黃健江

規(guī)律從未改變，競(jìng)爭(zhēng)總在加速

家電行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的行業(yè)，哪怕現(xiàn)在我們談到各種模式、競(jìng)爭(zhēng)、端點(diǎn)，也不見得有過(guò)去三十年的家電江湖更精彩、更慘烈。1995年，中國(guó)家電協(xié)會(huì)公布的一份白色家電排行榜中，最大的春蘭達(dá)到50多億的規(guī)模，從GDP、購(gòu)買力、物價(jià)指數(shù)變化看，放到現(xiàn)在相當(dāng)于500億吧，第20名也有10億規(guī)模，放到現(xiàn)在也相當(dāng)于100億吧，而且都是知名品牌，但是現(xiàn)在這里80%的品牌已經(jīng)不見了，而且不是到2020年的今天才不見的，在2000年、2005年也就是5年后10年后，大概就不見60%、70%了。

這一過(guò)程，也印證了我關(guān)于“假品牌”的說(shuō)法。論品牌、論知名度，多少品牌當(dāng)時(shí)都是如日中天，不僅是當(dāng)?shù)氐拿餍?，更是全?guó)的明星。多少簡(jiǎn)單粗暴其實(shí)也毫無(wú)美感的廣告語(yǔ)，都成為了一代人的記憶（威力威力，夠威夠力；容聲容聲，質(zhì)量取勝；榮事達(dá)，時(shí)代潮），消費(fèi)者的記憶不可謂不深刻，然而消費(fèi)者忘記的速度也快得驚人。春蘭、容聲、威力從開始出現(xiàn)下滑跡象到退出競(jìng)爭(zhēng)基本上就是三兩年的時(shí)間！

論產(chǎn)品，都是數(shù)一數(shù)二。春蘭空調(diào)、容聲冰箱、威力洗衣機(jī)都是行業(yè)第一，品質(zhì)穩(wěn)定，也是消費(fèi)者的首選。而當(dāng)時(shí)的海爾要砸掉大批品質(zhì)不過(guò)關(guān)的冰箱產(chǎn)品，美的還只能靠風(fēng)扇產(chǎn)品維持經(jīng)營(yíng)。論經(jīng)營(yíng)規(guī)模，在人均月薪兩三百元的時(shí)候能夠做到10億的規(guī)模，放到現(xiàn)在都是百億幾百億的盤面。那時(shí)候能夠在這些公司上班的員工，就像現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)新貴公司一樣豪氣。

論市場(chǎng)與盈利，一個(gè)產(chǎn)品的售價(jià)，動(dòng)輒需要耗費(fèi)消費(fèi)者半年甚至一年的工資，但市場(chǎng)火爆，搶購(gòu)時(shí)有發(fā)生，這簡(jiǎn)直是好得不要不要的黃金時(shí)代。那時(shí)候，消費(fèi)者排隊(duì)買家電與現(xiàn)在排隊(duì)買網(wǎng)紅產(chǎn)品的場(chǎng)景幾乎是一模一樣；那時(shí)候，家電廠就是印鈔機(jī)，帶著現(xiàn)金提貨的車輛往往都在廠門口排隊(duì)等候，都不敢打盹，害怕一不小心就錯(cuò)過(guò)了提貨的好時(shí)機(jī)，與現(xiàn)在在企業(yè)門前排隊(duì)的投資人也有幾分神似。

但是，弱肉強(qiáng)食、優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律不會(huì)變化，競(jìng)爭(zhēng)必然加劇的趨勢(shì)不會(huì)變化，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)與品牌優(yōu)勢(shì)都不可能讓你躺著數(shù)錢，品牌并不是想象中那么強(qiáng)大的資產(chǎn)，或者說(shuō)，品牌資產(chǎn)從來(lái)不是獨(dú)立存在的，而是依托于企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體實(shí)力而存在的。好日子不會(huì)就這樣自然持續(xù)，一定會(huì)有更多、更強(qiáng)的玩家，任何行業(yè)都會(huì)必然進(jìn)化，這是經(jīng)濟(jì)規(guī)律。

整體上看，90%的白色家電知名品牌就在這二三十年間消失了，但也有一些變成了巨無(wú)霸。美的、格力、海爾在這種競(jìng)爭(zhēng)中變成了千億級(jí)的企業(yè)，成為了中國(guó)家電的前三名，也成了世界家電的前三名。而從生產(chǎn)效率的角度，中國(guó)白色家電企業(yè)，從多年前的絕對(duì)落后到5年前的基本持平，現(xiàn)在已開始領(lǐng)先了。從消費(fèi)者的角度我們也能夠感受到，家電產(chǎn)品品質(zhì)性能越來(lái)越高、價(jià)格越來(lái)越低、購(gòu)買越來(lái)越方便，這種一輪又一輪的競(jìng)爭(zhēng)，許多管理不善、僅靠產(chǎn)品先發(fā)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，是無(wú)法持續(xù)經(jīng)營(yíng)下來(lái)的。

在這個(gè)過(guò)程中，美的就是通過(guò)卓越運(yùn)營(yíng)，從普通行業(yè)中殺出了一條血路來(lái)。以美的現(xiàn)在的人效（人均銷售接近200萬(wàn)、人均利潤(rùn)接近20萬(wàn)）和投入產(chǎn)出比、周轉(zhuǎn)效率，比許多所謂高科技行業(yè)還要高。業(yè)務(wù)的背后是管理，在這樣的效率增長(zhǎng)之路上，普通的同行是頂不住美的的炮火攻擊的。

而像COSTCO這樣的案例，如果國(guó)內(nèi)的同行與它對(duì)比一下，差距是巨大的，當(dāng)然也只有通過(guò)更專業(yè)的分析，我們才能夠理解這些企業(yè)的本質(zhì)，聽聽他們的故事也并沒(méi)有太多的意義。COSTCO表面上看是一個(gè)超市，但其本質(zhì)上是一個(gè)高效優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)公司；相比之下，我們國(guó)內(nèi)的很多同行，表面上看是一個(gè)超市，本質(zhì)上可能是一個(gè)物業(yè)公司、集貿(mào)市場(chǎng)，或者是另一種類型的開發(fā)商。

以終為始，通過(guò)效率提升能力

回到企業(yè)效率改善這個(gè)話題，具體到我們所在的行業(yè)與企業(yè)，如何改善我們的組織？就是以終為始，把目標(biāo)定下來(lái)，再分類分層，一項(xiàng)項(xiàng)去落實(shí)。只是，這其中一個(gè)很關(guān)鍵的就是財(cái)務(wù)管理要跟上。從預(yù)算到核算、從預(yù)測(cè)到分析、從計(jì)劃到評(píng)價(jià)，都需要財(cái)務(wù)全程參與并且計(jì)算到位，同時(shí)需要在過(guò)程中不斷通過(guò)數(shù)據(jù)的提取與分析，來(lái)檢查落實(shí)。

每個(gè)月要監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)、分析原因、找差距找方法抓落實(shí)，這個(gè)月計(jì)劃的毛利目標(biāo)是30%，為什么最終只有28%，差兩個(gè)點(diǎn)的原因是什么？是原材料漲價(jià)，還是庫(kù)存增加，還是出現(xiàn)質(zhì)量損失，還是出現(xiàn)了別的什么原因？這個(gè)月計(jì)劃的存銷是10%，為什么卻變成了18%，多出了8個(gè)點(diǎn)的原因是什么？是銷售不暢？還是價(jià)格不行？還是競(jìng)爭(zhēng)者有什么動(dòng)作？還是產(chǎn)品企劃不行？還是別的原因？

為什么我們強(qiáng)調(diào)月度分析？就是這種找差距找原因，必須要快（當(dāng)然，本來(lái)月度就是一個(gè)財(cái)務(wù)上的周期，有各種數(shù)據(jù)可統(tǒng)計(jì)。經(jīng)營(yíng)上的數(shù)據(jù)很難按天、按周統(tǒng)計(jì)），而且一定要找到有效的改善措施。要是季度分析或是年度分析，那這種針對(duì)具體問(wèn)題的分析與改善，就太慢了，等到一年過(guò)去才知道這個(gè)事情，黃花菜都涼了，已經(jīng)沒(méi)有意義了。

經(jīng)營(yíng)效率的改善是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到各個(gè)部門。如提升制造效率、提升人均收入利潤(rùn)，就要從端到端進(jìn)行規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)：比如市場(chǎng)端要提升專業(yè)分析能力，不能把什么需求都簡(jiǎn)單反饋回來(lái)，要求后端開發(fā)制造；比如產(chǎn)品企劃與設(shè)計(jì)端要精簡(jiǎn)產(chǎn)品型號(hào)、做好標(biāo)準(zhǔn)化；比如制造端要考慮生產(chǎn)效率，在自動(dòng)化與手工之間不斷平衡與提升；比如運(yùn)營(yíng)端要考慮如何匹配責(zé)權(quán)利進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；比如財(cái)務(wù)部門要監(jiān)控過(guò)程中的庫(kù)存、應(yīng)收應(yīng)付等情況；比如再具體到每一個(gè)區(qū)域、每一個(gè)產(chǎn)品線、每一個(gè)車間、每一個(gè)科室……而且這個(gè)過(guò)程中要一起想辦法、配資源、做驗(yàn)證、搞分析，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單下指標(biāo)就能夠做好的事。如此種種，最終才能實(shí)現(xiàn)改善。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，許多經(jīng)理者的經(jīng)營(yíng)意識(shí)不強(qiáng)、基本功不扎實(shí)、不重視數(shù)據(jù)，還是停留在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)主義等種種“假管理”上。比如我曾在一家公司看到，他們銷售體系從上到下十分忙碌，今天這個(gè)會(huì)，明天那個(gè)事，從早到晚。然而在我和他們調(diào)研時(shí)問(wèn)一些問(wèn)題：經(jīng)銷商的投資回報(bào)率是多少？庫(kù)存銷售比例是多少，整體趨勢(shì)如何？產(chǎn)品的加價(jià)倍率是多少？各級(jí)渠道的銷售流速怎么樣？走量的產(chǎn)品、盈利的產(chǎn)品、打品牌的產(chǎn)品是哪些、結(jié)果怎么樣？平均每個(gè)SKU的銷售收入是多少？哪個(gè)產(chǎn)品盈利能力最強(qiáng)？什么活動(dòng)銷售效果最好？哪個(gè)區(qū)域哪個(gè)客戶盈利能力最好？平均每場(chǎng)活動(dòng)的銷售與盈利情況如何……幾乎沒(méi)有人能夠回答得出來(lái)。

可想而知，這些基本的數(shù)據(jù)與邏輯不理清楚，搞什么管理都是假的，或者是不著邊際的。今天搞個(gè)創(chuàng)意明天搞個(gè)聯(lián)盟，也是自?shī)首詷?lè)，老板們往往也會(huì)被他們的各種動(dòng)作帶到虛假繁榮里，感覺(jué)公司經(jīng)營(yíng)得熱熱鬧鬧紅紅火火，到年底一算賬，利潤(rùn)都去哪了？ 而與此同時(shí)，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)不扎實(shí)，也給管理的提升、經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型造成了巨大的障礙。

很多企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)的認(rèn)識(shí)與重視還停留在會(huì)計(jì)賬務(wù)上、費(fèi)用控制上、資金管理上，或者是成本的額度控制上，財(cái)務(wù)部門也多以管家的角色在內(nèi)部出現(xiàn)，在全面預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析、考核評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略解碼等方面鮮有涉及。這也是我們?cè)S多管理稱為“假管理”的核心原因。我們必須面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)：沒(méi)有好的財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)的管理，可能都不是真的在搞管理。同樣，沒(méi)有財(cái)務(wù)思維、經(jīng)濟(jì)素養(yǎng)、邏輯能力的專家，也是假專家。

這幾年，我曾多次推薦一些美的的財(cái)務(wù)高管與許多企業(yè)交流，其中一位老板的評(píng)價(jià)令我印象深刻：我們搞了這么多年，才發(fā)現(xiàn)我們的財(cái)務(wù)原來(lái)是個(gè)“假財(cái)務(wù)”，難怪這些年的轉(zhuǎn)型升級(jí)總也找不到感覺(jué)，是我們的數(shù)據(jù)邏輯都沒(méi)搞清楚。所以我經(jīng)常說(shuō)，管理沒(méi)有高科技，就是這些工作的落實(shí)，就是把核心的效益指標(biāo)、效率指標(biāo)找出來(lái)，分析過(guò)去的情況，把差距找出來(lái)，把原因找出來(lái)，把責(zé)權(quán)利搞清楚。自身能力不夠就找外部專家來(lái)幫忙（這個(gè)時(shí)候因?yàn)槟繕?biāo)清晰找專家的效果也會(huì)更好），總之，這些問(wèn)題不能放過(guò)。

就這樣，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)中涉及到的各種大大小小的目標(biāo)，分類分級(jí)分層、不斷拆解，然后我們內(nèi)部的管理部門、運(yùn)營(yíng)部門、財(cái)務(wù)部門去把它內(nèi)部的各種關(guān)系邏輯理順，一些部門去進(jìn)行重點(diǎn)工作跟進(jìn)，相關(guān)部門逐項(xiàng)落實(shí)，用各種各樣的辦法把這些小問(wèn)題一個(gè)一個(gè)去解決，最后公司的經(jīng)營(yíng)管理就改善了。但這個(gè)事情說(shuō)起來(lái)沒(méi)有技術(shù)難度，最難的在于認(rèn)知與堅(jiān)持。很多時(shí)候就是因?yàn)檫@個(gè)認(rèn)知沒(méi)到位，讓小問(wèn)題累積成大問(wèn)題，短期解決不了，然后形成惡性循環(huán)。

我看到很多企業(yè)的老板、高管們總是忙碌不堪，到處救火，絕對(duì)是不正常的，如果領(lǐng)導(dǎo)者還在這種狀態(tài)里找存在感、成就感，那就更荒謬了。事實(shí)上，很多幾億幾十億規(guī)模的企業(yè)，在我看來(lái)，比美的、華為這種千億級(jí)的企業(yè)的管理還要復(fù)雜。

數(shù)據(jù)即洞察，利潤(rùn)也可以“規(guī)劃”

許多中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率并不高，這意味著我們所處的行業(yè)都還存在比較大的空間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能說(shuō)這個(gè)盈利水平已經(jīng)到頭了。怎么樣找到這些“巨大的浪費(fèi)”“丟失的利潤(rùn)”？我以制造業(yè)為例，利潤(rùn)也是可以規(guī)劃出來(lái)的。當(dāng)然不是說(shuō)，規(guī)劃規(guī)劃利潤(rùn)就能夠出來(lái)，而是說(shuō)，利潤(rùn)自有其構(gòu)成的邏輯，從最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果來(lái)看，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)要素的變化，最終都會(huì)體現(xiàn)在利潤(rùn)的變化上，這是數(shù)學(xué)公式、是財(cái)務(wù)題目。

那么，以終為始，我們通過(guò)邏輯分析，找到各種影響利潤(rùn)的變量，也就是改善的點(diǎn)，“運(yùn)籌帷幄”，然后再分項(xiàng)分級(jí)分年度去執(zhí)行，利潤(rùn)的改善完全是有可能實(shí)現(xiàn)的。

如何在五年內(nèi)把利潤(rùn)率從5%提升到10%？我們就需要進(jìn)行各種統(tǒng)計(jì)、籌劃與測(cè)算，拿出方案，當(dāng)然過(guò)程中需要各個(gè)部門反復(fù)參與，最終也要落實(shí)到每年的預(yù)算中去、落實(shí)到績(jī)效考核中去、落實(shí)到過(guò)程中的分析檢查中去。比如說(shuō)，我們通過(guò)銷售的增加，能夠提升整體的毛利額?？赡芙?jīng)過(guò)測(cè)試，銷售提升20%，能夠增加一個(gè)點(diǎn)的毛利，那么對(duì)凈利的貢獻(xiàn)就是一個(gè)點(diǎn)；比如，我們通過(guò)新產(chǎn)品來(lái)改善毛利。老產(chǎn)品的毛利率是28%，新產(chǎn)品的毛利率則要達(dá)到30%，增加了兩個(gè)點(diǎn)，而新產(chǎn)品的銷售要在整體銷售里占到30%，所以對(duì)凈利的貢獻(xiàn)就是0.6個(gè)點(diǎn)；比如，通過(guò)原材料采購(gòu)降本3個(gè)點(diǎn)，因?yàn)樵牧铣杀驹跔I(yíng)業(yè)收入中占比一半，所以這個(gè)方面對(duì)凈利的貢獻(xiàn)就是1.5個(gè)點(diǎn)；再如人工成本率、期間費(fèi)用率等等都是費(fèi)用與銷售收入的比率，因此他們的改善都會(huì)直接體現(xiàn)在凈利的改善上，這些費(fèi)用率每下降0.1個(gè)點(diǎn)，對(duì)凈利的貢獻(xiàn)就是0.1個(gè)點(diǎn)。

這就是數(shù)學(xué)題、邏輯題、財(cái)務(wù)題?？上?，真正能夠這樣一項(xiàng)項(xiàng)去細(xì)算的企業(yè)并不多，更不用說(shuō)植入到預(yù)算、分析、評(píng)價(jià)的日常動(dòng)作中去了。我們都認(rèn)為，有正確的過(guò)程才有正確的結(jié)果，這話沒(méi)毛病，所以在考核中，很多企業(yè)就說(shuō)結(jié)果導(dǎo)向不對(duì)，必須要搞過(guò)程考核。這也沒(méi)問(wèn)題，可是我再深入去了解，他們的過(guò)程考核是怎么樣進(jìn)行的呢？原來(lái)就是每周每月要求上報(bào)或者制定各種工作計(jì)劃，老板或者總裁辦每周每月去檢查，從頭管到腳，什么匯報(bào)、檢查、質(zhì)詢、會(huì)議、審計(jì)一項(xiàng)又一項(xiàng)。而問(wèn)到他們，這其中真正與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的指標(biāo)與邏輯關(guān)系，許多“欽差”們都一頭霧水，可想而知，這種過(guò)程管理，是多么的令人苦不堪言。

說(shuō)到企業(yè)在做經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核時(shí)，有一個(gè)很頭痛的問(wèn)題就是怎么樣平衡短期與長(zhǎng)期的問(wèn)題。只考核收入利潤(rùn)吧，可能會(huì)出現(xiàn)短期行為；但是要考核得太長(zhǎng)期吧，短期的評(píng)價(jià)與激勵(lì)效果又不明顯。于是很多企業(yè)采取公司層面的期權(quán)、股權(quán)或是項(xiàng)目層面的合伙等方式，以為采取這樣一種中長(zhǎng)期的激勵(lì)形式，就解決了這個(gè)問(wèn)題。

其實(shí)在我看來(lái)，這是一個(gè)舍本逐末的方法。為什么這么說(shuō)呢？評(píng)價(jià)中怎樣平衡短期和中長(zhǎng)期，不是通過(guò)最終的激勵(lì)形式，而是要通過(guò)激勵(lì)設(shè)計(jì)的內(nèi)容來(lái)體現(xiàn)。其實(shí)，如果把短期指標(biāo)與效率指標(biāo)綜合起來(lái)，就能夠很好地解決問(wèn)題。比如說(shuō)，短期指標(biāo)就是我們看得到的收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流這些，中長(zhǎng)期指標(biāo)就是那些效率指標(biāo)。什么意思呢？如果那些效率指標(biāo)不斷在改善，就可認(rèn)為是在為企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展打基礎(chǔ)、做貢獻(xiàn)。當(dāng)然，這其中需要考慮的就是我們對(duì)目標(biāo)的設(shè)定與數(shù)據(jù)的取舍，有些技術(shù)含量。

也就是說(shuō)，組織效率是驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的內(nèi)生因素，有好的經(jīng)營(yíng)效率、這個(gè)效率越來(lái)越強(qiáng)，就代表你實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的可能性越大。你的一分錢可以當(dāng)兩分錢花、你的一個(gè)人可以當(dāng)兩個(gè)人用、你用一年能干別人三年的活、你的一年能夠?qū)崿F(xiàn)別人三年的增長(zhǎng)。哪怕出問(wèn)題，你反應(yīng)的速度、調(diào)整的周期也比別人更快。

如郭士納在空降進(jìn)入IBM后與高管們第一次見面時(shí)所講，“哪怕犯錯(cuò)誤我也希望是因?yàn)槲覀兲於皇翘?。其?shí)，極少有優(yōu)秀的企業(yè)家能夠看到別人看不到的機(jī)遇與窗口，擁有別人望而興嘆的技能，只是優(yōu)秀的企業(yè)家，從不擔(dān)心錯(cuò)失機(jī)遇，而是努力設(shè)計(jì)良好的運(yùn)行秩序與經(jīng)營(yíng)機(jī)制，這讓他們?cè)诤蟀l(fā)的時(shí)候反而更具優(yōu)勢(shì)。段永平有句名言，“敢為天下后”，大概也是這樣的意思吧。

所以，如果這種指標(biāo)的層次與側(cè)重沒(méi)有搞清楚，關(guān)鍵邏輯沒(méi)有理清楚，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)、股票分紅并不能夠解決中長(zhǎng)期的激勵(lì)問(wèn)題。這種停留在表面的所謂中長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)，并不能引導(dǎo)高管們與企業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)聯(lián)系在一起，而只是把對(duì)高管的獎(jiǎng)金換成了中長(zhǎng)期的周期而已。

如果這個(gè)沒(méi)有考慮到位，甚至可能出現(xiàn)負(fù)面效應(yīng)，那就是：中長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制做到了，但是中長(zhǎng)期的目標(biāo)沒(méi)達(dá)到。也就是說(shuō)，給了中長(zhǎng)期的激勵(lì)，但是反而不能推動(dòng)他們?nèi)?shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期目標(biāo)，甚至可能導(dǎo)致因?yàn)橛羞@一畝三分地，反而不愿冒險(xiǎn)、不愿挑戰(zhàn)、不愿意往前跑，而是守著股權(quán)等穩(wěn)定分紅。

這種績(jī)效評(píng)價(jià)的邏輯問(wèn)題也是常見的（這其實(shí)從有如此之多的江湖派人士在做股權(quán)激勵(lì)就能夠看出端倪，那些打著股權(quán)激勵(lì)旗號(hào)的咨詢機(jī)構(gòu)，沒(méi)幾個(gè)是正經(jīng)的），很多企業(yè)的激勵(lì)設(shè)計(jì)，往往變成了另一種形式的福利，完全失去了激勵(lì)本應(yīng)有的杠桿效應(yīng)（激勵(lì)在本質(zhì)是上撬動(dòng)高級(jí)人力資本的杠桿），這是一個(gè)巨大的問(wèn)題。

以終為始，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，改善的不僅是我們的利潤(rùn)，更是我們的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，會(huì)帶來(lái)全方位的改善，最終就形成一個(gè)極大的管理優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而且這種競(jìng)爭(zhēng)力一般的企業(yè)很難突破，任正非說(shuō)，技術(shù)、產(chǎn)品、人才都可以短時(shí)期買得到，但唯有管理不可復(fù)制，就是這個(gè)意思。管理的復(fù)制，有不可逾越的時(shí)間成本。

所以，我們的管理動(dòng)作也必須是圍繞這些明確的目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，不然的話，就是墻上到處是雞血，地上到處是雞毛。

以預(yù)算為抓手，推動(dòng)組織能力建設(shè)

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中，無(wú)論如何，一個(gè)清晰的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，是企業(yè)管理的必備條件。也就是說(shuō)，不論你想搞什么樣的商業(yè)模式，財(cái)務(wù)管理是要做好的；不論你想怎樣去提升經(jīng)營(yíng)能力，財(cái)務(wù)管理能力是一定要提升的?；蛘哒f(shuō)，把財(cái)務(wù)管理搞清楚，不論你以后采取何種管理模式與方法，都是極其有利的。因此，關(guān)于組織能力、組織效率和預(yù)算管理的關(guān)系，我們有層層遞進(jìn)的四句話。

1.企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)力在于組織能力，組織能力的關(guān)鍵在于組織效率。

我們把“組織效率”作為“組織能力”的標(biāo)簽，它當(dāng)然不完美，我們也不與理論家去爭(zhēng)個(gè)高下，但是這樣更加簡(jiǎn)單通透，更加直達(dá)本質(zhì)，而且便于企業(yè)對(duì)標(biāo)、檢視與校驗(yàn)，讓組織能力變得具體化、可視化。在當(dāng)下這樣一個(gè)浮躁而又充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境下，我希望所有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的相關(guān)者，都少談些主義，多解決問(wèn)題。

2.建設(shè)組織效率的關(guān)鍵，必須以預(yù)算管理為抓手。

我們講的預(yù)算管理，不是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)意義上的預(yù)算，而是“運(yùn)籌帷幄”，不要拍腦袋、拍胸脯，要講數(shù)據(jù)、講證據(jù)，要講邏輯、講因果，預(yù)測(cè)、預(yù)演、預(yù)算。建立以預(yù)算為核心的計(jì)劃、執(zhí)行、評(píng)價(jià)體系，是提升組織效率、打造組織能力的正確途徑。從預(yù)算角度切入，才能打開突破口。

3.基于預(yù)算管理提升管理、培養(yǎng)人才，是更為務(wù)實(shí)有效的途徑。

通過(guò)預(yù)算把目標(biāo)進(jìn)行解碼、分層，在財(cái)務(wù)的邏輯里，這些都是可以層層分解的，在組織的體系里，層次本來(lái)已經(jīng)存在。預(yù)算管理就確定了內(nèi)部管理的準(zhǔn)繩，也就成為經(jīng)營(yíng)管理的標(biāo)尺，當(dāng)然也是人才管理的標(biāo)尺。有效的預(yù)算管理，能夠把不確定性大大減少，創(chuàng)造資源優(yōu)勢(shì)、時(shí)間優(yōu)勢(shì)和人才成長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)。

4.在內(nèi)部管理中，預(yù)算是管理的起點(diǎn)、績(jī)效評(píng)價(jià)是管理的終點(diǎn)。

管什么不管什么、管得好還是不好，不能講感覺(jué)，要講數(shù)據(jù)；不能講苦勞，要講功勞。這些東西，通過(guò)預(yù)算的基本盤，讓各級(jí)管理者心中有數(shù)，讓上級(jí)評(píng)價(jià)部門也心中有數(shù)，而且這兩個(gè)數(shù)是一致的，通過(guò)預(yù)算管控與績(jī)效評(píng)價(jià)的“雙管齊下”，就把復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理與考核評(píng)價(jià)簡(jiǎn)單化，并將企業(yè)利益與核心團(tuán)隊(duì)利益有效捆綁，推動(dòng)組織不斷創(chuàng)造價(jià)值。我經(jīng)常說(shuō)，用不用KPI，用KPI還是BSC還是OKR都不是最重要的，都有成功的，也有不成功的，關(guān)鍵是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)要做好。這也不是一個(gè)人力資源部門能搞定的事，這是很多純HR們很難理解的。這些工具與方法，也沒(méi)有什么玄乎的。堅(jiān)持去做，管理就是這樣提升與改善的。

在實(shí)踐中，也有許多這樣的案例，不僅是我們看到的那些知名企業(yè)的做法，在我們的課程與咨詢的實(shí)踐中也有許多微觀案例。前不久，一位湖北的企業(yè)家在與領(lǐng)教工坊團(tuán)隊(duì)溝通的時(shí)候，說(shuō)他們給員工干部也多發(fā)了1000多萬(wàn)的獎(jiǎng)金。因?yàn)橥ㄟ^(guò)效率指標(biāo)的檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)還有巨大的空間，現(xiàn)在公司通過(guò)抓效率、抓改善，獲得了更多的利潤(rùn)，而以往這些錢是不知道在哪里浪費(fèi)了。

通過(guò)組織效率的改善，加快企業(yè)的周轉(zhuǎn)，相當(dāng)于在不增加固定投入的情況下，讓企業(yè)賺更多的錢，讓員工得到更高的收入。關(guān)鍵是還為企業(yè)打下了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的能力基礎(chǔ)，這就真正體現(xiàn)出了管理的價(jià)值。

管理中的常見問(wèn)題

第一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)的組織效率提升，最大的障礙是什么？

第一是意識(shí)方面。組織效率在管理中應(yīng)該是個(gè)常識(shí)性的問(wèn)題，但是對(duì)不少組織來(lái)說(shuō)，對(duì)它的關(guān)注度并不高。從老板到高管，不管是什么樣的大環(huán)境，還是想找商業(yè)層面的大招妙招，搞管理也往往是葉公好龍，不愿意去面對(duì)這些“枯燥”的東西，這樣的情況我們?cè)谧稍冾檰?wèn)的過(guò)程中也時(shí)有碰到。

其次就是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平不夠支撐。財(cái)務(wù)管理無(wú)法真正與業(yè)務(wù)融合，財(cái)務(wù)部更多是會(huì)計(jì)部、資金部、管家婆，這導(dǎo)致他們沒(méi)辦法做好經(jīng)營(yíng)預(yù)算，沒(méi)有辦法對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行準(zhǔn)確的分析評(píng)估，也無(wú)法給領(lǐng)導(dǎo)者、經(jīng)營(yíng)者提供決策依據(jù)。很多企業(yè)更像是大一點(diǎn)的生意機(jī)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)核算不清晰或者核算數(shù)據(jù)太粗、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)缺失、取數(shù)取樣難、管理邏輯混亂、各種會(huì)議糾纏不清、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)兩張皮、職能部門不放心業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門抱怨職能部門。

當(dāng)然，這不只是財(cái)務(wù)部門的問(wèn)題，更多的是一個(gè)系統(tǒng)性的問(wèn)題。對(duì)企業(yè)老板而言，要轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)部門的功能定位，把他們定義為經(jīng)營(yíng)參謀；對(duì)財(cái)務(wù)部門而言，不能局限在一些會(huì)計(jì)的專業(yè)知識(shí)與技能里，要鍛煉經(jīng)營(yíng)層面的思維能力；作為其他高管層，則要理解到財(cái)務(wù)對(duì)他們的支撐作用，要講數(shù)據(jù)用數(shù)據(jù)。

這兩大障礙一定要突破，包括我們?cè)趯W(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的時(shí)候也要清醒務(wù)實(shí)。像華為阿里，的確都是非常優(yōu)秀的企業(yè)，非常值得學(xué)習(xí)，但是我們也看到不少市面上打著華為阿里的旗號(hào)，但是太多是雞血類的、哲學(xué)類的、理念類的，要么是這些人底子薄只是某個(gè)模塊或者是職能的人士，他們一葉障目看不到經(jīng)營(yíng)全局；要么就是這些東西講起來(lái)振奮人心能夠叫好叫座；要么就是投其所好，學(xué)習(xí)者也不明真相……總之，學(xué)習(xí)與借鑒如果停留在這個(gè)層面，絕對(duì)是沒(méi)有意義的，甚至還有負(fù)面的效果。對(duì)那些過(guò)于宏大敘事的東西，一定要特別注意。

第二個(gè)問(wèn)題，預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析和組織效率是什么樣的關(guān)系。

這個(gè)我們不在理論上去闡述，從實(shí)踐中來(lái)講。他們到底是什么關(guān)系呢？

首先，我們通過(guò)全面預(yù)算，能夠把經(jīng)營(yíng)框架搭起來(lái)。在這其中，優(yōu)秀的預(yù)算要能做到把經(jīng)營(yíng)的效益與效率的基本面，都能夠做出預(yù)測(cè)并轉(zhuǎn)化，這是團(tuán)隊(duì)都要干的活，不是財(cái)務(wù)部門的事務(wù)性工作。通過(guò)預(yù)算，我們才能夠更清晰地知道我們的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的合理性，我在做咨詢的過(guò)程中，就會(huì)要求老板帶高管團(tuán)隊(duì)全部動(dòng)手做預(yù)算，做完了就真正掌握了，原來(lái)沒(méi)做過(guò)這個(gè)事情，怎么說(shuō)都理解不到。

其次，經(jīng)營(yíng)分析就是針對(duì)經(jīng)營(yíng)的基本盤、針對(duì)數(shù)據(jù)一項(xiàng)項(xiàng)檢查分析。有數(shù)據(jù)就無(wú)法回避，而且我們強(qiáng)調(diào)一定要每個(gè)月去做，通過(guò)這種一年12次的檢驗(yàn)，看我們是不是走在正確的道路上。一年開12次經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，就相當(dāng)于你一年有12個(gè)經(jīng)營(yíng)周期，如果你一年搞一次經(jīng)營(yíng)分析，一年就只有一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期。

是一年1次經(jīng)營(yíng)周期的反應(yīng)更快、調(diào)整更靈活、管理更有效，還是一年12次經(jīng)營(yíng)周期會(huì)更有效？我們所有人都說(shuō)現(xiàn)在環(huán)境變化快，但是在企業(yè)內(nèi)部搞經(jīng)營(yíng)分析卻還季度甚至半年甚至一年搞一次，甚至不怎么搞全面經(jīng)營(yíng)分析，那么所謂的變化快，都是在那喊口號(hào)，是完全沒(méi)有意義的。所以，我把經(jīng)營(yíng)分析會(huì)定義為“以內(nèi)部的短周期對(duì)抗外部的短周期”。

第三，預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析的框架中，要內(nèi)置組織效率的指標(biāo)。在預(yù)算中要通過(guò)財(cái)務(wù)的邏輯對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)演，在分析的時(shí)候我們?cè)籴槍?duì)性地進(jìn)行總結(jié)與研究，這個(gè)時(shí)候，組織效率指標(biāo)的狀況就一目了然了。比如人均銷售收入、人均利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)率、存銷比、交付周期、產(chǎn)能使用率、管理費(fèi)用率、毛利率、人工成本率等等，而且是每個(gè)月都能監(jiān)控到，不行的就及時(shí)處理，而不是等到一年之后才知道這個(gè)指標(biāo)不好那個(gè)指標(biāo)不行，但是已經(jīng)無(wú)力回天了。

總之，希望“組織效率”這個(gè)點(diǎn)能夠得到大家的關(guān)注，希望企業(yè)人真正扎扎實(shí)實(shí)沉下去，對(duì)我們企業(yè)里面的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，把歷史數(shù)據(jù)找出來(lái)，把規(guī)劃的數(shù)據(jù)也拿出來(lái)，全面測(cè)算一遍，不要搞太多好高騖遠(yuǎn)的東西，不要追求掛在墻上的那種感覺(jué)，要落到實(shí)處，扎扎實(shí)實(shí)做分析，看看我過(guò)去做得到底怎么樣，一定要獎(jiǎng)勵(lì)那些對(duì)組織效率做出貢獻(xiàn)的人，一定要調(diào)整那些降低了組織效率的人。

對(duì)未來(lái)的目標(biāo)也要更務(wù)實(shí)一些，做不做得到，都要詳細(xì)推演，而不是喊口號(hào)、抽鞭子。很多企業(yè)習(xí)慣于不管三七二十一，樹立一個(gè)大目標(biāo)，然后從上到下一層層壓，就是要做到，他們的想法是做不成上等目標(biāo)取得一個(gè)中等目標(biāo)也是可以的嘛，這其實(shí)是一個(gè)后患無(wú)窮的做法，讓整個(gè)經(jīng)營(yíng)處于混亂無(wú)序的狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)能力上也很難持續(xù)積累，每一年都是重新開始。要是抽抽鞭子、壓壓指標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，那還要管理干什么？

管理的迷霧與真相

關(guān)于管理，恐怕沒(méi)有企業(yè)不重視，但是真正能夠有效做到的真的不多。以我們的微觀觀察，這樣的現(xiàn)象可謂普遍存在：有些企業(yè)制度文件非常多，但是流程復(fù)雜，審批效率低下，管理甚至變成了負(fù)擔(dān)。一個(gè)幾億規(guī)模的上市公司的員工曾向我們?cè)V苦，一瓶接待用水申請(qǐng)了半天都沒(méi)批下來(lái)。有些企業(yè)的干部越來(lái)越多，卻總是簡(jiǎn)單地當(dāng)二傳手、發(fā)號(hào)施令體現(xiàn)官威，最后還把問(wèn)題怪在員工身上。我曾在一個(gè)公司聽到一位在崗5年以上的經(jīng)理人在匯報(bào)工作的時(shí)候，講到完不成任務(wù)的原因都是：團(tuán)隊(duì)能力不行。我很佩服這位老板還能一直把這個(gè)高管留下。

有些企業(yè)規(guī)模只有幾個(gè)億幾十億，卻把管理搞得非常復(fù)雜，部門多層級(jí)多、干部多秘書多，文山會(huì)海開不完。不是在開會(huì)，就是在準(zhǔn)備開會(huì)。有的企業(yè)管理者講起來(lái)頭頭是道，但是落實(shí)起來(lái)卻沒(méi)人較真，這個(gè)內(nèi)部數(shù)據(jù)不清楚，那個(gè)同行情況沒(méi)分析。這樣的決策做出來(lái)，怎么可能在市場(chǎng)上獲得想要的結(jié)果？

有些企業(yè)總是對(duì)員工提出過(guò)高的要求，希望員工都變成華為阿里那樣的人才，企業(yè)就能夠做好，或者都希望員工成為王陽(yáng)明那樣的賢哲，公司的使命愿景就實(shí)現(xiàn)了。動(dòng)不動(dòng)學(xué)習(xí)這學(xué)習(xí)那、考試這考試那、要求這要求那，恨不得從頭管到腳、從清晨管到凌晨。老板高管很辛苦，員工干部也苦不堪言。

很多企業(yè)的管理者甚至包括高管層，如果從組織行為的角度，從對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理解、職業(yè)化程度來(lái)看，可能連華為、美的、阿里這樣企業(yè)的中層干部都比不上。他們不懂分析、夸夸其談，但反而頤指氣使、官氣十足。這樣的管理者，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于時(shí)代了卻還不自知，這也是我們很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平上不去的一個(gè)很重要的原因。對(duì)企業(yè)當(dāng)中的這種現(xiàn)象，一把手一定要零容忍，當(dāng)然一把手也要率先成為職業(yè)化的老板，才能引導(dǎo)整個(gè)公司向流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、體系化的方向前進(jìn)，基業(yè)長(zhǎng)青也才有實(shí)現(xiàn)的可能。如我在這些年與許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者溝通中談到的，現(xiàn)在我們?cè)诟纳乒芾砩系淖畲笳系K在于“迷霧”太多，反而沒(méi)有在基礎(chǔ)管理上花功夫。

因?yàn)槠髽I(yè)群體數(shù)量巨大，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，因?yàn)槠髽I(yè)管理難度不斷增加，因?yàn)榻箲]感越來(lái)越強(qiáng)，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)還存在許多偶然性、特殊性、不確定性，因?yàn)榭吹皆S多企業(yè)的興衰成敗，這讓經(jīng)營(yíng)管理的市場(chǎng)越來(lái)越大，而它作為生意的屬性也讓越來(lái)越多的人參與其中，讓它變得撲朔迷離。這里面，固然有真知灼見的專家學(xué)者、有使命驅(qū)動(dòng)的實(shí)踐派、有求知若渴的學(xué)習(xí)者、有渴望改變的企業(yè)家，但是也有附庸管理的江湖派，文人記者主持人搖身一變成為領(lǐng)導(dǎo)力專家、戰(zhàn)略專家、商業(yè)模式專家，更有迷幻傳奇的風(fēng)水師……

現(xiàn)在管理界更有一種PPT主義，大圖片大字幕、大投影大口號(hào)，甚至講管理也可以脫口秀可以?shī)蕵?lè)化，有人說(shuō)這總比那些娛樂(lè)至死的低俗東西要好，但我堅(jiān)定地認(rèn)為這是中國(guó)企業(yè)管理的悲哀。因?yàn)槠髽I(yè)管理的改善，只有通過(guò)扎扎實(shí)實(shí)的工作，團(tuán)隊(duì)從ABC開始，一項(xiàng)項(xiàng)落實(shí)，流程化標(biāo)準(zhǔn)化信息化，而不可能通過(guò)這種娛樂(lè)化的方式得以改善，全世界也沒(méi)有這樣的先例。

反而這種故事會(huì)模式，因?yàn)樯馐降挠?，迷惑了許多企業(yè)人。陳安之、劉一秒之流當(dāng)然不在我要關(guān)注的范圍之內(nèi)，但是許多本來(lái)正經(jīng)的專家學(xué)者也開始劍走偏鋒，趕時(shí)髦跟潮流妖言惑眾，就讓人頗感無(wú)奈。而各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)的線上線下新模式、大場(chǎng)面，學(xué)習(xí)者本是希望能夠把碎片化的時(shí)間利用好，殊不知卻把時(shí)間都碎片化了。許多的學(xué)習(xí)與交流看上去激動(dòng)人心，但卻反而讓我們對(duì)待管理的心態(tài)變得更加復(fù)雜。作為老板、高管層面的人士，講什么在外部都有歡呼，在內(nèi)部都有掌聲。但是我們要的不是這些形式上的東西，我們要的是扎扎實(shí)實(shí)體現(xiàn)在組織的效率上、組織的效益上，這才是企業(yè)家永遠(yuǎn)要追求的真實(shí)。

很多人都在熱衷談?wù)摗皶r(shí)代淘汰你，與你無(wú)關(guān)”，這種宏偉敘事固然正確，也抓住了人心，然而卻往往忘記了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中最基礎(chǔ)、也是最現(xiàn)實(shí)的一個(gè)道理，那就是首先被淘汰的一定是那些效率低下的企業(yè)。而所謂的像諾基亞這樣“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但是卻失敗了（后來(lái)其CEO澄清并沒(méi)有講過(guò)這樣的話）”的案例，對(duì)99.99%的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是不會(huì)有機(jī)會(huì)碰到的。也就是說(shuō)，商業(yè)模式固然重要，但是我們不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)商業(yè)模式的價(jià)值。我經(jīng)常講，“商業(yè)模式固然有以一敵萬(wàn)的魔力，但是也只有萬(wàn)分之一的機(jī)率”，事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)公司的陣亡率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)企業(yè)要高。

而更重要的是，許多被淘汰的企業(yè)，不論是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)，大多數(shù)不是死于商業(yè)模式，而是死于經(jīng)營(yíng)效率。這就是美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波說(shuō)的“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代很多企業(yè)的失敗，其實(shí)與互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有關(guān)系”以及馬云在2008年講“信不信中國(guó)很多傳統(tǒng)行業(yè)做了幾十年，也不能跟稻盛、韋爾奇溝通？”的真實(shí)原因。我們看到有很多致力于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，比以往更加認(rèn)真地思考與踐行科學(xué)管理，深度潛行、扎實(shí)推動(dòng)。但也有一些領(lǐng)導(dǎo)者大喊口號(hào)，迷失在博大精深、怎么說(shuō)都對(duì)的語(yǔ)言叢林里。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)，就需要扎扎實(shí)實(shí)地去做，并且不斷鞏固、成為組織行為。做好現(xiàn)實(shí)中的ABC，再談未來(lái)可能的XYZ。丹納赫有一個(gè)很實(shí)在的管理理念：推動(dòng)組織不斷把突破性的動(dòng)作變成日常性的動(dòng)作，這樣一來(lái)，企業(yè)就能真正不斷地向前。許多領(lǐng)導(dǎo)者、管理者都在拿過(guò)去的老地圖，這自然找不到新地方。如果一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)效率沒(méi)有持續(xù)改善，那么這個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理就沒(méi)有進(jìn)步，不管你愿不愿意面對(duì)，真相就是如此。過(guò)去的成功更多是先發(fā)優(yōu)勢(shì)，也只代表過(guò)去。許多公司一進(jìn)入存量時(shí)代，就停滯不前，就是它的經(jīng)營(yíng)能力沒(méi)有進(jìn)步，無(wú)需多言、更無(wú)需辯解。

組織運(yùn)營(yíng)是一個(gè)專業(yè)、一個(gè)系統(tǒng)，不是每一個(gè)老板都能夠領(lǐng)會(huì)到、帶著做，但是有意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，如果自己不會(huì)做，那就會(huì)去尋找突破的方法，而不是擱置不理。IBM這樣的科技巨頭也是靠并非IT專業(yè)人士的運(yùn)營(yíng)高手郭士納的改變和拯救；喬布斯也需要找?guī)炜诉@樣的供應(yīng)鏈專家并且交班給他；任正非花大價(jià)錢請(qǐng)咨詢公司來(lái)借鑒前人的智慧，加速自己的進(jìn)步；馬云空降許多看上去與互聯(lián)網(wǎng)公司用人標(biāo)準(zhǔn)大相徑庭的運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)高管；何享健則求賢若渴地引進(jìn)培養(yǎng)各種經(jīng)營(yíng)干部……都是如此。

企業(yè)不是一個(gè)人的放大復(fù)制品，也不是多個(gè)人組成一團(tuán)打群架，而是一個(gè)經(jīng)濟(jì)的組織、一個(gè)系統(tǒng)的組織、一個(gè)要融合許多產(chǎn)品與服務(wù)的組織、一個(gè)要完成快速有效交付的組織、一個(gè)要面對(duì)許多不確定性的組織。沒(méi)有這些基本功，企業(yè)不可能持續(xù)創(chuàng)新，更不可能靠那些驚為天人的創(chuàng)意就一招鮮吃遍天，走向未來(lái)。傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)感受到這種挑戰(zhàn)，有危機(jī)感的已經(jīng)在尋找出路；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者，可能更多的還亢奮在各種各樣的商業(yè)模式與商業(yè)故事里。