網(wǎng)易嚴選，為什么需要直播這個“雞血”？

網(wǎng)易考拉和網(wǎng)易嚴選曾經(jīng)是網(wǎng)易電商旗下的“兩兄弟”。2019年9月，網(wǎng)易將網(wǎng)易考拉作價20億美元賣給了阿里巴巴。這場交易幾乎驚掉了所有人的下巴，哪有行業(yè)老大“委身于”行業(yè)老二的，網(wǎng)易考拉遠遠沒有到做不下去的地步。

賣掉了網(wǎng)易考拉之后，網(wǎng)易的電商業(yè)務就只剩下網(wǎng)易嚴選了。而網(wǎng)易嚴選的日子也并不好過。在相關報道中，網(wǎng)易嚴選設下的2017年70億元人民幣GMV、2018年200億元人民幣GMV的目標都沒有實現(xiàn)。

在2020年網(wǎng)易公布的財報中，網(wǎng)易也沒有單獨披露網(wǎng)易嚴選的營運數(shù)據(jù)，而是將其歸入了創(chuàng)新及其他業(yè)務。關于網(wǎng)易嚴選的會員數(shù)量，網(wǎng)易也只籠統(tǒng)地披露，在網(wǎng)易嚴選“4.11周年慶”期間，付費會員同比增長121%，新用戶訂單量同比增長115%。只有增長率，沒有基數(shù)，實際用戶規(guī)模到底多大呢？又有多少是活躍用戶呢？我們不得而知。另外，就增長率來說，這樣的數(shù)字也并不是多么亮眼。2020年拼多多公布的第一季度財報顯示，拼多多光活躍用戶就增加了42%，達到6.28億，GMV為1.15萬億元人民幣，同比增長108%。

沒有了網(wǎng)易考拉，網(wǎng)易嚴選甚至不能作為一個單獨的項目被網(wǎng)易披露。網(wǎng)易嚴選實在是太需要直播來打上一點“雞血”了，否則會不會有一天，網(wǎng)易嚴選也像網(wǎng)易考拉一樣徹底消失于網(wǎng)易的財報中呢？

事實上，網(wǎng)易嚴選的C2M模式是非常適合做直播的，因為“沒有中間商賺差價”，就沒有了渠道費和營銷費等繁雜費用，降價的空間更大。另外，如果在直播時穿插工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場，還能夠讓消費者有“所見即所得”的參與感。

網(wǎng)易嚴選能不能做好直播？

就這次丁磊的直播表現(xiàn)來看，數(shù)據(jù)還算不錯，但相比之下則差距明顯，比如羅永浩首場直播成交額就高達1.68億元人民幣。不過即便有了首秀的輝煌戰(zhàn)績打底，羅永浩此后的帶貨數(shù)據(jù)也并不亮眼，第2場到第5場的成交額在4 000萬元人民幣～5 000萬元人民幣左右，第6場到第7場只有2 000多萬元人民幣了。

那網(wǎng)易嚴選的直播呢？能做好嗎？筆者認為，恐怕不容易。因為，一場好的直播，要看兩件事，東西賣不賣得動，買過的消費者還來不來。

要想東西賣得動，那就要有人下單，要有人下單，價格就一定要足夠低，而這將進一步降低網(wǎng)易嚴選的利潤率。丁磊愿意承受嗎？要知道，業(yè)界普遍認為，毛利率的持續(xù)下跌，是丁磊決定賣掉網(wǎng)易考拉的主要原因之一。

丁磊的這次直播，或許有財大氣粗的快手補貼，不會砍價到“骨折”。但筆者注意到，在丁磊宣布做直播之前，網(wǎng)易已經(jīng)宣布了“星馳計劃”，計劃面向“抖音”、快手、微博、淘寶等全網(wǎng)招募1 000名優(yōu)質(zhì)紅人主播、100家MCN機構，同時給這些紅人主播“1億元傭金池、百萬元現(xiàn)金池”等激勵。

1億元人民幣可不是小數(shù)目。網(wǎng)易砸錢做直播，和砸錢補貼網(wǎng)易考拉，并沒有本質(zhì)上的區(qū)別，都是用利潤來換市場份額。當時網(wǎng)易考拉在海淘市場上做到了行業(yè)老大，丁磊都忍痛割愛了，網(wǎng)易嚴選現(xiàn)在尷尬的卡位，要用多少利潤才能換來市場份額的提升呢？看看拼多多每年花了多少補貼就知道了。

要想買過的消費者再來，那就更復雜了。做直播遠遠不是人們看到的那一塊屏幕，在屏幕背后的選品、品控、物流、售后和補貨等一系列環(huán)節(jié)都是必不可少的，任何一個環(huán)節(jié)上的錯誤都可能導致“翻車”，“翻車”之后，再想要消費者進直播間，那就難了。

而供應鏈和庫存管理對任何企業(yè)來說都是難題，否則就不存在“庫存周轉(zhuǎn)率”這個財務指標了。對于網(wǎng)易來說，同樣如此。在接受媒體采訪時，網(wǎng)易食品母嬰品類總監(jiān)松根就曾說過這樣的故事，2017年的時候，網(wǎng)易嚴選的一款“毛毛蟲”兒童運動鞋賣得好，于是在接下來的備貨過程中，他們就將1歲到12歲每個尺碼、每個顏色的“毛毛蟲”兒童運動鞋按1萬雙備貨，一下子備了20萬雙，最終花了一年多時間才消化完不好賣的顏色或尺碼。直播的節(jié)奏短平快，在直播中賣得好的商品，可能不是一種，而是十幾種，甚至幾十種，盡管網(wǎng)易嚴選聲稱已經(jīng)進行了整改，建立了供應鏈中心，還特別組建了“逆向供應鏈團隊”，管理用過的或者殘損的存貨，但是怎樣應對臨時的、突發(fā)的、大批次的產(chǎn)品需求，又怎樣保證這些需求真正契合消費者的需求，不會成為倉庫中的積壓貨呢？這都要考驗網(wǎng)易嚴選的供應鏈的應對水平。