文 / 李顯君

中國已連續(xù)11年成為世界新車產(chǎn)銷第一大國，經(jīng)過多年的發(fā)展，自主品牌在產(chǎn)品、技術(shù)和市場等方面也實現(xiàn)了突破。但是，中國汽車產(chǎn)業(yè)仍存在大而不強的規(guī)模競爭窘境，不但缺乏世界級產(chǎn)品和企業(yè)，而且諸多核心技術(shù)仍嚴重依賴國外。同時，在核心管理體系和能力上仍與西方跨國公司仍存在較大差距。這些是我國自主品牌汽車存在的老問題。

進入2020年，新冠肺炎疫情肆虐、技術(shù)顛覆加速、經(jīng)濟嚴重下滑、市場洗牌開始以及地緣政治矛盾加劇等多因素共振，給我國自主品牌汽車帶來了新的問題和挑戰(zhàn)，可謂老問題沒解決，新問題又出現(xiàn)。如何準確把握和認識新的問題及挑戰(zhàn)，是尋求有效對策的前提。

自主品牌汽車面臨三個新問題

自主品牌乘用車競爭力在下降

2009年，中國成為世界新車產(chǎn)銷第一大國，自主品牌亦實現(xiàn)了突破。2010年，中國品牌乘用車的國內(nèi)市場占有率提高到46.5%。但10年后的2020年6月，這個比例卻降至33.5%，減少了13個百分點。這說明中國本土品牌汽車整體競爭力在下降，因為市場占有率是衡量企業(yè)及產(chǎn)品競爭力最直接、最核心的指標。盡管縱向上看，大多數(shù)中國自主品牌乘用車的產(chǎn)品、技術(shù)都有了不小的進步，但市場競爭力的關(guān)鍵體現(xiàn)在橫向，即同業(yè)比較中。近年來，合資及跨國公司在產(chǎn)品和技術(shù)上進步得更快，特別是在SUV市場以及價格下探方面強勢發(fā)力，搶走了自主品牌曾經(jīng)的優(yōu)勢市場份額。

自主品牌新能源汽車地位受到威脅

今年上半年，我國新能源汽車下滑速度遠高于燃油車，產(chǎn)銷分別完成39.7萬輛和39.3萬輛，同比分別下降36.5%和37.4%。2015～2018年，中國品牌新能源汽車占國內(nèi)新能源汽車的總銷量都在96%以上，2019年為86%，但2020年6月已下滑到66%。這表明依靠補貼發(fā)展起來的自主品牌新能源汽車產(chǎn)業(yè)，特別是龍頭企業(yè)并沒有建立起絕對競爭優(yōu)勢，受到特斯拉、寶馬、豐田等外資品牌的巨大沖擊。尤其是特斯拉，今年上半年在國內(nèi)共上險4.65萬輛，而曾經(jīng)的國內(nèi)前兩強——比亞迪和北汽新能源分別是3.89萬輛和1.44萬輛；Model 3更是拿下單一車型冠軍，上險量幾乎接近排名第二至第五位車型的總和。

自主品牌高端化戰(zhàn)略受挫

品牌高端化是建立國際競爭優(yōu)勢的必由之路。近10年來，中國自主品牌汽車在這方面投入很大，但失敗的多、成功的少，今年6月的數(shù)據(jù)更不樂觀。自主品牌高端化的先行者奇瑞，繼多個品牌高端化受挫后，6月星途銷量為1131輛，同比下降35.7%。曾經(jīng)月銷近萬輛的傳祺GS8也漸失競爭力，6月銷量僅為1644輛，同比下降61.9%；GS7同比下降93.6%，GA8同比下降61.8%。曾經(jīng)連續(xù)月銷量超過2萬輛的長城高端品牌WEY，今年6月僅銷售6653輛，更高端的P8則銷量歸零。此外，長安CS85和CS95的6月銷量同比分別下挫47.7%和28%。上汽榮威RX8銷量同比下降53.4%，榮威950則歸零。

反觀國外品牌豪華車，今年6月銷量同比增長27%，市場份額創(chuàng)下14.9%的歷史新高。奔馳GLC同比增長45.3%，奔馳E級同比增長38.5%，奔馳C級增長22.7%，奧迪A6同比增長244.6%，寶馬X3同比增長13.9%，寶馬3系同比增長180.5%。兩相對比，自主品牌高端化產(chǎn)品銷量數(shù)據(jù)下降不能簡單地用疫情影響來解釋。需要指出的是，盡管紅旗逆勢增長，6月銷量達到15380輛，同比增長92%，但主要是H5和HS5的B級車，更高端的H7銷量僅為881輛。

新挑戰(zhàn)已然到來

市場進入洗牌期

進入2020年，中國汽車市場進入第一次洗牌期。那些一味靠模仿、不注重研發(fā)投入、不掌握核心技術(shù)、沒有創(chuàng)新能力的自主品牌企業(yè)將被清除出市場，其中既包括燃油車企業(yè)，也包括造車新勢力。眾泰、華泰、力帆等傳統(tǒng)車企已岌岌可危，博郡、賽麟、拜騰、游俠等造車新勢力也將被清場，其他自主品牌企業(yè)如果不進行積極創(chuàng)新和研發(fā)，必將面臨同樣命運。

疫情帶來的不確定性

新冠肺炎疫情對全球汽車產(chǎn)業(yè)帶來巨大沖擊，也加速了中國汽車市場原本下滑的態(tài)勢。雖然今年4～6月我國汽車銷量出現(xiàn)正增長，但這一趨勢并不穩(wěn)定。因為疫情還存在很大的不確定性，在中國仍局部復(fù)發(fā)，美國、印度和巴西等很多國家仍在不斷蔓延中，科學(xué)界和醫(yī)學(xué)界對這個病毒還缺乏本質(zhì)認識。未來，疫情對汽車生產(chǎn)和銷售的影響程度仍是未知數(shù)，比如中國自主品牌企業(yè)所依賴的國外核心零部件及成本控制問題。特別是本次疫情對中小企業(yè)及創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的沖擊最大，會直接影響到中低端汽車的購買力。而國外疫情的持續(xù)，會影響中國汽車的出口。

顛覆性變革的核心趨勢已經(jīng)清晰

汽車技術(shù)及產(chǎn)業(yè)正處在顛覆性變革中，未來汽車顛覆性變革的核心趨勢已經(jīng)清晰：智能化、電動化、軟件化、生態(tài)化和數(shù)字化。智能化和電動化是區(qū)別傳統(tǒng)燃油車和機械功能車的全新技術(shù)軌道、全新技術(shù)模式。軟件化就是軟件定義汽車，也是智能汽車及電動汽車控制的工具。生態(tài)化則是針對產(chǎn)品型態(tài)而言，未來汽車像今天的智能手機一樣，將是一個生態(tài)型智能產(chǎn)品，那些固守制造和銷售獨立終端、游離于互聯(lián)網(wǎng)和車聯(lián)網(wǎng)的車企，將會被淘汰。數(shù)字化是產(chǎn)品設(shè)計與企業(yè)運營方式的變革。

更加開放的中國市場

2018年6月，中國政府宣布進一步開放國內(nèi)汽車市場，核心是取消1994年實施的外資整車企業(yè)在華不超過兩家合資公司的限制。根據(jù)開放時間表，2019年放開新能源汽車和專用車領(lǐng)域，從而有了特斯拉獨資公司在上海的建立和江淮大眾的組建；2020年放開商用車領(lǐng)域，韓國現(xiàn)代已率先在中國擁有獨資商用車企業(yè)，沃爾沃、奔馳、曼等公司也有可能隨后跟上，中國商用車市場由自主品牌主導(dǎo)的競爭格局或?qū)⒈淮蚱疲?022年，乘用車領(lǐng)域的解禁影響更大、更深遠。寶馬公司已經(jīng)確定2022年以75%的股份控股華晨寶馬；2022年以后，中國汽車產(chǎn)業(yè)將逐漸進入后合資時代，跨國公司將陸續(xù)提出控股訴求，比例或?qū)U大，甚至有可能尋求獨資；2030年以后，外商獨資企業(yè)將越來越多。對依賴合資企業(yè)賺錢的汽車企業(yè)集團而言，過去那種滋潤的日子將很快結(jié)束。特別是今年5月大眾獲得江淮汽車集團控股有限公司50%的股份，同時增持江淮大眾股份至75%，是我國進一步開放汽車市場的強烈信號。

地緣政治對企業(yè)國際化的挑戰(zhàn)

2020年國際地緣政治發(fā)生了重大變化，不利于企業(yè)全球化經(jīng)營。尤其是美國對華政策的“變臉”將給中國汽車企業(yè)帶來三個現(xiàn)實及可能的困境：一是在美設(shè)立的研發(fā)中心和創(chuàng)新中心或?qū)⒈黄汝P(guān)停，因為目前美國政府認為在美國的研發(fā)機構(gòu)成果就屬于美國，不允許成果輸出。當(dāng)前國內(nèi)一些傳統(tǒng)汽車企業(yè)集團和造車新勢力公司在硅谷、底特律都有這樣的實體。二是依賴美國的核心技術(shù)，包括關(guān)鍵元件、部件、工業(yè)軟件及車用操作系統(tǒng)都隨時有可能被禁止使用。三是在極端情況下，美國施壓其盟友聯(lián)合圍堵中國，那么德、日等國的核心技術(shù)及產(chǎn)品也將被禁用。我們必須對此進行提前準備，千萬不要以為有國內(nèi)的大市場，那些“盟友”就一定不會跟隨美國遏華。如果上述三個影響都變成現(xiàn)實，那么中國本土企業(yè)依賴國外的核心供應(yīng)鏈體系將被摧毀，汽車發(fā)達國家建立的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售實體將被關(guān)閉。目前看，受美國鼓動，印度開始限制中國信息技術(shù)產(chǎn)品，這也將波及在印度發(fā)展的中國車企。

五大對策應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)

打造有競爭力的核心產(chǎn)品，盡快掌握核心技術(shù)

核心產(chǎn)品與核心技術(shù)是任何企業(yè)生存和成長之根本，蘋果、華為、特斯拉無不如此。自主品牌汽車市場占有率下滑的直接原因就是缺乏具有持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品，很多企業(yè)的產(chǎn)品暢銷一兩年就消失了，缺乏類似大眾的捷達、桑塔納和寶來以及豐田的卡羅拉這些長盛不衰的產(chǎn)品。中國汽車企業(yè)沒能打造經(jīng)典產(chǎn)品的原因有兩點：一是核心技術(shù)掌握不全面，核心技術(shù)決定于積極持續(xù)的研發(fā)投入、技術(shù)學(xué)習(xí)和失效模式的總結(jié)和積累。二是產(chǎn)品戰(zhàn)略耐心不夠，一款產(chǎn)品不行就迅速推出另一款，產(chǎn)品線和品種太多，使本來就不足的資源和能力分散配置。盡管長城和吉利屬于一線自主品牌，但龐雜的產(chǎn)品線和過多的子品牌同樣會影響企業(yè)成為國際一流大公司。

切忌非理性高端化，產(chǎn)品定位和路線要準確

產(chǎn)品高端化不是喊口號、搞運動，也不是想怎么定位就怎么定位，而是必須基于企業(yè)自身的資源、能力和戰(zhàn)略及競爭者產(chǎn)品。部分傳統(tǒng)車企和造車新勢力只從自己的意志出發(fā)，制定了不切實際的產(chǎn)品定位，一個明顯表現(xiàn)就是價格在60萬～150萬元的都有。這樣不但無助于塑造企業(yè)形象，還會由于資源分散使本來具有競爭力的中低端產(chǎn)品失去市場。這也是中國自主品牌汽車企業(yè)沒有造出經(jīng)典車型的原因之一，其最大誤區(qū)是以為高端化就是去低端產(chǎn)品。任何一個國家的主流汽車產(chǎn)品都不是由高端及豪華車構(gòu)成的，在任何時代每個市場都有入門家用車。豐田正是堅持這一認識，才使1965年推出的入門家用車卡羅拉不斷更新?lián)Q代，也沒有因為發(fā)展高端品牌雷克薩斯而放棄卡羅拉。本土企業(yè)在高端化過程要有耐心，不能兩年不到就推出全新?lián)Q代產(chǎn)品。

抓住產(chǎn)業(yè)顛覆性的本質(zhì)，把握未來汽車產(chǎn)品型態(tài)

要走出“新四化”的宏觀認識框架局限，必須抓住汽車產(chǎn)業(yè)顛覆性變革的核心趨勢：智能化、電動化、軟件化、生態(tài)化和數(shù)字化。基于這“五化”組織和更新企業(yè)資源與能力，設(shè)計、開發(fā)和制造未來汽車產(chǎn)品，其型態(tài)既不是“底特律思維：汽車＋電腦”，也不是“硅谷思維：電腦＋汽車”，而是智能生態(tài)產(chǎn)品，并且要實現(xiàn)六大轉(zhuǎn)變：從功能車到智能車、從硬件到軟件、從獨立產(chǎn)品到生態(tài)產(chǎn)品、從供應(yīng)鏈管理到生態(tài)價值網(wǎng)絡(luò)管理、從競爭優(yōu)勢到生態(tài)優(yōu)勢、從賣產(chǎn)品到賣生態(tài)。從智能手機對功能手機的顛覆，可以理解未來汽車產(chǎn)品形態(tài)及其對傳統(tǒng)汽車的顛覆過程，雖然智能手機與智能汽車復(fù)雜程度不同，但背后的顛覆創(chuàng)新邏輯是一致的。智能汽車比電動化更能顛覆傳統(tǒng)汽車，軟件定義汽車是智能化的核心，重中之重是操作系統(tǒng)，其前提是實現(xiàn)分布式電子電氣構(gòu)架向集中式轉(zhuǎn)變。電動汽車絕不是“電池＋無人駕駛”，或“電池＋互聯(lián)網(wǎng)、大屏幕”，而是要基于生態(tài)系統(tǒng)去理解。沒有理解未來汽車形態(tài)的企業(yè)，其命運就會像諾基亞、摩托羅拉等曾經(jīng)的手機巨頭一樣。

深化組織變革，建立全新DNA

新技術(shù)和新業(yè)務(wù)必須建立新機制、新流程和新文化（即組織DNA），并引進及培養(yǎng)新的人才。對于傳統(tǒng)汽車企業(yè)集團來說，新能源汽車、智能網(wǎng)聯(lián)汽車、人工智能、軟件開發(fā)等新業(yè)務(wù)不宜設(shè)在燃油車技術(shù)中心，而是要建立獨立的機構(gòu)、流程和文化及人才體系。正是基于這一點，北汽集團建立了獨立的新能源汽車公司；一汽集團將新技術(shù)和新業(yè)務(wù)從原來的技術(shù)中心剝離出來，并重構(gòu)研發(fā)體系；上汽集團將其人工智能實驗室從原來的總部移到了上海市軟件園，人員考核體系、薪酬獎勵體系都和上汽原有技術(shù)中心不同。特別要指出的是，中國企業(yè)切忌只把精力和資源投資在電動技術(shù)和無人駕駛等技術(shù)層面，而忽略了機制和文化變革，切忌用昨天的思維做今天的事，站在燃油車的軌道上看電動智能汽車。

建立不確定性管理體系，構(gòu)建動態(tài)能力

新冠肺炎疫情在全球蔓延、美國挑起的地緣政治矛盾加劇和技術(shù)的顛覆性變革給汽車企業(yè)經(jīng)營帶來的不確定性是空前的，因此企業(yè)必須建立外部環(huán)境不確定性管理體系，構(gòu)建動態(tài)能力。動態(tài)能力就是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化，能夠隨時調(diào)整更新已有能力的能力。面對不確定性的世界，企業(yè)光有核心能力還不夠，還要有動態(tài)能力。這就要求企業(yè)在戰(zhàn)略上建立預(yù)警系統(tǒng)和多個假設(shè)樹，針對一些突發(fā)性事件和大的變革提前布局。很多中國企業(yè)在戰(zhàn)略的制定上忽略了假設(shè)體系，而事實上汽車企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的假設(shè)情景制定不同的戰(zhàn)略和應(yīng)對機制。比如，中興和華為的不同戰(zhàn)略假設(shè)，導(dǎo)致兩家企業(yè)面對美國制裁有不同的結(jié)果，前者認為核心軟硬件永遠可以從美國購買到，而華為則持相反觀點。因此，中國汽車企業(yè)國際化戰(zhàn)略必須重新調(diào)整，暫時避免布局美國市場，同時對美國的盟友進行評估，如廣汽傳祺進軍美國市場的計劃就受到了挫折。