摘要：近年來，精益物流管理越來越引起工業(yè)制造企業(yè)的重視。普遍認(rèn)為物流作為第三利潤(rùn)源，可以通過物流來拉動(dòng)整體項(xiàng)目訂單交付的改善及存貨周轉(zhuǎn)率的提高。A電機(jī)公司自2017年起根據(jù)自身特點(diǎn)，探索推進(jìn)精益物流改善，通過認(rèn)識(shí)、規(guī)劃、實(shí)施、再規(guī)劃等步驟，經(jīng)過從領(lǐng)料制向配送制轉(zhuǎn)變、從配送制向精益物流轉(zhuǎn)變、從精益物流向供應(yīng)鏈物流探索等階段，基本搭建起基于分散式倉儲(chǔ)條件下的精益物流共享平臺(tái)，有效的促進(jìn)了物流管理提升，從供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)降低了物流總成本。

關(guān)鍵詞：精益物流;精益供應(yīng)鏈;規(guī)劃

中圖分類號(hào)：U652.1;F062.9? 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A? 文章編號(hào)：2096-3157（2020）09-0018-02

一、從領(lǐng)料制向配送制轉(zhuǎn)變

1.背景

以往，A電機(jī)公司“客戶單一，品種少，批量大，同質(zhì)化”，但隨著公司市場(chǎng)范圍的不斷拓展，逐漸呈現(xiàn)出“多元化，品種多，批量小，個(gè)性化”的特點(diǎn)，傳統(tǒng)的倉庫管理模式已難以適應(yīng)公司進(jìn)一步發(fā)展下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。2018年根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和組織變革需要，A電機(jī)公司物流從原生產(chǎn)安全部倉庫獨(dú)立出來，成立了物流配送中心。

長(zhǎng)期以來，A電機(jī)公司以生產(chǎn)交付為主，忽略了作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料供應(yīng)的物流部門。長(zhǎng)期僅關(guān)注物流中的“物”，而忽視了“流”的重要性，集中體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，一是物料按屬性存儲(chǔ)。物料的采購、入庫、存儲(chǔ)都是按照其本身的屬性單元，配送相對(duì)分散且揀配環(huán)節(jié)多，大多數(shù)物料需要二次分拆和組合，工作效率低。二是管理方式單一。管理僅停留在倉庫管理層面，基本職責(zé)就是保持“賬物相符”，長(zhǎng)期延續(xù)“來了就收、收了就入、有了就發(fā)、沒有不管”的管理狀態(tài)。三是庫存地點(diǎn)分散。A電機(jī)公司物流庫房大多始建于80年代，各庫存地點(diǎn)分布分散，距離生產(chǎn)單位較遠(yuǎn)，物流布局、流向不合理。四是信息系統(tǒng)落后。原倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)為公司產(chǎn)值不到20億元時(shí)，引入的財(cái)物一體化軟件，已很難適應(yīng)連續(xù)幾年的快速增長(zhǎng)。

2.規(guī)劃

生產(chǎn)物流的主要職責(zé)是按需求單位要求的種類和數(shù)量，在規(guī)定的時(shí)間，配送到指定的地點(diǎn)。針對(duì)這個(gè)職責(zé)，按先解決主要矛盾，主要矛盾解決后，次要矛盾上升為主要矛盾，然后再依次解決的思路。確定了第一階段的規(guī)劃設(shè)想，就是圍繞A公司“創(chuàng)新變革，轉(zhuǎn)型發(fā)展，增強(qiáng)核心，提升績(jī)效”的經(jīng)營(yíng)方針，打造整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的物流支撐系統(tǒng)，建立基于信息化系統(tǒng)的倉儲(chǔ)管理、配送管理標(biāo)準(zhǔn)流程，夯實(shí)“物”的管理，加強(qiáng)“流”的控制。通過優(yōu)化整合倉儲(chǔ)地點(diǎn)，推進(jìn)集中存儲(chǔ)實(shí)現(xiàn)配送網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變，通過完善系統(tǒng)功能加快信息共享，推進(jìn)工位制節(jié)拍化套餐式配送工作為主線開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

二、從配送制向精益物流轉(zhuǎn)變

1.背景

隨著工位配送制的不斷深入，以及物流改善的不斷探索，各生產(chǎn)單位對(duì)配送的要求越來越高，不僅需要準(zhǔn)時(shí)化配送，而且要求正點(diǎn)齊套性，其他職能部門也開始關(guān)注物流部門，這對(duì)物流工作帶來的新的挑戰(zhàn)。集中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，一是生產(chǎn)部門抱怨物流配套性差，時(shí)常因缺件造成停產(chǎn)等;二是精益部門抱怨物流改變慢，工位制節(jié)拍化套餐式配送推行不下去。

面對(duì)眾多抱怨，物流部門認(rèn)真組織分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的物流職能很難適應(yīng)和滿足相關(guān)要求，具體表現(xiàn)為：一是物流專業(yè)人員匱乏。物流從原生產(chǎn)安全部庫房成建制改制后，人員基本為原倉庫保管員，管理人員少且不具備物流專業(yè)管理知識(shí)。二是計(jì)劃管控不足。物料計(jì)劃管控手段匱乏及配套性分析能力不足，未建立物料跟蹤及缺件預(yù)警機(jī)制，更無法實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的信息共享。三是供需信息不對(duì)稱。著急需要的還沒有，不著急用的來一堆，干出來又不要，急著要的不早說。

面對(duì)上述抱怨和矛盾，A公司對(duì)第一階段的規(guī)劃方案進(jìn)行了重新梳理和分析，并在此基礎(chǔ)上對(duì)物流進(jìn)行了重新規(guī)劃。

2.規(guī)劃

（1）提升思路。從研究生產(chǎn)制造系統(tǒng)中，物流需要解決什么問題入手。經(jīng)過調(diào)研分析，我們認(rèn)為物流需要從物料JIT（準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式）考慮，解決“全、準(zhǔn)、流”問題，“全”就是要消除缺料、“準(zhǔn)”就是準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確、“流”就是要壓降庫存，并且“準(zhǔn)”要貫穿于“全”和“流”之間。思路明確后，基于打造整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的物流支撐系統(tǒng)的前期規(guī)劃，賦予了物流部門采購合同跟催、物流計(jì)劃與調(diào)度管控等職能，同時(shí)持續(xù)完善基于信息化系統(tǒng)的物流過程管控標(biāo)準(zhǔn)流程，進(jìn)一步夯實(shí)“物”的管理，加強(qiáng)“流”的控制。

（2）基本職能策劃。按照管理和執(zhí)行兩大類劃分10個(gè)子職能模塊，包括：物流標(biāo)準(zhǔn)、信息技術(shù)、配套分析、保供跟催、倉儲(chǔ)配送計(jì)劃、自有倉儲(chǔ)、第三方倉儲(chǔ)、工位配送、包裝發(fā)運(yùn)、物流回收等。

（3）核心業(yè)務(wù)策劃。根據(jù)基本職能策劃及未來物流發(fā)展需要，將核心業(yè)務(wù)策劃為三個(gè)部分。一是物料配套性分析。實(shí)現(xiàn)物料工位制配送全過程控制，推動(dòng)BOM（物料清單）差異、生產(chǎn)報(bào)廢、不合格物料的及時(shí)回收和處置。二是物料保供跟催。實(shí)現(xiàn)合同有效執(zhí)行控制、庫存與供應(yīng)過程控制。三是物流信息技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)現(xiàn)物流全過程的信息化管理，自有倉儲(chǔ)、配送，第三方物流標(biāo)準(zhǔn)化管理

三、從精益物流向供應(yīng)鏈物流探索

1.背景

A電機(jī)公司組織機(jī)構(gòu)變革后，實(shí)施“大業(yè)務(wù)、小總部”的管理模式，按業(yè)務(wù)板塊建立了分子公司的管控模式。物流部一方面作為職能管理部門負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)、物流標(biāo)準(zhǔn)的建立，另一方面作為服務(wù)部門需要給各分子公司提供“物流服務(wù)”，并運(yùn)用模擬市場(chǎng)關(guān)系評(píng)價(jià)物流服務(wù)水平。同時(shí)，隨著近年來經(jīng)濟(jì)走勢(shì)持續(xù)低迷，傳統(tǒng)制造型企業(yè)，各種經(jīng)營(yíng)壓力凸顯，倒逼企業(yè)不斷深入探索推進(jìn)精益管理。為此公司內(nèi)各部門認(rèn)為：一是物流庫存高，“兩金”壓降空間大;二是物流用工多，減少非技術(shù)用工空間大;三是物流費(fèi)用居高不下，費(fèi)用節(jié)約空間大。

面對(duì)上述問題，物流部不得不重新思考定位物流發(fā)展思路，不能僅在生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)進(jìn)行改善，必須從供應(yīng)鏈角度考量物流定位。通過認(rèn)真分析，認(rèn)為目前物流內(nèi)部存在以下主要問題：一是存貨管理方式單一，過度關(guān)注直接保障經(jīng)濟(jì)收益的生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，在具體的經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)物料的庫存控制及供應(yīng)鏈上物料信息的流動(dòng)等環(huán)節(jié)卻很少受到關(guān)注，忽視了物流系統(tǒng)化的建立;二是物流管理不暢導(dǎo)致時(shí)間、空間浪費(fèi)大，重復(fù)搬運(yùn)，流動(dòng)方式不合理，配送環(huán)節(jié)周期長(zhǎng)，配送設(shè)備效能低，員工職責(zé)不明確、積極性低等一系列問題，這些問題不僅直接阻礙物流效率的提高，而且造成大量的資源浪費(fèi)，成為企業(yè)發(fā)展的包袱;三是因?yàn)橛?jì)劃、定額、設(shè)計(jì)、工藝變更造成大量的呆滯物料，這些呆滯物料不僅在存儲(chǔ)上占用倉儲(chǔ)空間，而且在成本上造成了大量的資金占用，沒有形成系統(tǒng)有效的處理機(jī)制，從而造成越來越多的呆滯積壓物資，資金流在這個(gè)地方無法向下流動(dòng)，越來越多的資金被占用，資金流在這里脫節(jié);四是信息流缺乏統(tǒng)籌控制點(diǎn)，在入庫、存儲(chǔ)、盤點(diǎn)、分揀、配送等環(huán)節(jié)時(shí)常受阻，導(dǎo)致內(nèi)部物流過程的可見性、可控性存在相當(dāng)大的難度，不能準(zhǔn)確地進(jìn)行配送;五是條碼等物料感知技術(shù)、空間網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及基于自動(dòng)控制的管控技術(shù)應(yīng)用水平低，多數(shù)時(shí)候仍依靠人工處理，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率低，工作無法實(shí)現(xiàn)量化，對(duì)配送過程缺乏有效監(jiān)管，不能按要求快速集成和動(dòng)態(tài)共享，滿足不了企業(yè)工位制節(jié)拍式生產(chǎn)和計(jì)劃管理的要求。

未來，只有徹底摒棄傳統(tǒng)物流管理方式，實(shí)現(xiàn)物流運(yùn)作模式的根本轉(zhuǎn)變，才能在滿足制造能力、提高制造水平的同時(shí)，滿足公司未來發(fā)展的要求。

2.規(guī)劃

從集團(tuán)對(duì)區(qū)域化物流、智能化物流的發(fā)展策略以及未來物流發(fā)展的趨勢(shì)來看，物流應(yīng)該向標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、一體化及產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。制造型企業(yè)逐漸會(huì)期望物流能零庫存、零距離、零缺陷和零物流，最終實(shí)現(xiàn)JIT供應(yīng)配送。

在認(rèn)識(shí)上述理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合A電機(jī)公司物流實(shí)際情況，確定了“搭建物流共享平臺(tái)、整合物流資源，降低物流成本”的總思路。具體來講就是：重新整合企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、回收物流系統(tǒng)，加強(qiáng)物流的“節(jié)點(diǎn)”管控，從“到、入、存、出、配、退、盤”著手，推進(jìn)物流管理標(biāo)準(zhǔn)化;從弱化中心倉，整合輔料倉，強(qiáng)化線邊倉著手，實(shí)現(xiàn)“循環(huán)物流+工位套餐配送”;從內(nèi)外部循環(huán)取貨及儲(chǔ)運(yùn)一體化工裝和共享包裝著手，從信息互聯(lián)互通和物流過程信息自動(dòng)采集探索，搭建物流服務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源高效利用;從到貨節(jié)點(diǎn)管控和虛擬外庫管理著手，優(yōu)化內(nèi)外部物流，減少原材料和在制品庫存，提高物流的服務(wù)水平和降低物流總成本，最終實(shí)現(xiàn)服務(wù)一體化和物流產(chǎn)業(yè)化。

3.路徑

（1）總體改善階段?？傮w改善階段計(jì)劃通過三步完成，一是保證生產(chǎn)階段。從現(xiàn)場(chǎng)單點(diǎn)改善逐漸向公司整體改善過渡，通過到貨計(jì)劃管控、齊套性分析、工位化倉儲(chǔ)及套餐式工裝的探索，深入推進(jìn)工位制節(jié)拍化套餐式配送。在此階段，尋求專業(yè)物流支持，培育專業(yè)化第三方物流或?qū)⑽锪鞅旧碜鳛榈谌?。二是物流資源重組階段。以整合公司內(nèi)部物流資源為重點(diǎn)，建議集中統(tǒng)一的配送、發(fā)運(yùn)及儲(chǔ)存的倉儲(chǔ)物流中心，向公司內(nèi)的所有生產(chǎn)單位作物料的JIT工位套餐配送，向下游客戶提供信息共享的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。在此階段，以提高服務(wù)水平為重點(diǎn)目標(biāo)。三是供應(yīng)鏈服務(wù)階段。逐步用供應(yīng)鏈管理的觀點(diǎn)來整合公司外部資源，引入VMI（對(duì)于供應(yīng)商管理的庫存）戰(zhàn)略和虛擬外庫，并為上下游供應(yīng)商提供專業(yè)化的第三方物流服務(wù)。

（2）重點(diǎn)改善步驟與方向?？傮w改善階段確定后，我們研究制定了具體實(shí)施步驟，具體包括：一是深入推進(jìn)工位制節(jié)拍化套餐式配送與工位化存儲(chǔ);二是持續(xù)業(yè)務(wù)優(yōu)化，完善信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)信息共享;三是從消除缺料和壓降庫存、準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)確三個(gè)方面實(shí)施管理提升措施;四是推動(dòng)物流管理向供應(yīng)鏈管理方向發(fā)展。四個(gè)步驟相輔相成，交錯(cuò)進(jìn)行持續(xù)改善。

在重點(diǎn)改善方面，我們確定了內(nèi)部物流和外部物流兩個(gè)方面，在內(nèi)部物流方面，重點(diǎn)做如下改善：一是服務(wù)目標(biāo)，按照總裝車間工位制套餐式配送為服務(wù)目標(biāo)，切分管理工位，建立保供跟催、配送計(jì)劃、倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)、包裝發(fā)運(yùn)細(xì)化的工作流程和職責(zé)。二是選址重點(diǎn)，以配送站為緩沖樞紐進(jìn)行工位前的套餐式打包，總倉、第三物流規(guī)范貨位定置與流動(dòng)策略管理。三是庫存策略，拓展上線結(jié)算、供應(yīng)商直送，第四方物流外包服務(wù)，降低除長(zhǎng)周期及強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商以外的物料庫存，向零庫存目標(biāo)努力。四是運(yùn)輸策略，推進(jìn)適宜工位需求的套餐式打包方式、運(yùn)輸方式和工具，減少二次封裝環(huán)節(jié)。五是綠色物流，提高物流運(yùn)送過程可循環(huán)使用包裝的利用，推進(jìn)反向物流管理，包括生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料的回收，不合格、報(bào)廢物料、超定額物料的處置等。外部物流方面，一是服務(wù)目標(biāo)，與第三方進(jìn)行合作推進(jìn)成品包裝發(fā)運(yùn)和外購物料運(yùn)送的儲(chǔ)運(yùn)一體化模式。二是云物流，與第三方合作，借助云物流平臺(tái)，通過物料在途信息的實(shí)時(shí)管理，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商庫存的共享、生產(chǎn)配送信息的實(shí)時(shí)傳遞。三是增值服務(wù)，工裝設(shè)計(jì)合理后的供應(yīng)商租賃，包裝費(fèi)用的節(jié)省，運(yùn)輸效率的提高等。

參考文獻(xiàn)：

劉化龍，奚國(guó)華，王軍.精益管理之道[M].北京：清華大學(xué)出版社，2017.

作者簡(jiǎn)介：曹殊誠(chéng)，供職于中車永濟(jì)電機(jī)有限公司。