摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)以及大數(shù)據(jù)技術(shù)的深度應(yīng)用，傳統(tǒng)媒體產(chǎn)業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級的巨大壓力，由線下向線上進行價值遷移已成媒體產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的必然趨勢。但企業(yè)界的創(chuàng)新實踐表明，由于缺乏戰(zhàn)略創(chuàng)新的理論指引和邏輯方法，媒體產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型面臨各種問題，承受了巨大風(fēng)險，而學(xué)術(shù)界在此方面的研究仍然有待加強?；诖?，本文旨在應(yīng)用單元化“微創(chuàng)新”的理論視角，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部價值鏈的價值創(chuàng)造機理，以驅(qū)動傳統(tǒng)媒體企業(yè)進行內(nèi)部單元化轉(zhuǎn)型升級為目的，對媒體企業(yè)的“微創(chuàng)新”從機理和路徑兩個維度進行研究。

關(guān)鍵詞：“微創(chuàng)新”;單元化;利潤中心

中圖分類號：F279.23文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）17-0150-03

一、前言

傳統(tǒng)媒體通過產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，開啟了向媒體進行價值躍遷的發(fā)展之路，互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨以及大數(shù)據(jù)、人工智能和5G技術(shù)應(yīng)用的可預(yù)見性，未來媒體運營主體已具備向產(chǎn)業(yè)細分領(lǐng)域單元化演化的基礎(chǔ)條件，媒體企業(yè)一方面具有前所未有的發(fā)展機遇和技術(shù)支撐力量，另一方面各種新業(yè)態(tài)、新物種以及新模式層出不窮，也令媒體行業(yè)經(jīng)受多元競爭和爭奪用戶注意力資源的壓力，媒體企業(yè)實施“微創(chuàng)新”驅(qū)動戰(zhàn)略，向項目型企業(yè)演化發(fā)展，已是亟待提升的現(xiàn)實主題。

二、媒體企業(yè)的價值鏈單元化“微創(chuàng)新”機理

1.媒體企業(yè)的單元化創(chuàng)新機理

企業(yè)單元化的“微創(chuàng)新”戰(zhàn)略目標(biāo)是通過漸進性“微創(chuàng)新”驅(qū)動企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的環(huán)節(jié)由低價值層次向高價值層次遷移，從而令企業(yè)實現(xiàn)更高的價值回報，媒體產(chǎn)業(yè)的特征令其具有高度的動態(tài)性、包容性以及滲透性，涵蓋媒體的價值創(chuàng)造參與者包括內(nèi)容制作方（原創(chuàng)型的記者、網(wǎng)絡(luò)寫手、各類流媒體創(chuàng)作者、第三方素材提供者等）、基礎(chǔ)設(shè)施提供者（各類云存儲平臺）、媒體信息分發(fā)者（各社群平臺、紙媒、移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用軟件、小程序）、媒體內(nèi)容價值轉(zhuǎn)化者（即將媒體內(nèi)容通過嫁接到各類廣告頭條或營銷平臺，進行營銷方案設(shè)計的廣告商或服務(wù)商）。這些價值創(chuàng)造參與者將共同存在于一個具有互動性、聯(lián)接性的項目載體中，當(dāng)這個載體能順暢地聯(lián)接各類參與者，并且參與者能相互進行價值創(chuàng)造時，依據(jù)單元化的“微創(chuàng)新”機理，這個載體便成為一個項目式利潤中心?，F(xiàn)實經(jīng)濟社會中，最有可能承擔(dān)載體的功能角色就傳統(tǒng)的媒體經(jīng)營主體即報社、雜志刊物、廣播電臺等。

2.媒體產(chǎn)業(yè)的價值鏈分析

產(chǎn)業(yè)價值鏈模型俗稱“微笑曲線”，其揭示了一個產(chǎn)業(yè)由進行產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)的知識流開始，直至產(chǎn)品的關(guān)鍵環(huán)節(jié)制造和組裝生產(chǎn)、銷售以及提升金融、咨詢服務(wù)等全部價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，由于各個價值環(huán)節(jié)所需要的資源稀缺程度相異，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)處于不同的價值層次，其中處于組裝環(huán)節(jié)僅僅需要以人力為主的操作功能，其價值含量最低，而產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)和系統(tǒng)方案的提供者則屬于知識密集型，從而處于較高的價值層次，另外，對產(chǎn)品的營銷以及各類資金和生產(chǎn)性服務(wù)功能的提供者，均處于中高端價值環(huán)節(jié)，因此，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的轉(zhuǎn)型升級，其內(nèi)涵是通過提升其在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的價值層次，進而令其脫離低端的同質(zhì)化競爭，獲得更高的價值回報。以傳統(tǒng)媒體為例，其經(jīng)營者往往屬于對信息素材的獲得，并加工，然后通過印刷商提供類似產(chǎn)品的組裝服務(wù)，最后直接向讀者用戶銷售紙質(zhì)報紙或刊物或書籍。

三、媒體企業(yè)的單元化“微創(chuàng)新”戰(zhàn)略實施路徑

依照媒體行業(yè)的價值鏈構(gòu)成和單元化“微創(chuàng)新”機理，可以對媒體企業(yè)的單元化“微創(chuàng)新”戰(zhàn)略設(shè)計以下路徑，該戰(zhàn)略路徑包括五個步驟，其最終目的是實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)由金字塔層級式組織結(jié)構(gòu)向扁平化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，進而在企業(yè)內(nèi)部實施以項目制單元化利潤中心為形式的戰(zhàn)略創(chuàng)新，推動企業(yè)的競爭力升級。“微創(chuàng)新”戰(zhàn)略路徑示意如圖1所示。

圖1媒體企業(yè)單元化“微創(chuàng)新”戰(zhàn)略路徑示意

1.對現(xiàn)有企業(yè)的價值鏈進行分析

依上所述，媒體企業(yè)的內(nèi)部價值鏈由客戶端的數(shù)字化用戶需求，再逆向推動內(nèi)容制作部門，然后由采編進行采購、編輯后上線，在線上線下相結(jié)合的趨勢下，媒體企業(yè)的價值鏈包括三個環(huán)節(jié)，如圖2所示。

圖2媒體企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)分解示意

一是面對用戶的平臺終端的推廣。在媒體企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型的趨勢下，依托現(xiàn)有移動端的微信平臺、PC端的網(wǎng)站入口以及云端存儲的資源支撐下，企業(yè)可以應(yīng)用各種營銷策略，分類區(qū)分讀者對各類媒體產(chǎn)品的注意力和吸引力，進而不斷地提示后端的內(nèi)容制造環(huán)節(jié)優(yōu)化其內(nèi)容。

二是內(nèi)容制造部門根據(jù)前端收集的用戶相關(guān)數(shù)據(jù)進行分析的建議，對媒體產(chǎn)品的形式、類型、風(fēng)格、投放頻率、用戶定位進行立體化的策劃與設(shè)計，再通過向作者采集相關(guān)作品素材。在此過程中，基于媒體涉及到邊界在互聯(lián)網(wǎng)虛擬空間逐漸模糊，對作品素材的來源也呈現(xiàn)出多元化，對內(nèi)容的甄選以及加工修正，將決定產(chǎn)品的質(zhì)量，也決定能否最終留住用戶。

三是用戶服務(wù)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，對用戶的意見反饋以及跟蹤服務(wù)，特別是以免費模式擴大用戶基數(shù)，進一步推介其他產(chǎn)品與服務(wù)，是互聯(lián)媒體的典型的商業(yè)模式，用戶服務(wù)是令網(wǎng)絡(luò)流量變現(xiàn)的最后一步，也是企業(yè)最重要的經(jīng)營環(huán)節(jié)。在此環(huán)節(jié)，企業(yè)必須根據(jù)用戶流量的特點，應(yīng)用漏斗營銷模型進行定量分析，并引入可以為這些用戶服務(wù)的商家，特別是各類應(yīng)用小程序、公眾號以及APP下載入口的電子商務(wù)商家，從而達到分銷的效果。

2.將價值環(huán)節(jié)分解為利潤中心

進行單元化“微創(chuàng)新”的第二個步驟，即是將以上三個主要的價值環(huán)節(jié)分解為利潤中心。所謂利潤中心，是相對成本中心而言，對于傳統(tǒng)的媒體企業(yè)來說，除了上述價值鏈中的最后一個環(huán)節(jié)即變現(xiàn)環(huán)節(jié)以外，其他環(huán)節(jié)都屬于支出成本，沒有收入。在這種情況下，前期的環(huán)節(jié)將令企業(yè)承受極大的資金壓力，所以，單元化將令每個環(huán)節(jié)都能成為利潤中心，即將每個環(huán)節(jié)都形成有成本支出與收入，表現(xiàn)在引流環(huán)節(jié)，有專業(yè)的運營團隊與各引流平臺合作或獨立運營引流工具，然后再將流量作為產(chǎn)品賣出中游的內(nèi)容制造團隊，這樣，引流可以實現(xiàn)獨立經(jīng)營，甚至可以對外承接相關(guān)業(yè)務(wù)，從而大大降低內(nèi)部成本壓力，激活員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的動力。同樣，對于內(nèi)容制造團隊，也可以作為與外部創(chuàng)作人對接的窗口，對外經(jīng)營業(yè)務(wù);對于下游的用戶服務(wù)團隊，擔(dān)任了最為復(fù)雜多元的服務(wù)，最重要的是，該團隊需要與較多的商家合作，并根據(jù)用戶畫像，精準(zhǔn)推介產(chǎn)品給各類用戶，在這種情況下，用戶的需求細分是非常復(fù)雜且需要應(yīng)用到云計算等技術(shù)，并可能衍生多種業(yè)務(wù)形態(tài)和商業(yè)模式，所以用戶需求服務(wù)團隊是贏利性最高的環(huán)節(jié)，完全可以進行深度經(jīng)營。

3.確定單元化利潤中心經(jīng)營模式

單元化的利潤中心意味著媒體企業(yè)可以將其原來高度統(tǒng)一的內(nèi)部價值鏈環(huán)節(jié)分解成靈活應(yīng)對市場競爭以及滿足客戶需求的獨立經(jīng)營單元，這不但可以降低對企業(yè)資金應(yīng)用的壓力，也可以增強企業(yè)面對動態(tài)激烈競爭以及資源要素持續(xù)整合的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，但是，單元化利潤中心也令企業(yè)的各環(huán)節(jié)運營負責(zé)人面臨更大的生存壓力，對其提出更高的能力要求，甚至反之，會增加企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，所以，選擇合理的經(jīng)營模式是決定企業(yè)內(nèi)部單元化利潤中心是否成功的關(guān)鍵。單元化的經(jīng)營模式主要有以下三種，如圖3所示。

圖3媒體企業(yè)單元化利潤中心經(jīng)營模式示意

一是控股式。控股式是企業(yè)將其價值鏈環(huán)節(jié)獨立出來，設(shè)立分公司或子公司為單元利潤中心，由原來的部門負責(zé)人擔(dān)任分公司或子公司的負責(zé)人，并由其持有一定的股份，這被稱為靜態(tài)股權(quán)，即負責(zé)人從法律意義上已成企業(yè)的注冊股東，但其往往是通過與企業(yè)合股成為分公司或子公司的形式來經(jīng)營單元利潤中心，負責(zé)分公司或子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，而企業(yè)則作為投資方，主要是履行出資職責(zé)。這種模式適用于具有較為成熟的、穩(wěn)定性強的項目和價值鏈環(huán)節(jié)，并且這些項目上擁有較強經(jīng)營能力的部門或項目負責(zé)人，能以較低風(fēng)險運營整個項目單元。

二是外包式。外包式通常是指將本企業(yè)非核心業(yè)務(wù)或缺乏關(guān)鍵資源和能力的價值鏈環(huán)節(jié)對外委托運營，以集中資源提升企業(yè)的核心競爭力和降低經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)對于無法實現(xiàn)規(guī)?；?、成本消耗較高、管理難度大的環(huán)節(jié)，可以采用對內(nèi)部人員或團隊承包的方式，成為單元化利潤中心。由于企業(yè)無法徹底放棄某個價值鏈環(huán)節(jié)，應(yīng)用外包式是一種以內(nèi)部承包項目負責(zé)人和企業(yè)方建立靈活的合伙制以降低經(jīng)營風(fēng)險、控制價值鏈環(huán)節(jié)的合理資源配置方式。

三是項目式。項目式即企業(yè)為激活內(nèi)部員工的創(chuàng)業(yè)動力，提升員工的運營能力以增強企業(yè)響應(yīng)市場需求的競爭力，對企業(yè)內(nèi)部可以定義出成本-收入的核算邊界的各類項目，由內(nèi)部員工承擔(dān)，并由此授權(quán)員工自主運營以獲得合理回報的方式。與控股式和外包式有所區(qū)別的是，項目式經(jīng)營單元化利潤中心具有較大的靈活性，可以針對不定期、穩(wěn)定性弱、規(guī)模不一的各類型項目有效應(yīng)用，在項目式經(jīng)營的情況下，企業(yè)與員工的關(guān)系只是暫時委托和內(nèi)部承擔(dān)項目的關(guān)系，其權(quán)益也只由項目協(xié)議來約束，項目完成或中止后，委托與承包關(guān)系就結(jié)束。對于激勵員工而言，項目式往往傾向于采取動態(tài)股權(quán)的方式，即是分階段、分步驟地對項目經(jīng)營過程中的核心員工釋放不同條件的期權(quán)，令核心員工獲得各類股權(quán)激勵的機會。

4.為利潤中心設(shè)計項目運營系統(tǒng)

盡管不少媒體企業(yè)經(jīng)過大量的實踐，提煉“項目式—外包式—控股式”的三個階段單元化“微創(chuàng)新”戰(zhàn)略，但這種創(chuàng)新戰(zhàn)略能否得以有效實施，仍然需要精細的運營系統(tǒng)設(shè)計。實踐表明，能成功實施單元化利潤中心創(chuàng)新的成功案例，其比例并不高。出現(xiàn)這種狀況，其根本原因就是企業(yè)過于重戰(zhàn)略規(guī)劃，輕戰(zhàn)術(shù)運營，表現(xiàn)在對每個單元化項目，企業(yè)管理者基本上放手授權(quán)由項目負責(zé)人自行設(shè)計以及運營，但是，這些負責(zé)人往往只是具備豐富的實踐經(jīng)驗，缺乏系統(tǒng)設(shè)計能力，其結(jié)果就容易出現(xiàn)過于強調(diào)片面性的細節(jié)操作，忽視整體項目的控制。由此，企業(yè)管理層需要為利潤中心設(shè)計運營系統(tǒng)，運營系統(tǒng)主要由以下三部分構(gòu)成。

一是運營機制，即確定項目的經(jīng)營模式，企業(yè)管理層與項目負責(zé)人以及其運營團隊的利益分配、風(fēng)險分擔(dān)、項目暫停及中止的約束條件，項目運營團隊的人員變動等權(quán)益和資源的配置約定。運營機制以項目協(xié)議的形式制定，是整個項目經(jīng)營的起點。

二是運營流程，即對整個項目涉及到的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、步驟進行精細以及符合實際的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，以指導(dǎo)團隊進行具體的業(yè)務(wù)運營。運營流程對項目的實際運營效率以及業(yè)務(wù)風(fēng)險控制，服務(wù)質(zhì)量、成本控制甚至經(jīng)營效益的提升都非常重要，缺乏流程的設(shè)計、驗證以及優(yōu)化，往往導(dǎo)致項目的經(jīng)營難以實現(xiàn)，甚至被中止或出現(xiàn)虧損。

三是運營組織，即為了項目的運營而配置的人力資源。由于多數(shù)項目都具有高度靈活性的特征，運營組織往往呈現(xiàn)扁平化的縱向結(jié)構(gòu)，異于部門的層級化的橫向結(jié)構(gòu)，所以，企業(yè)對項目內(nèi)的人力資源配置往往需要從各個部門甚至外圍等搜尋，以形成能遵循運營流程進行實施的團隊，運營組織由三類具有不同能力維度的人員組成，包括項目的經(jīng)營者、運營者以及操作者。

5.為利潤中心培育運營團隊

企業(yè)實施單元化利潤中心“微創(chuàng)新”的最后一個步驟是為利潤中心培育運營團隊，運營組織是對運營團隊中的人力資源的管理和配置方式，而運營團隊則側(cè)重于對運營組織中人力資源的能力和特質(zhì)的匹配，體現(xiàn)在團隊的整體能力。運營團隊的整體能力由三層能力構(gòu)成，即對項目作為利潤中心的經(jīng)營能力，對項目的業(yè)務(wù)體系的運營能力以及對項目的流程環(huán)節(jié)的操作能力，相應(yīng)運營團隊中需要配置三類人才，即作為項目負責(zé)人的經(jīng)營類人才，以及作為項目運營層面的運營類人才，作為流程執(zhí)行層面的操作類人才。由于企業(yè)無法完全具備整個項目運營的三類人才，所以企業(yè)管理層需要在內(nèi)部為各類項目培育運營團隊，也即要有意識地從人力資源管理的視角，從內(nèi)部員工中發(fā)現(xiàn)與挖掘具有項目運營中的三類能力的核心員工進行培育。

一是培育經(jīng)營類人才。經(jīng)營類人才是具有經(jīng)營能力以及財務(wù)思維，注重成本控制與效益提升的人才，對此類人才著重對財務(wù)管理、市場營銷、商業(yè)談判、商業(yè)模式方面的能力培養(yǎng)，以提出其對項目的系統(tǒng)性經(jīng)營能力。

二是培育運營類人才。運營類人才是具有項目管理和運營系統(tǒng)設(shè)計，注重運營資源的充分和合理利用以提升運營效率和質(zhì)量的人才。對于這類人才，企業(yè)高層管理者需要重點培養(yǎng)其項目管理、系統(tǒng)設(shè)計、流程優(yōu)化、運營分析等方面的能力。

三是培育操作類人才。操作類人才是對運營系統(tǒng)實施和執(zhí)行的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)人才。對于這類人才，企業(yè)高層管理者應(yīng)該集中將其納入常規(guī)性的人力資源培養(yǎng)計劃，注重對其在流程操作、辦公軟件應(yīng)用、商務(wù)溝通、客戶服務(wù)等方面的培養(yǎng)。

四、結(jié)語

媒體企業(yè)在依托互聯(lián)網(wǎng)廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上，在數(shù)字媒介不斷創(chuàng)新的浪潮沖擊下，企業(yè)必須打破傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，進行戰(zhàn)略性創(chuàng)新，以適應(yīng)急劇動態(tài)的市場需求和競爭趨勢，但是，開展顛覆性、破壞性的爆發(fā)式創(chuàng)新，對傳統(tǒng)企業(yè)而言，將面臨巨大的風(fēng)險，其成功率較低。由此，本文根據(jù)企業(yè)經(jīng)營單元化理論和價值鏈構(gòu)成機理，提出了媒體企業(yè)需依照媒體行業(yè)的價值鏈環(huán)節(jié)構(gòu)成，根據(jù)實際發(fā)展?fàn)顩r，遵循單元化的漸進式戰(zhàn)略性“微創(chuàng)新”路徑進行實踐的戰(zhàn)略觀點?！拔?chuàng)新”路徑包括從分析價值鏈環(huán)節(jié)、分解單元化利潤中心、確定利潤中心經(jīng)營模式、建立項目運營系統(tǒng)、培育運營團隊等五個步驟進行系統(tǒng)性設(shè)計與實踐，將對推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級有現(xiàn)實的指導(dǎo)價值。

另外，限于本文所討論的主題主要集中在對“微創(chuàng)新”路徑的探索方面，故存在以下不足，包括沒有對媒體行業(yè)的實踐案例進入深入剖析，也沒有探析未來媒體企業(yè)的創(chuàng)新方向，后期的研究方向可以結(jié)合行業(yè)的發(fā)展特征，繼續(xù)對媒體企業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)、轉(zhuǎn)型升級質(zhì)量以及戰(zhàn)略類型進一步探討，以形成對此方面課題的深度研究。

[注]

教改項目：2018年廣東省高等職業(yè)教育教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程教育教學(xué)改革研究與實踐項目“以微創(chuàng)新能力全面提升為主線的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育改革研究與實踐”（項目編號：GDJG2019071）

作者簡介：李友余，廣東機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)學(xué)院執(zhí)行副院長、校企合作中心副主任，講師;研究方向：智能產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計與制造，產(chǎn)教融合協(xié)同創(chuàng)新實踐及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育。