6月9日，萬達(dá)旗下電商平臺上海新飛凡電子商務(wù)有限公司宣布注銷，目前正在進(jìn)行最后的債務(wù)清算，這標(biāo)志著王健林的電商夢正式破滅。

這個曾經(jīng)轟動一時的萬達(dá)電商，于6年前由萬達(dá)、騰訊、百度聯(lián)合在香港注冊成立， 注冊資金50億元， 萬達(dá)集團(tuán)持有70%股權(quán)， 百度、騰訊各持15%股權(quán)。三方約定， 5年投資200億元， 打造全球最大的智慧生活O2O平臺。

萬達(dá)電商曾經(jīng)承載著地產(chǎn)商萬達(dá)轉(zhuǎn)型的夢想，與文化和旅游并稱為萬達(dá)發(fā)展 “新三駕馬車”;而在外界看來，飛凡網(wǎng)更是“騰百萬”三方對阿里巴巴設(shè)置的防線。

作為“騰百萬”三方的混血，萬達(dá)電商可謂含著大平臺的“金鑰匙”出生，擁有讓人羨慕的資源和源源不斷的資金。

如此強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的明星項目何以草草收場？

風(fēng)口中的搖擺

企業(yè)成功轉(zhuǎn)型與迷失方向通常只有一線之隔。

梳理王健林的公開表述，我們會發(fā)現(xiàn)萬達(dá)電商板塊有著太多的不確定性。最開始，王健林對萬達(dá)電商的定義是建立自己的電子數(shù)據(jù)公司，核心并不是交易，而是為萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)賦能，獲取用戶和數(shù)據(jù);而到2014 年，王健林反思稱不能過分追求會員數(shù)目;2015 年，王建林又將萬達(dá)電商失利的關(guān)鍵歸結(jié)為將其定義成了電子商務(wù);到了2016 年，王健林將互聯(lián)網(wǎng)金融視作萬達(dá)電商的核心;2017 年他再次調(diào)整方向，要求發(fā)力人工智能來促進(jìn)萬達(dá)線上線下的融合。

可以看出，萬達(dá)電商在有限的生命當(dāng)中，始終沒有找到合適的切入點(diǎn)，一年一個戰(zhàn)略，定位劇烈搖擺，在不斷試錯當(dāng)中原地踏步。

追逐風(fēng)口是一把雙刃劍，既可能乘勢而上，也可能加劇對不確定的恐懼。這很像是從懸崖往下看時的眩暈，它不是對懸崖的恐懼，而是對不確定自己會不會被拋下去的恐懼，必須得抓住點(diǎn)什么來固定自己。在玩弄各種概念和意義的過程中，反而把關(guān)鍵的東西消解掉了。

王健林在萬達(dá)集團(tuán)2017年年會上的反思很有參考意義：要從實際效果出發(fā)，不玩概念，不燒大錢。

效率至上

縱覽萬達(dá)電商的發(fā)展史發(fā)現(xiàn)，他們提出了很多設(shè)想，但沒做出一項經(jīng)得起檢驗的產(chǎn)品。當(dāng)年，面對來勢洶洶的“騰百萬”組合，馬云直言“三個和尚沒水喝”，果然，并不同心的“騰百萬”走著走著就散了。

這是一個不夠敏捷的組織，規(guī)劃與期待都停留在PPT當(dāng)中，不能實打?qū)嵉刎瀼芈鋵?。從外部看，百度與騰訊方面似乎并沒有拿出足夠的誠意，業(yè)務(wù)對接極為繁瑣，也并沒有向非凡開放多少有價值的資源;而在萬達(dá)內(nèi)部，各業(yè)務(wù)板塊各自為政，都不愿意將自己的會員、票務(wù)等資源拿出來給萬達(dá)電商部門，再加上萬達(dá)電商高層的持續(xù)動蕩，經(jīng)歷了5年4任CEO的更迭，嚴(yán)重影響其資源整合能力，導(dǎo)致公司效率低下。

一位長期關(guān)注新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的分析師曾坦言：“不要總讓商業(yè)模式來背團(tuán)隊的鍋，絕大多數(shù)企業(yè)的失敗，都不是模式的問題，而是企業(yè)組織不能打，不能將企業(yè)的規(guī)劃落地執(zhí)行。”

如今看來，盡管萬達(dá)電商在表面上有巨頭的加持，但缺乏企業(yè)內(nèi)生出來的動能，一頓操作猛如虎，卻沒有走出低效、迷茫的怪圈。

我們是誰？該怎么做？企業(yè)家保持對兩個問題的拷問，理應(yīng)成為最重要的商業(yè)常識。畢竟，成功的商業(yè)模式無不是構(gòu)筑在事實、邏輯與效率之上。