吳修平

【摘要】進入新時代，地方國有企業(yè)要適應(yīng)新形勢，首要的任務(wù)是解決“三會”（黨委會、董事會、經(jīng)理會）有機嵌合這個核心問題，圍繞組織、制度、效能三個關(guān)鍵因素做好頂層設(shè)計，才能從原則方向上把國企優(yōu)勢與市場機制有機結(jié)合，促進國有資本的保值增值。本人用多年招商選資了解眾多企業(yè)的經(jīng)歷，試以完全競爭類地方國企為例，闡釋一管之見。

【關(guān)鍵詞】組織優(yōu)化? 制度強化? 效能提升

一、推進“三會”嵌合，優(yōu)化組織設(shè)計

對于地方國企而言，目前存在的實踐誤區(qū)主要有：一是黨委會作用不突出、不全面。一些黨委會只注重學習傳達上級黨委政府方針政策和會議精神，真正開展“三重一大”事項研究較少或不充分，即使有也只是“過程序”或“擔擔子”，黨委“把方向、管大局、保落實”的作用落實上有較大偏差。二是治理邊界搞不準，也難搞準。對“三會”的理解和執(zhí)行一知半解，實踐中“三會”成員雖然交叉任職，但推諉扯皮不斷，國企關(guān)系復雜人浮于事等弊病久治不愈。三是人與事分離，經(jīng)營與管理“兩張皮”。不少地方國企高層治理觀念還停留在“廠長經(jīng)理負責制”階段，黨委會政治化、董事會程序化，經(jīng)理層以事務(wù)為中心，往往“見事不見人”，容易造成“企業(yè)經(jīng)理人控制”現(xiàn)象。之所以出現(xiàn)以上現(xiàn)象，主要原因是決策層沒有考慮到地方國企規(guī)模不大、產(chǎn)業(yè)布局不廣等特點，不少企業(yè)機械套用了現(xiàn)代企業(yè)“三會”治理模式或者模仿特大型央企的治理模式，造成了治理的不經(jīng)濟或者說“三會”有機嵌合理論和實踐的困惑。

筆者認為，在信息化、智能化的新形勢下，國企治理減層級、加幅度、提效能迫在眉睫。建議總部（一級）公司以確定企業(yè)愿景、使命目標和發(fā)展戰(zhàn)略為主，重在把方向、管大局、保落實，保證黨委政府方針政策在決策部署上全面貫徹;子分（二級或三級）公司重點把控業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的實施，強烈建議多采取混合所有制形式開展生產(chǎn)經(jīng)營，把國企優(yōu)勢與市場靈活機制相結(jié)合，形成有國企特色、有生機活力的“條塊結(jié)合矩陣式”組織模式，以發(fā)展的成效檢驗黨委政府方針政策的落實。對完全市場競爭的房地產(chǎn)類國企來說，總部（一級）公司應(yīng)該圍繞國家房地產(chǎn)業(yè)的定位，圍繞地方政府的目標要求和產(chǎn)業(yè)導向，努力體現(xiàn)地方國企的競爭力和影響力;二級公司作為項目單元發(fā)展主體，采取混合所有制生產(chǎn)經(jīng)營，既能充分利用國企的優(yōu)勢，又能利用“混合”經(jīng)營的靈活性，在市場競爭中發(fā)揮出更大的合力。這種混合經(jīng)營機制，在先發(fā)地區(qū)的國企實踐中已經(jīng)碩果累累。

二、“實”與“虛”結(jié)合，強化戰(zhàn)略管控

“實”主要指具體事務(wù)，從外在形態(tài)上講，主要表現(xiàn)為人財物、產(chǎn)供銷等事項，一般追求的是“當日事當日畢”。以房地產(chǎn)公司為例，主要表現(xiàn)在籌資、拿地、設(shè)計、招標、施工管理、成本控制、銷售服務(wù)、物業(yè)管理等等?！疤摗笔侵附⒃谔幚硎聞?wù)、解決問題基礎(chǔ)上的總結(jié)提高，長期堅持就形成了適合企業(yè)的制度體系，自覺做到了用制度管人管事、管長遠。特別在當前快節(jié)奏的新形勢下，企業(yè)面臨的新情況、新問題層出不窮，這種學習、研究、總結(jié)、提高的“虛功”，形成的“微心得、微改進、微創(chuàng)新”特別重要。按照美籍經(jīng)濟學家熊彼特的創(chuàng)新理論，這些“虛功”蘊涵了產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新和組織創(chuàng)新，實際上是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在源動力。

企業(yè)的各級管理者，要在督促下級“實功”做實做精的基礎(chǔ)上，立足主崗、兼顧副崗，練好“虛功”當好教練。尤其是完全競爭類國企高級管理者，不能只圍著上級“指揮棒”轉(zhuǎn)，為完成年度目標沉迷于事務(wù)，忽略發(fā)展戰(zhàn)略和市場機遇。以房地產(chǎn)行業(yè)為例，按照企業(yè)發(fā)展階段理論，已經(jīng)或者正在進入成熟期，創(chuàng)新發(fā)展或轉(zhuǎn)型發(fā)展勢在必行。如果還是堅持單純的“拍地—升值—賣房”的盈利模式，既無法體現(xiàn)國企優(yōu)勢，也容易被市場淘汰。筆者認為，戰(zhàn)略選擇只有三種：一是實行縱向一體化，向后延伸到房地產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計、材料供應(yīng)、總包施工等領(lǐng)域，如綠地集團、廈門建發(fā)集團;向前延伸到房地產(chǎn)的銷售、服務(wù)等領(lǐng)域，如鏈家、貝殼找房等O2O型企業(yè)。二是實行同心多元化戰(zhàn)略，以“房子”為圓心，結(jié)合地方產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在智能化、智慧生活、康養(yǎng)社區(qū)等多元化戰(zhàn)略上求突破。三是實行并購重組或建立聯(lián)盟。為提高地方國企市場競爭力，以資產(chǎn)證券化為手段，集中優(yōu)勢實行并購重組是保持國有資本保值增值的好路徑。作為企業(yè)自身也可以通過產(chǎn)品聯(lián)盟、營銷聯(lián)盟、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、技術(shù)聯(lián)盟等形式，以契約合作制做大做強。

三、人與事融合，狠抓黨建提效能

按照企業(yè)管理比較一致的觀點，企業(yè)文化一般依次包括物質(zhì)層、制度層和精神層三個層次內(nèi)容，特別是精神層和制度層是企業(yè)的靈魂和核心，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。通俗的地講，企業(yè)文化就是企業(yè)的做事習慣，在很多企業(yè)特別是非公企業(yè)，表現(xiàn)為老板文化，體現(xiàn)企業(yè)家精神和風格。對于國有企業(yè)來說，黨的建設(shè)包括政治、思想、組織、作風、紀律和制度建設(shè)六個方面，是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是我國國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢。國有企業(yè)必須始終堅持“姓黨”，這絕不動搖，也絕不含糊。以上論斷充分表明，國有企業(yè)黨建與文化在精神、制度層面的地位、性質(zhì)和內(nèi)涵是一致的，都是管人與理事融合、經(jīng)濟事務(wù)與思想文化的相結(jié)合。企業(yè)文化作為一個舶來品，可能更適應(yīng)于非公企業(yè)，對于國企來說，企業(yè)黨建不僅是企業(yè)文化的核心部分，更是企業(yè)文化的指明燈、方向盤。因此至少可以說，國有企業(yè)黨的建設(shè)是中國特色的國有企業(yè)高級管理學。

對于國有企業(yè)黨建（文化）進程中的這些問題，已經(jīng)嚴重影響了國有企業(yè)應(yīng)有的效能和競爭力。筆者認為作為國有企業(yè)相比較非公企業(yè)，需要承擔更多的社會責任，只有也只能通過企業(yè)黨建引領(lǐng)，打造適應(yīng)市場經(jīng)濟的國企文化，才能治理企業(yè)發(fā)展中的“慢性病”、“軟骨病”，全面持久地提升國有企業(yè)的治理效能，更好地形成“黨建促企建、企建助黨建”的良性循環(huán)，從而助力國有企業(yè)基業(yè)長青持續(xù)發(fā)展。

四、結(jié)語

隨著改革開放的深入，地方國有企業(yè)的改革實踐也進入了深水區(qū)，地方國企既不能照搬照抄西方市場主導型公司治理模式，也無法完全參照中央企業(yè)多層級、大跨度的管理模式，而應(yīng)結(jié)合地方國企實際，以黨的建設(shè)為核心，整合治理主體的合力，形成中國特色的國有企業(yè)管理模式，才能有力推進組織、制度和效能建設(shè)。特別是主業(yè)為房地產(chǎn)的完全競爭類國企，更要積極順應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)進入精益化時代的趨勢，用公司治理的成果促進房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、綠色發(fā)展，保障國企改革發(fā)展的大業(yè)行穩(wěn)致遠。