2020年，新冠肺炎疫情突襲全國，這場沒有硝煙的戰(zhàn)斗突如其來。每個人都是局中人，每個人也都是參與者。疫情下的銀行業(yè)尤其是非發(fā)達地區(qū)的中小農(nóng)商銀行與客戶的接觸點大幅度減少，廳堂或外拓營銷機會降至冰點，傳統(tǒng)的春節(jié)旺季“開門紅”，也變成了“全年飄紅”，各項業(yè)務(wù)指標(biāo)告急，全年目標(biāo)任務(wù)也處于高度緊張之中，與往年比大幅下降，全年收益都難以保障。

如何通過線上場景拓展業(yè)務(wù)成為中小農(nóng)商銀行不得不直面的課題，已無退路。未來銀行業(yè)外部獲客的主要方式要通過銀行業(yè)線上非金融功能場景建設(shè)來實現(xiàn)，非發(fā)達地區(qū)農(nóng)商銀行也要加快從線下營銷向線上場景式營銷轉(zhuǎn)變，既是疫情防控的需要，也是未來金融機構(gòu)獲客的大勢所趨，只有擁抱新思想、新技術(shù)，才能擁有未來。

立足實際，清醒認(rèn)識，科學(xué)決策

農(nóng)商行作為地方法人銀行，尤其是非發(fā)達地區(qū)的中小農(nóng)商銀行，具有“小而活、小而精”、決策鏈條短、反映速度快的體制機制靈活優(yōu)勢，但是也有資產(chǎn)規(guī)模小、科技實力弱、凈收入值少，無話語權(quán)等天然劣勢。轉(zhuǎn)型發(fā)展線上場景建設(shè)，如何清醒認(rèn)識自身實際，并結(jié)合地域經(jīng)濟情況、人口情況以及地區(qū)消費能力、人口行為認(rèn)識等情況。綜合分析?？茖W(xué)決策尤為關(guān)鍵。如果一味地模仿、復(fù)制、拍腦袋、不注重創(chuàng)新，有可能不但不能推動業(yè)務(wù)發(fā)展，反而會浪費中小農(nóng)商行本就不充裕的人力、物力、財力資源，加劇農(nóng)商行資金成本、效益等緊張形勢。

摸清難點。認(rèn)清問題。明確方向

以筆者所在的江蘇民豐農(nóng)商銀行為例，該行近期上線了線上生鮮銷售場景建設(shè)。但是在運營過程存在一些問題，梳理如下：

平臺運作相關(guān)問題。一是菜品選擇問題。目前該行選用的是套餐模式，在客尸體驗來說。不能像“網(wǎng)上菜市”一樣隨機自由選擇?？蛻粽w購買欲望不足。主要原因，系該行與網(wǎng)上菜商非深度合作模式，關(guān)于菜品管理、備貨上架、團購?fù)素浀壬坛沁\營工作尤其自行承擔(dān)，但該行目前的人力及專業(yè)化程度，不足以支撐全菜品式銷售。二是物流問題。前期上線過程中，因合作方不具備物流配送能力，出現(xiàn)過貨品配錯情況，同時在物流線上指引、進度查詢、單號查收等方面還存在空白或不足。三是菜品質(zhì)量問題。部分用戶反映菜品不新鮮。中小農(nóng)商行專業(yè)度有限，缺乏對線上商戶合理的監(jiān)督與管理，甚至有可能引起不必要的投訴及輿情風(fēng)險。四是客服問題。缺少專業(yè)的客服及線上商戶管理營銷團隊，同時對線上商戶菜品價格監(jiān)管、宣傳圖片要素控制缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗及能力，C端客戶無法與線上客戶直接溝通。

農(nóng)商行內(nèi)部協(xié)作問題。一是缺少線上場景建立的目標(biāo)、定位及短中長期規(guī)劃。二是缺少專業(yè)化的人員。在銀行非金融功能場景建設(shè)上缺少專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)科技型人才，目前都是兼職操作。且無相應(yīng)的激勵政策和項目組織，大家在積極性和能動性上不統(tǒng)一，緊靠一兩個人很難推動落地。三是部門分工協(xié)作需加強。從需求端一市場調(diào)研端→產(chǎn)品研發(fā)端→營銷端→統(tǒng)計督促端→總結(jié)完善端→持續(xù)改善端，缺少職能定位，每個步驟的責(zé)任部門、責(zé)任人員、責(zé)任時間不清。主導(dǎo)部門協(xié)作部門不明。以及行領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠等，前中后臺合力集中不到位。

宿遷城區(qū)環(huán)境認(rèn)識問題。一是城市體量較小。宿遷市市區(qū)常住人口估計在50萬以內(nèi)，從互聯(lián)網(wǎng)型公司做全國做區(qū)域市場來看，整體體量較小，很難支撐線上產(chǎn)品發(fā)展。據(jù)了解，專業(yè)做線上的宿遷本地菜商如“網(wǎng)上南菜市”在非疫情期間網(wǎng)上銷售量也不足百單，大潤發(fā)線上生鮮、叮咚買菜等在宿遷市區(qū)交易量也更小。二是生活節(jié)奏較緩。宿遷市區(qū)人口，工作節(jié)奏整體不高，一般情況下，家庭基本都有專職操持家務(wù)人員，線上采購以及家務(wù)市場整體不發(fā)達，更有部分年齡較大群體，有進菜市場及定點買菜的習(xí)慣，不利于線上生鮮銷售市場發(fā)展。三是消費習(xí)慣傳統(tǒng)。宿遷系96年建立的地級市，整體經(jīng)濟在江蘇較為落后，人口前衛(wèi)意識和消費習(xí)慣較為傳統(tǒng)，線上生鮮、線上教育以及餐飲等市場還有待進一步培育，場景建設(shè)屬于啟動階段。

實事求是。分析模式?？茖W(xué)選擇

線上生態(tài)場景建設(shè)對農(nóng)商行尤其是中小農(nóng)商行來說是一項全新的事業(yè)，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可借鑒，在開拓該項業(yè)務(wù)時務(wù)必實事求是，以普遍的線上互聯(lián)網(wǎng)平臺運作模式結(jié)合中小農(nóng)商行實際。方可走出一條可持續(xù)、穩(wěn)健的農(nóng)商行線上生態(tài)場景建設(shè)之路。

銀行業(yè)線上生態(tài)場景運作模式，主要有兩種，一種是平臺接入式。與一些成熟的、品牌知名度響的互聯(lián)網(wǎng)公司合作，農(nóng)商行屬于標(biāo)準(zhǔn)化接入模式，不需要負(fù)責(zé)商城運作等工作，只需要支付通道費即可，可快速提升農(nóng)商行現(xiàn)有客戶體驗。但是該類模式一是通道費價格一般不菲，二是中小農(nóng)商行與互聯(lián)網(wǎng)巨頭無話語權(quán)且提供的商品或服務(wù)以全國性為主、地方性針對性不強，三是該類客戶原本即為農(nóng)商行APP客戶，直接獲客能力不強。另一種模式為商城模式，該類模式自主性強，尤其是國有大行、股份制銀行科技能力強、資金充裕建設(shè)的較為成熟和規(guī)范，并且和借記卡、貸記卡等積分相連接，客戶購物可用積分抵扣，體驗較好，豐富手機銀行客戶端場景，助推獲客能力。但是中小農(nóng)商行科技能力弱、資金少，缺乏自主開發(fā)能力，與外包公司合作，又會受制于外包公司技術(shù)制約?？蛻粜畔⒏隆⒓夹g(shù)升級等都會產(chǎn)生費用，甚至?xí)a(chǎn)生數(shù)據(jù)泄露的風(fēng)險?？蛻粲脩魯?shù)和活躍度完全依靠活動費用拉動，不組織活動就會無人問津，投入與產(chǎn)出嚴(yán)重不合比例，不可持續(xù)。

結(jié)合以上兩種模式，筆者認(rèn)為對中小農(nóng)商行都不可取，中小農(nóng)商行只有走符合自身的道路才能做到科技能力可支撐。資金成本可接受，客戶市場可挖掘。具體操作是中小農(nóng)商行都有收單業(yè)務(wù)。并且收單商戶都在本地，交易均較為頻繁，產(chǎn)品較為豐富，在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ闹龋镜剞r(nóng)產(chǎn)、市民等均較為熟悉，有很多甚至是幾十年的老店，老百姓較為認(rèn)可。農(nóng)商行做法是，請各支行在所在收單商戶中選擇優(yōu)質(zhì)商戶，營銷優(yōu)質(zhì)商戶進駐農(nóng)商行自身的APP，各支行作為線上運作的后臺運營方，當(dāng)?shù)剞r(nóng)產(chǎn)在線上購買物品等由收單商戶直接寄遞給客戶，或客戶上門自取，如有退貨、調(diào)貨等操作由支行擔(dān)任后臺運營。這樣中小農(nóng)商行自身建造的APP，核心技術(shù)在自己手中，而且合作方為收單商戶，具有較大的合作談判空間，收單商戶數(shù)量多、規(guī)模大。由各支行同時拓展可短時間內(nèi)上線一定規(guī)模數(shù)量的收單商戶，提供產(chǎn)品以及服務(wù)種類齊全，對客戶有一定的吸引力，且當(dāng)?shù)剞r(nóng)產(chǎn)或轄區(qū)市民對收單商戶知根知底。敢于購買，可以迅速做大線上場景及客戶市場，從而逐步做到獲客、獲信、獲金的效果。