陳斐然

（華陸工程科技有限責(zé)任公司，西安 710065）

1 工程案例

某煤化工項目通過低溫技術(shù)將褐煤中的焦油進(jìn)行熱解，通過熱解技術(shù)將煤轉(zhuǎn)化為多個物質(zhì)，最終應(yīng)用到鍋爐中，實現(xiàn)清潔環(huán)保的目的，其工藝簡捷，但意義重大，在能源行業(yè)開啟了新征程。本項目工程建設(shè)模式采用了EPC 模式，項目投資總金額為人民幣72.33 億元。

2 煤化工項目合同管理的主要內(nèi)容

2.1 明確項目施工合約規(guī)劃具體內(nèi)容

分包單位在EPC 工程實施階段，基本執(zhí)行的內(nèi)容為設(shè)計、采購、施工與項目管理4 部分。需要分包單位對工程進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計，包括項目的可行性研究報告、地質(zhì)勘測、施工圖以及現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)等。由此看來，合同中的工作范圍主要描述項目具體內(nèi)容，但對項目所包含的細(xì)節(jié)并未做詳細(xì)說明，這就需要分包單位進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃。因招投標(biāo)活動歷時較短，難免對合同中的一些潛在條款考慮不周全，一旦出現(xiàn)相關(guān)風(fēng)險，將為承包單位帶來隱患。對于承包單位規(guī)定的一些項目條款，因雙方的理解程度以及對待內(nèi)容的角度不同，可能造成分包單位不能達(dá)到承包單位所期望的結(jié)果，承包單位又因此提出特殊要求，最終增加了分包單位的工程造價。通常合同規(guī)定的內(nèi)容解釋權(quán)為承包單位，這樣就限制了分包單位對條款的見解。因此，分包單位進(jìn)行報價前，應(yīng)全方位地分析工作范圍中相對含糊的條款對自身的利弊，從專業(yè)角度考慮滿足其基本功能要求即可；此外，在雙方針對合同的談判以及投標(biāo)活動中，應(yīng)盡量將模糊內(nèi)容通過書面進(jìn)行詳細(xì)說明，避免日后發(fā)生不必要的風(fēng)險。

2.2 確定煤化工工程合同的風(fēng)險分擔(dān)界限

科學(xué)合理的合同，將包含合同雙方應(yīng)履行的義務(wù)與承擔(dān)的責(zé)任，以及工程款項的數(shù)額、付款方式、結(jié)算方式等【1】。在煤化工項目中，合同要從2 點出發(fā)，即工程內(nèi)容與風(fēng)險分擔(dān)界限，最終才能夠?qū)⒑贤瑑?nèi)容進(jìn)行完整的體現(xiàn)。工程的具體內(nèi)容主要體現(xiàn)在招標(biāo)文件的技術(shù)標(biāo)中，而合同條款主要明確工程的風(fēng)險劃分界限。一般情況下，工程承包單位為了將自身風(fēng)險降低，在簽訂合同之前都意圖讓分包單位承擔(dān)工程的風(fēng)險，但當(dāng)工程風(fēng)險超出分包單位所承擔(dān)的范疇時，承包單位的風(fēng)險轉(zhuǎn)移就沒有起到作用。如果EPC 承包單位在劃分工程風(fēng)險時沒有做到科學(xué)合理，后期出現(xiàn)了分包單位無法承擔(dān)的風(fēng)險，其就可以向承包單位進(jìn)行索賠。在進(jìn)行風(fēng)險界限劃分中，首先要遵循的原則是，風(fēng)險承擔(dān)的對象為承受風(fēng)險能力較強的一方。由此可見，承包單位應(yīng)從另一方面來看待工程風(fēng)險，并不是所有的低風(fēng)險都會為自身帶來損失，還有可能會從中獲利。這就要求EPC 承包單位在風(fēng)險劃分方面做出科學(xué)合理的舉措，進(jìn)而有效控制風(fēng)險，最終促使項目的順利完成。

2.3 煤化工工程合同中的調(diào)價條款

在EPC 煤化工工程合同中，通常而言，訂立固定總價或者固定單價，對于規(guī)避風(fēng)險方面可有效解決物價上漲的問題，但如果物價過度上漲，將增加分包單位應(yīng)對損失的風(fēng)險。因此，在涉及較長工期時，為防止大幅度的變化，應(yīng)在合同中明確調(diào)價條款。具體應(yīng)規(guī)定價格調(diào)整的具體范圍，對于機械使用費用、分部分項工程以及人工材料費用等方面的差價明確調(diào)整的區(qū)間。若對分項工程差價進(jìn)行調(diào)整，通常調(diào)整的是分項工程超出相應(yīng)比例部分的差價，從而降低分包單位針對物價上漲的風(fēng)險。

3 EPC模式下煤化工合同管理存在的問題

3.1 分包合約規(guī)劃缺乏科學(xué)性

承包單位對分包合同的工作范疇進(jìn)行劃分時，主要以分包單位的工作能力以及施工方式為考量依據(jù)，還要考慮到與其他分包單位的協(xié)調(diào)性，進(jìn)而科學(xué)部署分包合同的范疇，保證日后工作的順利開展，防止出現(xiàn)分包單位之間因工作接口問題而影響工期的情況。當(dāng)下EPC 煤化工工程中，普遍存在分包合同范疇劃分不合理的問題，這會嚴(yán)重影響到合同對象之間的風(fēng)險問題以及利益分配問題，還有可能進(jìn)一步破壞承包單位與分包單位的合作關(guān)系。

3.2 分包合同風(fēng)險管控意識不強

在分包合同編制過程中，存在沒有及時發(fā)現(xiàn)一些潛在的風(fēng)險隱患，且沒有針對潛在風(fēng)險持正確的認(rèn)識態(tài)度，對風(fēng)險隱患缺乏科學(xué)分析與評估的現(xiàn)象，風(fēng)險管控意識有待強化。合同中應(yīng)對風(fēng)險管理方面沒有認(rèn)識到糾紛索賠、擔(dān)保以及保險的重要性；如果因意外導(dǎo)致工程不能如期完成，所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失以及賠償問題沒有列入合同條款中；出現(xiàn)風(fēng)險后沒有辦法降低風(fēng)險等級以及規(guī)避風(fēng)險的有效措施，導(dǎo)致風(fēng)險加劇，最終影響EPC 工程的預(yù)期目標(biāo)。

3.3 分包合同變更估價問題具有困難性

EPC 項目中，所涉及的工程價款模式基本為總價合同，投標(biāo)中對合同報價的依據(jù)是結(jié)合可行性研究報告的投資估算或初步設(shè)計文件的設(shè)計概算的價款相應(yīng)比例進(jìn)行初步計算，其中具體的工程造價以及相關(guān)材料單價并沒有明確體現(xiàn)出來，而工程施工中將可能出現(xiàn)一系列的變更情況，對估價進(jìn)行變更將存在一定困難。

4 基于EPC模式的合同管理措施

4.1 科學(xué)控制合同的規(guī)范性

要想控制造價，首先，要強化合同管理意識，確保合同管理工作不留死角，只要與合同雙方經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的活動，都要簽訂合同，后期執(zhí)行中也要嚴(yán)格遵守合同內(nèi)容。其次，要制定規(guī)范且符合相關(guān)法律法規(guī)的有效合同，經(jīng)相關(guān)監(jiān)管單位以及法律顧問審核無誤后，最終才可簽訂該合同。再次，對于合同支付方面，必須根據(jù)合同所規(guī)定的具體支付方式進(jìn)行工程款項的支付和結(jié)算，所支付的款項必須與計量相符，防止因承包方的計量失誤而影響后期款項的結(jié)算【2】。最后，在進(jìn)行合同簽訂前，務(wù)必對合同進(jìn)行審查以及法律方面的咨詢，并制定相應(yīng)制度，嚴(yán)格保證合同的合法性、完整性和規(guī)范性，并完善合同臺賬制度，對合同的執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行全程監(jiān)督，做好合同風(fēng)險防控措施。

4.2 嚴(yán)格制定合同變更管理措施

在控制合同變更管理措施方面，首先要注意，承包單位與分包單位的任何一方在發(fā)生工程變更的情況下，都應(yīng)該全面考量經(jīng)濟(jì)與施工條件方面的利害，經(jīng)相關(guān)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后，方可實施變更項目作業(yè)。另外，分包單位在執(zhí)行合同中，必須嚴(yán)格遵守合同條款，對變更進(jìn)行仔細(xì)審查，并開會集體研討，在滿足承包單位要求的前提下，盡最大努力減少因變更而帶來的一系列煩瑣工作，如切實需要變更，應(yīng)以原設(shè)計方案為前提，經(jīng)過分析研究后，制定出詳細(xì)的變更方案，并符合設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。

根據(jù)某EPC 煤化工項目的合同管理效果最終反饋結(jié)果來看，分包單位的合同變更概率相對較低，這樣不僅能使工程如期進(jìn)行，還省去了因變更而帶來的一系列問題。EPC 項目的變更管理流程圖見圖1。

圖1 EPC項目的變更管理流程圖

4.3 建立健全合同監(jiān)督管理制度

某EPC 模式下煤化工項目通過招投標(biāo)前期工作進(jìn)行資質(zhì)審批，并在招投標(biāo)活動中進(jìn)行進(jìn)一步監(jiān)管，最后在招標(biāo)投資審查環(huán)節(jié)中進(jìn)行相應(yīng)的考核，該機制更有利于合同管理的高效化。在項目建設(shè)前期，就已經(jīng)針對合同方面制定一系列嚴(yán)格的監(jiān)管制度，全方位重視合同管理工作，為后期的合同執(zhí)行奠定基礎(chǔ)。分包單位與承包單位聯(lián)合成立項目合同管理監(jiān)督小組，負(fù)責(zé)對工程項目合同中的重點問題進(jìn)行交流，合同管理監(jiān)督小組集體對項目實施情況進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督【3】。項目工期最終僅用3a 時間，比預(yù)定工期提前了半年完成，并且在整個工程項目中，沒有發(fā)生安全事故，工程質(zhì)量也達(dá)到了預(yù)期效果，工程投產(chǎn)不到3 個月便開始盈利，取得了可觀的成就。

5 結(jié)語

綜上所述，關(guān)于EPC 模式下的煤化工項目合同管理，文中闡述還不足以完全表述分包合同存在的問題，分包單位應(yīng)從源頭加以重視，建立健全合同監(jiān)管機制，分析變更應(yīng)注意的問題，對合同進(jìn)行科學(xué)管控，進(jìn)一步優(yōu)化合同管理的模式，將EPC 模式下煤化工工程項目的分包合同管理予以有效完善，以創(chuàng)造項目效益最大化，最終實現(xiàn)合同雙方雙贏的局面。