孫瑤

摘 要：高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展離不開銷售人員，而影響銷售人員工作積極性和效率的一個(gè)重要因素是企業(yè)的績效管理體系。因此首先分析了高新技術(shù)企業(yè)的特征和績效管理的內(nèi)涵，然后分析了高新技術(shù)企業(yè)銷售人員績效管理體系存在的問題，最后提出了相應(yīng)的改進(jìn)策略。

關(guān)鍵詞：高新技術(shù);企業(yè);銷售人員;績效管理體系

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科技的進(jìn)步，高新技術(shù)企業(yè)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，國家也通過多種渠道鼓勵(lì)高新技術(shù)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展。高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)立的時(shí)間普遍不長，要想持續(xù)健康發(fā)展，就必須留住或吸引人才，而績效管理體系在人力資源管理中占據(jù)重要地位，直接關(guān)系到人才是否會(huì)為企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展貢獻(xiàn)力量。尤其是在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境下，高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展離不開銷售人員，因?yàn)橹挥袖N售人員在前方開拓了市場，產(chǎn)品才能在市場中流通，企業(yè)才能收獲經(jīng)濟(jì)效益，從而投入更多的資金用于技術(shù)的研發(fā)，創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品。因此，針對目前高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展歷史較短，企業(yè)管理體系不完善的問題，提出銷售人員績效管理體系的改進(jìn)策略，對高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

一、高新技術(shù)企業(yè)和績效管理概述

（一）高新技術(shù)企業(yè)的特征

高新技術(shù)企業(yè)主要是指從事高科技產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及相關(guān)服務(wù)的知識密集型企業(yè)。其中高新技術(shù)產(chǎn)品由省或市里的科技行政管理部門根據(jù)高新技術(shù)產(chǎn)品目錄進(jìn)行認(rèn)定，且企業(yè)的技術(shù)性收入和高新技術(shù)產(chǎn)品銷售收入的總和達(dá)到總收入的60%以上。

高新技術(shù)企業(yè)和一般的企業(yè)相比具有以下幾個(gè)特征：

（1）員工的知識層次和需求層次較高。高新技術(shù)企業(yè)需要的是具有一定創(chuàng)造力的人才，他們須具備一定的專業(yè)知識和技能，能夠應(yīng)用創(chuàng)造性思維開發(fā)或設(shè)計(jì)出新的產(chǎn)品，因此其員工的知識層次和需求層次較高。

（2）工作過程難以監(jiān)督控制。高新技術(shù)企業(yè)的人才在工作過程中很多是沒有固定的流程和步驟，其靈感很可能發(fā)生在工作時(shí)間和范圍之外，尤其是像銷售人員，其長時(shí)間在外地工作，因此企業(yè)很難對其進(jìn)行全過程監(jiān)督控制，只能根據(jù)最終的成果來衡量業(yè)績。

（3）團(tuán)隊(duì)工作方式強(qiáng)烈?，F(xiàn)代的高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新成果大多是由團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的，有的甚至是跨團(tuán)隊(duì)、跨崗位、跨地區(qū)協(xié)作。但一個(gè)重要的問題是這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作的成果很難對企業(yè)人才的個(gè)人貢獻(xiàn)與價(jià)值的評價(jià)帶來參考。

（二）績效管理體系的內(nèi)涵

績效管理體系主要由績效目標(biāo)體系、績效管理過程體系、績效制度體系以及組織保障體系幾部分構(gòu)成。其中績效目標(biāo)體系是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，也是制定各種績效考核指標(biāo)和進(jìn)行績效管理的綱領(lǐng)性文件?？冃Ч芾磉^程體系則主要是分為計(jì)劃、實(shí)施與輔導(dǎo)、評價(jià)以及反饋四個(gè)部分?？冃е贫润w系主要是對整個(gè)績效管理體系的推進(jìn)提供依據(jù)，如績效考核制度、員工申訴制度等。組織保障體系則主要是進(jìn)行績效管理的決策和執(zhí)行，一般是由企業(yè)的總經(jīng)理、各部門的主要負(fù)責(zé)人等組成。

二、高新技術(shù)企業(yè)銷售人員績效管理體系存在的問題

（一）管理層績效管理與績效考核混淆不清

績效考核是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)之一，如果在績效管理體系構(gòu)建和推進(jìn)過程中只是考慮績效考核方面，那么它將會(huì)制約企業(yè)員工的業(yè)績，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。然而目前很多的高新技術(shù)企業(yè)由于創(chuàng)建的時(shí)間較短，各種制度和體系不完善，管理層將大部分的資源和精力都放在了技術(shù)創(chuàng)新方面，而對績效管理體系方面沒有深入分析和研究，只是簡單地運(yùn)用績效考核來激發(fā)員工的積極性。這種績效管理方式對高新技術(shù)企業(yè)的長期發(fā)展是極其不利的，它會(huì)限制員工業(yè)績的提高和發(fā)展。

（二）績效溝通和反饋機(jī)制不完善

績效管理是一個(gè)不斷循環(huán)和優(yōu)化的過程，它的有效推進(jìn)和實(shí)施需要不斷與員工進(jìn)行溝通和反饋，如果缺乏這一過程，很容易會(huì)將績效管理演變成績效考核，違背了企業(yè)績效管理目標(biāo)。然而目前大部分高新技術(shù)企業(yè)的績效溝通和反饋機(jī)制不完善，主要表現(xiàn)在以下方面：

首先是在績效目標(biāo)設(shè)定的時(shí)候，由于銷售人員大多數(shù)在外地開拓市場不能參與，而這些目標(biāo)設(shè)定幾乎完全由企業(yè)的管理層決定，這種缺乏與一線銷售人員溝通的績效目標(biāo)科學(xué)性不高，不能很好地起到績效管理應(yīng)有的作用。其次目前高新技術(shù)企業(yè)將很大的一部分資源投入在了產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新方面，對銷售人員的日常管理較少，很多一線銷售人員與企業(yè)的管理層完全沒有交流或反饋的機(jī)會(huì)和渠道。

（三）績效考核結(jié)果應(yīng)用不足

績效管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)績效的提升，而績效的提升很大程度上取決于績效考核結(jié)果的應(yīng)用。然而目前高新技術(shù)企業(yè)銷售人員績效考核結(jié)果的應(yīng)用嚴(yán)重不足，主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）導(dǎo)向性不足。績效考核結(jié)果的應(yīng)用主要是體現(xiàn)在薪酬分配和銷售人員職業(yè)層級方面，除此之外，一個(gè)重要的方面就是要善于利用績效考核結(jié)果來引導(dǎo)銷售人員的工作行為，使其行為方向無限趨近企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（2）績效診斷和改進(jìn)對策不足。在績效考核過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題，如果能對這些問題加以分析，從而指導(dǎo)績效目標(biāo)和計(jì)劃的改進(jìn)，將對企業(yè)銷售人員績效的提升有很大的意義。但現(xiàn)階段的高新技術(shù)企業(yè)績效診斷明顯不足，很多企業(yè)只是在績效考核結(jié)果出來之后，要求處于末位的銷售人員提供書面的整改計(jì)劃，企業(yè)本身沒有采取針對性的措施去幫助員工整改和提升。

（3）考核激勵(lì)應(yīng)用力度不足。根據(jù)馬斯諾需求層次理論，不同的的銷售人員其需求是不一樣的，然而很多高新技術(shù)企業(yè)在考核激勵(lì)方面只是簡單地采用物質(zhì)激勵(lì)，在精神激勵(lì)或銷售人員職位晉升等方面力度和空間不足。

三、高新技術(shù)企業(yè)銷售人員績效管理體系的改進(jìn)策略

（一）管理層重視績效管理體系的推進(jìn)

績效管理體系的推進(jìn)需要得到管理層的重視和支持，因此高新技術(shù)企業(yè)的管理層除了抓技術(shù)創(chuàng)新之外，還應(yīng)緊抓績效管理體系的推進(jìn)。例如可以成立績效管理委員會(huì)，由總經(jīng)理任委員會(huì)主任，負(fù)責(zé)績效管理的統(tǒng)籌推進(jìn)，下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)績效管理各項(xiàng)事務(wù)的實(shí)施，同時(shí)由專人負(fù)責(zé)績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，并定期召開會(huì)議研究績效管理體系的改進(jìn)方向。

（二）建立和優(yōu)化績效溝通和反饋機(jī)制

要想充分調(diào)動(dòng)高新技術(shù)企業(yè)銷售人員的工作積極性，就必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，從考核結(jié)果公布、反饋以及申訴等方面建立和優(yōu)化績效溝通和反饋機(jī)制，同時(shí)定期組織相關(guān)人員對溝通和反饋信息進(jìn)行總結(jié)和研究，從而全面提升績效管理水平。

首先可以建立上下級定期溝通制度，在每個(gè)考核周期結(jié)束的時(shí)候，考評者一方面要將考核結(jié)果及時(shí)向銷售人員公布，另一方面要通過視頻、電話或面談的方式與被考評者進(jìn)行溝通和交流，客觀地分析考核周期內(nèi)存在的主要問題和改進(jìn)的措施。

其次要建立員工申訴制度，例如設(shè)立總經(jīng)理郵箱，下設(shè)申訴咨詢辦公室，員工對績效管理過程存在異議的，可以通過書面的形式進(jìn)行申訴。申訴咨詢辦公室及時(shí)公平、公正地處理員工的申訴或反饋信息。

（三）加強(qiáng)績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考核結(jié)果的合理利用可以有效提高員工的積極性，為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供更大的動(dòng)力。根據(jù)需求層次理論，可以從以下方面加強(qiáng)績效考核結(jié)果的應(yīng)用。

首先是將績效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理，對大部分銷售人員來講，調(diào)整薪酬可以大大提高其工作的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，高新技術(shù)企業(yè)銷售人員的薪酬應(yīng)參照考核結(jié)果進(jìn)行發(fā)放。

其次將績效考核結(jié)果應(yīng)用于職位晉升，對一些業(yè)績較好同時(shí)品德優(yōu)良的銷售人員，可以調(diào)整其職位或晉升層級。同時(shí)對一些連續(xù)多次績效考核處于末位的銷售人員，應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，如果經(jīng)過指導(dǎo)和培訓(xùn)仍然沒有成效，可以調(diào)整其崗位或解除勞動(dòng)關(guān)系。

此外還可以將績效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)方面，通過績效考核結(jié)果，可以客觀分析銷售人員存在的不足，因此企業(yè)可以根據(jù)這些不足，開展針對性的培訓(xùn)，充分提高銷售人員的專業(yè)素養(yǎng)和個(gè)人能力，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

四、結(jié)語

作為知識經(jīng)濟(jì)支柱的高新技術(shù)企業(yè)，正受到了越來越高的重視，大力推動(dòng)高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展是國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措。高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展終究離不開銷售人員，而績效管理體系是提高銷售人員工作積極性，促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展的重要法寶。隨著社會(huì)環(huán)境的變化，績效管理體系也應(yīng)該不斷進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。

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