王俊峰

摘要：外包管理是企業(yè)以工程承包形式，以分承包方（施工隊(duì)）和分承包方員工（農(nóng)民工）為主要對象的管理方式。其產(chǎn)生的背景，一方面是工業(yè)化、城鎮(zhèn)化快速發(fā)展對人力資源提出了更大需求。另一方面在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，對農(nóng)業(yè)人口占絕大多數(shù)的中國來說，農(nóng)民可以走進(jìn)城市、進(jìn)入工廠參與工業(yè)生產(chǎn)，用勞動創(chuàng)造價值。此外，經(jīng)濟(jì)發(fā)展對社會分工提出的更加專業(yè)化要求為外包管理的產(chǎn)生發(fā)展提供了基礎(chǔ)條件。外包管理方式符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，也符合制造行業(yè)發(fā)展的需要，因而，在船舶修造企業(yè)普遍存在。而人員流動大 、隊(duì)伍不穩(wěn)定、技能參差不齊、勞動效率不高、勞資糾紛矛盾突出等現(xiàn)象是企業(yè)外包管理面臨的共同難題。船舶修造企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變管理理念，改進(jìn)管理方式，優(yōu)化管理手段，切實(shí)幫助分承包方以科學(xué)方式，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，提升綜合實(shí)力，努力維護(hù)分承包方合理經(jīng)濟(jì)利益，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

關(guān)鍵詞：外包 分承包 農(nóng)民工 管理 船舶修造

一、引言

船舶修造企業(yè)作為典型的勞動密集型制造企業(yè)，外包管理始終伴隨著行業(yè)發(fā)展，成為船舶修造企業(yè)重要的一種勞動用工模式，并一直都是船舶修造企業(yè)勞動力管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。長期以來，分承包方員工以其較低的技能對應(yīng)較低的工價，成本低廉、用工靈活，減輕了企業(yè)管理成本和管理責(zé)任，各修造企業(yè)也快速并普遍適應(yīng)了“以包代管，一包了之”的外包管理方式。隨著全球經(jīng)濟(jì)形勢不斷惡化，一方面，船舶修造市場持續(xù)低迷，訂單價格低位徘徊。另一方面，勞動力價格逐年上漲，導(dǎo)致勞動力成本大幅攀升。勞動力市場供給已完成從供大于求到供不應(yīng)求的轉(zhuǎn)變，同時，受第三產(chǎn)業(yè)快速興起的影響，作為苦臟累的船舶修造企業(yè)對新生代勞動力的吸引力顯著下降。如企業(yè)不改變簡單粗放 “以包代管”的管理方式，將很難自主控制生產(chǎn)關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，有效提高勞動生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本和外包成本，分承包方及其員工基本利益也得不到確實(shí)保障。

“以包代管”的外包用工管理方式已無法適應(yīng)新形勢下船舶修造企業(yè)發(fā)展需要，改革創(chuàng)新管理方式勢在必行。中遠(yuǎn)海運(yùn)重工作為中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)裝備制造產(chǎn)業(yè)集群，是以船舶和海洋工程裝備建造、修理改裝及配套服務(wù)為一體的大型重工企業(yè)，旗下?lián)碛卸嗉掖靶拊炱髽I(yè)。早在2010年，我們提出了“兩個不變、四個轉(zhuǎn)變”[1]的外包管理科學(xué)化總體思路，系統(tǒng)地從組織、人員、機(jī)制、管理四個轉(zhuǎn)變著手，以更科學(xué)合理的手段強(qiáng)化外包管理，并持續(xù)探索和創(chuàng)新，使外包管理工作跨上一個嶄新的臺階。本文通過多年實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)積累，分析研究船舶修造企業(yè)外包管理科學(xué)化工作，并針對當(dāng)前存在的管理難題，提出針對性解決思路和舉措。

二、外包管理科學(xué)化的實(shí)踐與成效

1、制定完善管理規(guī)定，強(qiáng)化制度剛性約束。針對企業(yè)外包管理業(yè)務(wù)中管理不規(guī)范的問題，加強(qiáng)制度剛性約束，制定完善了工程業(yè)務(wù)外包分承包方管理規(guī)定，對分承包方準(zhǔn)入審核、考核評價、退出及分級等管理程序進(jìn)行了明確，特別增加了分承包方“退出”管理程序，對分承包方加強(qiáng)自身管理提出了要求。

2、建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，加強(qiáng)外包風(fēng)險(xiǎn)防范。為進(jìn)一步做好分承包方管理風(fēng)險(xiǎn)管控工作，建立完善企業(yè)與分承包方風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制，分承包方通過準(zhǔn)入審核后需向企業(yè)繳納風(fēng)險(xiǎn)保證金，風(fēng)險(xiǎn)保證金標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)分承包方人員規(guī)模確定，在不低于最低標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上企業(yè)可根據(jù)分承包方信譽(yù)協(xié)商調(diào)整。風(fēng)險(xiǎn)保證金的設(shè)立，有效降低了因分承包方自身管理不善導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)后老板一跑了之由企業(yè)兜底的風(fēng)險(xiǎn)。全系統(tǒng)在用498家分承包方向企業(yè)繳納了風(fēng)險(xiǎn)保證金，最低金額為20萬，最高金額為50萬。

3、跟蹤監(jiān)管工資發(fā)放，保障分承包方員工利益。在日常外包管理中，農(nóng)民工欠薪以及因此引發(fā)的勞資糾紛時有發(fā)生，并成為企業(yè)的管理難點(diǎn)和社會問題。而只有通過工資統(tǒng)一監(jiān)管發(fā)放，才能讓分承包方員工按時、足額拿到工資，切實(shí)有效杜絕群體性勞資糾紛。這既是提高政治站位的需要，也是企業(yè)加快結(jié)賬流程、提升外包成本管控能力的需要。經(jīng)過近三年的努力，系統(tǒng)內(nèi)八家單位通過主要兩種方式，實(shí)現(xiàn)了對約3.5萬名分承包方員工的工資監(jiān)管發(fā)放。其中，兩家單位通過要求分承包方在銀行設(shè)立工資發(fā)放專用賬戶予以監(jiān)管，監(jiān)管方式、監(jiān)管力度、監(jiān)管流程等比較完善;六家單位通過審核分承包方負(fù)責(zé)人每月轉(zhuǎn)賬給個人的銀行流水單予以監(jiān)管，方式較為簡便，監(jiān)管力度相對較弱。四家單位通過對分承包方員工工資的監(jiān)管，較好的掌握了分承包方的運(yùn)營成本，并形成了定期分析機(jī)制。

4、動態(tài)監(jiān)控人員總量，降低成本支出。修造企業(yè)根據(jù)年度建造線表和修理任務(wù)做好年度勞動力需求策劃，并根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度變化適時修訂勞動力需求變化，及時組織或調(diào)整勞動力，在此基礎(chǔ)上，按月跟蹤勞動力實(shí)際使用數(shù)量，確保實(shí)際使用勞動力總量與計(jì)劃需求量差異率低于10%。經(jīng)過近兩年的運(yùn)行監(jiān)測，勞動力計(jì)劃需求量與實(shí)際使用勞動力總量的平均差異率由25%下降到6%，其中制造條線差異率從最高的近20%降為3%左右，修船條線由于訂單波動較大，差異率維持在10%左右。這一方面保證了在用勞動力數(shù)量滿足生產(chǎn)需要，另一方面可以有效控制階段性勞動力富余情況，減少不必要的成本支出。

5、完善外包年審機(jī)制，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。建立完善分承包方年度評審機(jī)制，通過建立月度、季度星級評比和年度考核，評定分承包方戰(zhàn)略、優(yōu)質(zhì)、合格、不合格、淘汰五個等級，加大對戰(zhàn)略和優(yōu)質(zhì)分承包方政策支持力度，逐步清理不合格和淘汰分承包方，持續(xù)完善分承包方年度評審工作。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，各企業(yè)對分承包方的評審結(jié)果基本保持在合理的正態(tài)分布曲線。

三、當(dāng)前外包管理存在的主要問題

1、企業(yè)與分承包方非對等合作阻礙了外包模式的發(fā)展。

分承包方在企業(yè)日常接受車間或工區(qū)管理，大部分分承包方相對較為弱勢。主要表現(xiàn)在以下：一是在生產(chǎn)過程中遇到圖紙、材料、設(shè)備、工裝等不及時的問題只能被動等待，由此造成的生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)值影響一般由分承包方承擔(dān)。二是因圖紙或船東意見修改等方面造成的返工物量，結(jié)算比較困難，較大程度影響了分承包方的效益。三是生產(chǎn)車間或工區(qū)對分承包方的指導(dǎo)不足乃至欠缺，“以包代管”為主，生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量通常取決于分承包方自身的管理能力和分承包方員工個人操作技能水平，生產(chǎn)效率難以明顯提升。四是企業(yè)安全、質(zhì)量等條線管理部門一般用罰款、停工等手段來處理分承包方生產(chǎn)過程中發(fā)生的安全或質(zhì)量問題，主動或提前指導(dǎo)和幫助較少。五是企業(yè)對分承包員工關(guān)心關(guān)注不足，在引進(jìn)分承包方過程中，一般只重視分承包方資質(zhì)，缺乏對分承包方員工技能的明確要求，只關(guān)心人員數(shù)量，不關(guān)心人員技能，重使用，輕培訓(xùn)，對分承包方員工在企業(yè)生活環(huán)境不夠重視，分承包方員工的歸屬感降低，流動率較高。

2、分承包方抗風(fēng)險(xiǎn)能力、現(xiàn)場管理能力下降，員工權(quán)益保障不足。主要表現(xiàn)在：一是分承包方抗風(fēng)險(xiǎn)能力持續(xù)下降。修造船市場持續(xù)低迷，修造船企業(yè)訂單不連續(xù)，船價長期低位徘徊，而工人工資連年上漲，分承包方的人工成本高企，盈利能力不足，導(dǎo)致分承包方隊(duì)伍規(guī)模不斷縮小，施工能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力下降。二是分承包現(xiàn)場管理能力不足。大部分分承包方老板一般不在現(xiàn)場參與管理，由工地主任或包工頭負(fù)責(zé)，管理比較松散。同時，分承包方除少數(shù)領(lǐng)班外，對招錄工人技能沒有明確要求，工人技能參差不齊，無法完全滿足企業(yè)修造船生產(chǎn)需要。三是分承包員工權(quán)益保障不足。受習(xí)慣性思維影響，仍有少數(shù)分承包方老板日常僅向工人發(fā)放生活費(fèi)，大部分工資延遲支付，勞資風(fēng)險(xiǎn)隱患依然存在，絕大部分分承包方員工因老板未繳納社會保險(xiǎn)，權(quán)益無法得到切實(shí)保障。

四、推進(jìn)外包管理科學(xué)化的措施建議

外包管理是勞動密集型企業(yè)管理的難題，現(xiàn)階段外包管理模式又是企業(yè)不可缺少的用工模式。推進(jìn)外包管理是規(guī)范勞動用工和優(yōu)化人力資源配置、提高勞動生產(chǎn)率的優(yōu)先途徑以及完善用工模式的重要手段。船舶修造企業(yè)應(yīng)該轉(zhuǎn)變管理理念，改進(jìn)管理方式，優(yōu)化管理手段，切實(shí)幫助分承包方實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，提升綜合實(shí)力，并努力維護(hù)分承包方合理經(jīng)濟(jì)利益，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

（一）科學(xué)管控外包風(fēng)險(xiǎn)。強(qiáng)化外包管理，首先就要在引進(jìn)分承包方時嚴(yán)格把好入門關(guān)。船舶修造企業(yè)需對分承包方的注冊資本、內(nèi)部控制、經(jīng)營水平、信用狀況及糾紛處理的綜合能力進(jìn)行審核，考察其是否具有承擔(dān)外包的能力和資質(zhì)。船舶修造企業(yè)與分承包方體現(xiàn)的是一種委托-代理關(guān)系，由于雙方的利益不完全一致，加之雙方信息的不對稱，分承包方在工程承包過程中中易產(chǎn)生運(yùn)營和廉潔風(fēng)險(xiǎn)，影響外包的服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)進(jìn)度、費(fèi)用控制等，因此企業(yè)應(yīng)改變 “一包了之”的觀念和做法，健全監(jiān)管模式、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，做好重點(diǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控。

（二）切實(shí)強(qiáng)化外包管理。要從根本上轉(zhuǎn)變“以包代管”的管理方式，逐步改變只關(guān)注任務(wù)節(jié)點(diǎn)、疏于過程管控的管理方式，加強(qiáng)外包生產(chǎn)全過程控制。一是加強(qiáng)以班組為單位的生產(chǎn)計(jì)劃策劃和生產(chǎn)進(jìn)度的日常跟蹤，及時分析生產(chǎn)進(jìn)度落后生產(chǎn)計(jì)劃的原因，針對性的尋找解決問題的舉措，不斷提升ST指標(biāo)，提高班組生產(chǎn)效率。二是推進(jìn)分承包方人員工資監(jiān)管發(fā)放，以掌握承包商運(yùn)行成本，便于指導(dǎo)單船價格合理劃分，同時倒逼企業(yè)內(nèi)部提升結(jié)賬速度，提高管理效率，并杜絕群體性勞資糾紛。三是不斷優(yōu)化分承包方年度評審辦法，鼓勵企業(yè)在現(xiàn)有評審辦法的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，從生產(chǎn)、安全、質(zhì)量、后勤管理等條線試行按月記扣分辦法，改變現(xiàn)有的按印象打分的情況。

（三）合理籌劃用工總量。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在分承包方當(dāng)前的收入核算中，總收入主要由分承包方生產(chǎn)總物量與工程單價因素決定，總成本主要由人工成本即人工工資和勞動力總量決定。在工程單價與人工工資保持穩(wěn)定、企業(yè)接單和年度生產(chǎn)線表既定的條件下，分承包方投入人工總量基本決定了盈利水平。因此要按照勞動力與生產(chǎn)任務(wù)均衡統(tǒng)一的原則，根據(jù)造船生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)計(jì)劃和工期安排，合理制定全年勞動力計(jì)劃線表，合理優(yōu)化工種配比，實(shí)現(xiàn)勞動力配置與計(jì)劃工程物量的相對平衡，避免勞動力不足或過剩，造成經(jīng)濟(jì)損失。出現(xiàn)勞動力不足，企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)無法按期完成，將承擔(dān)延期交付的風(fēng)險(xiǎn);投入勞動力過多，分承包方將在既有條件下承擔(dān)更多的人工成本，整體經(jīng)濟(jì)效益將受到損失。因此，在滿足生產(chǎn)需求基礎(chǔ)上，相對合理控制用工總量，提高分承包方管理能力，可以適當(dāng)提高分承包方盈利水平。

（四）加強(qiáng)外包成本管控。船舶修造企業(yè)應(yīng)該鼓勵或幫助分承包方賺取相對合理的利潤，在困難時期至少保持持平，才能培育出同舟共濟(jì)、合作共贏的分承包方合作伙伴。一是要推廣目標(biāo)成本倒逼機(jī)制，單船外包目標(biāo)成本要按單船利潤空間倒算設(shè)定，并在項(xiàng)目建造過程中通過事前、事中、事后的全面管控，以控制各項(xiàng)費(fèi)用不突破目標(biāo)成本。二是推行外包勞動力預(yù)算管理，全面設(shè)定限費(fèi)目標(biāo)，制定預(yù)算成本管控與各級管理人員獎懲掛鉤機(jī)制，按照管控成效進(jìn)行量化獎懲。三是推行造船價格競標(biāo)機(jī)制，出臺造船價格競標(biāo)細(xì)則，促進(jìn)承包商在合理水平上降低成本。

（五）完善費(fèi)用結(jié)算方式。要優(yōu)化完善外包工程費(fèi)用結(jié)算方式，在工時定額系統(tǒng)完備、目標(biāo)工時制定客觀準(zhǔn)確、實(shí)際工時統(tǒng)計(jì)真實(shí)的前提下，逐步推行造船外包工程費(fèi)用結(jié)算改革。一是造船先行部分即下料、鋼加、分段、小組立、大組立，結(jié)算方式由按物量結(jié)算轉(zhuǎn)為按工時結(jié)算，工時價格不降，但額定工時數(shù)受控，強(qiáng)化效率提高。二是外包結(jié)算實(shí)行差異化管理，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，劣質(zhì)劣價，以促進(jìn)提高產(chǎn)品質(zhì)量。三是逐步與分承包方建立平等的契約式關(guān)系，當(dāng)發(fā)生設(shè)計(jì)圖紙修改、船東意見修改等非分承包方施工錯誤產(chǎn)生的物量，應(yīng)該給予合理結(jié)算，而不是全部由分承包方承擔(dān)。

五、結(jié)語

外包管理要通過一系列科學(xué)管理手段，推進(jìn)企業(yè)和分承包方強(qiáng)化勞動力管理，實(shí)現(xiàn)外包管理科學(xué)化，最終目標(biāo)是建立企業(yè)與分承包方平等互利的雙贏關(guān)系。要科學(xué)管控外包風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格把好承包商入門關(guān)，加強(qiáng)分承包方在用管理。要合理籌劃用工總量，加強(qiáng)外包成本管控，完善費(fèi)用結(jié)算方式，以提升承包方合理盈利水平。

參考文獻(xiàn)

1.兩個不變 四個改變——外包管理科學(xué)化探討.馬智宏.《中國遠(yuǎn)洋航務(wù)》 2010年07期