zhì)的特點(diǎn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)也有重要的影響。人員素質(zhì)的含義比較廣泛，還包括人員的政治思想水平、職工的價(jià)值觀和作風(fēng)、士氣等，所以在建立企業(yè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)注重企業(yè)技術(shù)與人員素質(zhì)的培養(yǎng)，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展壯大做好準(zhǔn)備。

二、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

一是U型結(jié)構(gòu)（United Structure）。U型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)，是決策層直接指揮，職能部門進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的管理形式。決策層包攬一切事務(wù)，并通過其子公司進(jìn)行集中控制和統(tǒng)一指揮，職能部門和U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是管理控制嚴(yán)格、高度職能化、資源集中配置、缺點(diǎn)就是集團(tuán)總部管理幅度過大、管理成本高、容易陷入事務(wù)性工作而忽視戰(zhàn)略管理。部門、各分子公司之間橫向聯(lián)系溝通不足、難以形成合力。U型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性較強(qiáng)和專業(yè)性較強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)。

二是H型結(jié)構(gòu)（Holding Structure）。H型結(jié)構(gòu)就是產(chǎn)業(yè)多元化的控股公司結(jié)構(gòu)，是一種分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。母公司和下屬公司之間主要依靠產(chǎn)權(quán)紐帶（即全資、控股或參股） 來聯(lián)系，母公司主要按照下屬公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)來分配資源。下屬公司之間通常都是獨(dú)立經(jīng)營，由于業(yè)務(wù)和產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度不大而形成單獨(dú)的利潤中心和投資中心。

H型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是下屬公司經(jīng)營上有較大的獨(dú)立性和自由度，因而有較強(qiáng)的積極性、創(chuàng)造性、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏，能較好的規(guī)避和分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)是母公司對(duì)下屬公司管控能力較弱，下屬公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)較復(fù)雜，資源的整體效益難以發(fā)揮。H型結(jié)構(gòu)較多的出現(xiàn)在橫向合并的企業(yè)中，適用于投資型的企業(yè)集團(tuán)。

三是M型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）。M型結(jié)構(gòu)又稱為事業(yè)部結(jié)構(gòu)，M型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分開，母公司董事會(huì)和經(jīng)營班子組成的最高決策層是M型公司的核心，是戰(zhàn)略中心、投資資源配置中心。中間層是職能部門和支持、服務(wù)部門。最下一層是按區(qū)域、產(chǎn)品、地區(qū)或客戶等設(shè)立的半自主的經(jīng)營性事業(yè)部，其內(nèi)部實(shí)際上是U型機(jī)構(gòu)。

M型機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：①各事業(yè)部雖不是獨(dú)立的法人，但卻是相對(duì)獨(dú)立的利益主體，在利潤分配和投資決策等方面有較大的自主權(quán)。在各事業(yè)部之間存在著“準(zhǔn)市場(chǎng)交易”和“內(nèi)部轉(zhuǎn)移交易”，體現(xiàn)了層級(jí)制與市場(chǎng)機(jī)制的有機(jī)結(jié)合;②高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù)，集中力量用于重大事項(xiàng)的決策，同時(shí)又與各事業(yè)部在經(jīng)營上保持經(jīng)常的接觸;③既有分散的事業(yè)部或分部，又有負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督、戰(zhàn)略性決策的集團(tuán)公司，從而保證了必要的協(xié)調(diào)與控制。這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：①事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系差，容易產(chǎn)生本位主義，影響各成員之間的協(xié)調(diào);②各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)導(dǎo)致人員流動(dòng)困難，先進(jìn)管理方法及生產(chǎn)技術(shù)交流不暢;③權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，管理層次增加，管理職能重疊，協(xié)調(diào)和信息傳遞難度加大，增加內(nèi)部交易費(fèi)用。

盡管M型結(jié)構(gòu)也存在許多缺點(diǎn)，但企業(yè)集團(tuán)卻能以充分發(fā)揮這種組織形式的優(yōu)勢(shì)，實(shí)行向前、向后一體化，對(duì)供應(yīng)商和客戶先前有可能在市場(chǎng)上完成的交易進(jìn)行內(nèi)部化，把越來越多的業(yè)務(wù)活動(dòng)置于一個(gè)企業(yè)之中，從而擴(kuò)大了生產(chǎn)線的規(guī)模和產(chǎn)業(yè)組織的范圍。因此，M型結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)集團(tuán)，這種模式是構(gòu)建大型企業(yè)集團(tuán)公司的首選形式。

三、國有企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)存在的問題

在經(jīng)濟(jì)體制改革的大環(huán)境下，國有企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在從簡(jiǎn)單的U型結(jié)構(gòu)向母子公司M型結(jié)構(gòu)的方向的轉(zhuǎn)變中得到優(yōu)化，但國有企業(yè)集團(tuán)大都是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變過來的，因此其組織結(jié)構(gòu)方面仍存在不少的問題，主要表現(xiàn)在：

一是集團(tuán)總部定位不清，集、分權(quán)模式有待優(yōu)化。國有企業(yè)集團(tuán)的形成和運(yùn)作中夾雜著不少的政府行為，集團(tuán)總部的功能定位也帶有行政機(jī)構(gòu)總部的影子，過于強(qiáng)調(diào)指揮、控制、監(jiān)督的職能。同時(shí)，集團(tuán)總部對(duì)自己作為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作核心的功能和定位沒有清醒的認(rèn)識(shí)，因此與其龐大的機(jī)構(gòu)和資產(chǎn)規(guī)模相比，其戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營等核心功能顯得相對(duì)弱小。另外，總部與下屬機(jī)構(gòu)之間集、分權(quán)問題沒處理好，要么對(duì)下屬機(jī)構(gòu)管控過嚴(yán)、過細(xì)，日常事務(wù)性工作過多，集團(tuán)總部疲于奔命;要么對(duì)下屬機(jī)構(gòu)管控不力，下屬機(jī)構(gòu)各自為戰(zhàn)，無法有效的整合集團(tuán)內(nèi)部資源，協(xié)調(diào)各機(jī)構(gòu)以形成合力。

二是規(guī)模大，忽視內(nèi)部整合。國有企業(yè)集團(tuán)多由政府行政命令整合成大公司或集團(tuán)。這些集團(tuán)規(guī)模龐大，擁有核心層、緊密層和半緊密層等企業(yè)群，有眾多的二級(jí)、三級(jí)公司，甚至四級(jí)公司、五級(jí)公司，不少企業(yè)業(yè)務(wù)重疊，由于企業(yè)文化和管理水平等內(nèi)涵因素的不同，集團(tuán)公司下屬各公司之間、總部和下屬公司之間除了基本的資本紐帶關(guān)系之外，在不同程度上都缺乏凝聚力和組織協(xié)調(diào)，甚至發(fā)生同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，形成聯(lián)而不合的局面。國有企業(yè)集團(tuán)這種松散聯(lián)合而不注重整合的現(xiàn)狀，同時(shí)也造成了下屬公司股權(quán)關(guān)系復(fù)雜、機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、管理層次多等問題，導(dǎo)致了信息傳遞鏈條較長(zhǎng)、管理效率低下、資產(chǎn)歸屬模糊、機(jī)構(gòu)間協(xié)同溝通困難。

三是多級(jí)法人體制的負(fù)面影響。國有企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)過程中逐步形成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人體制。多級(jí)法人體制給集團(tuán)管理帶來的負(fù)面影響是戰(zhàn)線長(zhǎng)、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是，這種多級(jí)法人體制實(shí)際上是多級(jí)的投資中心，由此形成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)的利益主體格局，使內(nèi)部交易成本不斷增加。這種格局是對(duì)公司組織資源的破壞，使集團(tuán)總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。

四、幾點(diǎn)思考

雖然隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)在不斷完善，但與現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)相比，我們還必須加強(qiáng)以下工作：

首先，健全現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度是建立企業(yè)集團(tuán)高效組織結(jié)構(gòu)的制度基礎(chǔ)。國有企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)就必須先解決產(chǎn)權(quán)清晰的問題。2019年國務(wù)院發(fā)布《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》（國發(fā)〔2019〕9號(hào)，以下簡(jiǎn)稱“9號(hào)文”），這一政策體現(xiàn)出明確的“管資本”導(dǎo)向，將過去一直所稱的“國有資產(chǎn)管理”明確定位為“國有資本”?！肮苜Y本”不是一個(gè)新鮮詞，在十八屆三中全會(huì)《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中就寫明“以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制”，2015年《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》也指出“實(shí)現(xiàn)以管企業(yè)為主向以管資本為主的轉(zhuǎn)變”。但是彼時(shí)對(duì)“管資本”體制改革的重視并未上升到目前的高度。管資本是真正體現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值要求的管理方式，資本的天然屬性決定了國有資本管理體制的改變，要求國有資本有序進(jìn)退、優(yōu)化布局、通過混改與上市等多種方式提高流動(dòng)性。在具體企業(yè)層面，“9號(hào)文”明確提出“按照企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況，堅(jiān)持一企一策、因企施策，有側(cè)重、分先后”地推進(jìn)授權(quán)體制改革。對(duì)企業(yè)而言，關(guān)鍵是要增強(qiáng)自身的經(jīng)營管理能力，提高行權(quán)能力，“接得住、行得穩(wěn)”。相信伴隨國資國企改革一道，我們能夠不斷積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提升理論高度，從而為建立高效的組織 結(jié)構(gòu)提供制度基礎(chǔ)。

其次，完善法人治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的制度保障。健全以公司章程為核心的企業(yè)制度體系，充分發(fā)揮公司章程在企業(yè)治理中的基礎(chǔ)作用，依照法律法規(guī)和公司章程，嚴(yán)格規(guī)范履行出資人職責(zé)的機(jī)構(gòu)（以下簡(jiǎn)稱出資人機(jī)構(gòu)）、股東會(huì)（包括股東大會(huì)）、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)、黨組織和職工代表大會(huì)的權(quán)責(zé)，強(qiáng)化權(quán)利責(zé)任對(duì)等，保障有效履職，完善符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和我國國情的國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步提升國有企業(yè)運(yùn)行效率。一理順出資人職責(zé)，轉(zhuǎn)變監(jiān)管方式。二加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，落實(shí)董事會(huì)職權(quán)。三是維護(hù)經(jīng)營自主權(quán)，激發(fā)經(jīng)理層活力。四是發(fā)揮監(jiān)督作用，完善問責(zé)機(jī)制。五是堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮政治優(yōu)勢(shì)。因此，要建立有效的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)就必須先建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，同時(shí)考慮法人治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的相互匹配問題。

組織結(jié)構(gòu)不僅是現(xiàn)代企業(yè)部門設(shè)置和職能規(guī)劃最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，也是現(xiàn)代企業(yè)得以存在的基本骨架。隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，合理有效的組織結(jié)構(gòu)既是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略的組織保障，更是強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管理功能，形成企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心和根本。隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，只有組織結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制形成系統(tǒng)化的動(dòng)態(tài)制度均衡，企業(yè)集團(tuán)才能高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，我國國有企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化重在組織結(jié)構(gòu)的合理性和有效性。

作者簡(jiǎn)介：

趙冰（1979-），女，漢族，河北保定人，水利部黃河水利委員會(huì)三門峽黃河明珠（集團(tuán)）有限公司人力資源部，本科學(xué)歷，經(jīng)濟(jì)師，從事人力資源管理等問題研究。