劉小奎

建筑產(chǎn)品特有的固定性、多樣性和單件性，以及施工組織的長期性和流動性，決定了施工企業(yè)資金高度分散、盈缺難以平衡的特點，我國大型建筑施工企業(yè)普遍存在“存貸”雙高、資金周轉(zhuǎn)緩慢、資金運(yùn)作水平不高等問題。本文從我國大型建筑施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀出發(fā)，分析資金管理中存在問題的原因，從提升企業(yè)收款能力、加強(qiáng)資金計劃管理、強(qiáng)化資金集中管理等三個方面提出管理對策。

一、施工企業(yè)資金管理現(xiàn)狀

（一）資金及其管理目標(biāo)

資金是企業(yè)經(jīng)營的起點，也是終點，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，是維持企業(yè)生存的“血液”。沒有資金，企業(yè)其他的生產(chǎn)要素就無法籌集和維持，也無法和其他利益相關(guān)者建立聯(lián)系。資金保證企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。一個企業(yè)可以承受短期虧損，抵御市場重挫、人員流失等不利局面，但一旦資金斷鏈，將是致命打擊。

資金是企業(yè)流動性最強(qiáng)的資產(chǎn)，收益性較低。企業(yè)持有現(xiàn)金主要滿足交易性需要、預(yù)防性需要和投機(jī)性需要。如缺乏必要的現(xiàn)金，將不能應(yīng)付業(yè)務(wù)開支，使企業(yè)蒙受損失；如果存置過量的資金，又會因資金不能投入周轉(zhuǎn)無法取得盈利而遭受另一些損失。企業(yè)資金管理的目標(biāo)，就是要在確保安全的情況下，在資產(chǎn)的流動性和盈利性之間做出抉擇，以獲取最大的長期利潤。

（二）施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀

建筑行業(yè)是我國開放比較早的行業(yè)，也是競爭最充分的行業(yè)之一。施工企業(yè)向業(yè)主的議價能力和回款能力不高，應(yīng)收賬款經(jīng)常不能按時回收，導(dǎo)致資金缺口大。施工企業(yè)的建筑產(chǎn)品普遍體積龐大，單位價值較高，資金需求量巨大，涉及上游產(chǎn)業(yè)眾多，資金運(yùn)行規(guī)律性差。施工企業(yè)重資產(chǎn)經(jīng)營的特點，表現(xiàn)為大量的資金投入到施工設(shè)備、大型模板中去，延長了資金回收周期，部分資產(chǎn)閑置，脫離了企業(yè)資金正常的循環(huán)軌道，形成資金沉淀和無形損耗。隨著PPP項目的興起，要求施工企業(yè)投入巨額的資金到項目公司，否則就拿不到訂單，無法開展生產(chǎn)經(jīng)營。同時，施工企業(yè)還為此承擔(dān)了大部分回收風(fēng)險，一端是固定的銀行利息支出，一端是不確定的投資回報，時刻考驗著施工企業(yè)資金運(yùn)作能力。我國大建筑施工企業(yè)，工程項目點多、面廣、線長，分支機(jī)構(gòu)分布廣泛，也增大了資金管理難度。

二、施工企業(yè)資金管理中存在問題及原因分析

我國大型施工企業(yè)普遍存在著“兩金”占比大、“存貸”雙高、資金周轉(zhuǎn)緩慢、資金運(yùn)作水平不高等問題。沉重的資金成本負(fù)擔(dān)，侵蝕了本來就不高的企業(yè)利潤。做好資金管理，是施工企業(yè)迫切需要解決的難題，也是企業(yè)管理的重中之重，稍有不慎，就會形成資金短缺或周轉(zhuǎn)不靈，甚至是會出現(xiàn)虧損經(jīng)營的局面。

（一）“兩金”占比居高不下，大量資金被業(yè)主占用

“兩金”包含應(yīng)收賬款和存貨，對于施工企業(yè)主要是指業(yè)主拖欠的工程款項和合同資產(chǎn)。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，國內(nèi)某大型施工企業(yè)集團(tuán)近年來“兩金”年均增長率大于營業(yè)收入年均增長率，“兩金”占資產(chǎn)總額的比重逐年增長，超過資產(chǎn)總額的50%，金額巨大?！皟山稹闭急雀?，大量資金被業(yè)主占用，導(dǎo)致企業(yè)流動資金短缺，經(jīng)營高度依賴有息負(fù)債，推高了企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率，加大了企業(yè)運(yùn)行風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。

建筑施工企業(yè)“兩金”占比過高，主要原因：

1.行業(yè)規(guī)范程度較低。雖然目前我國關(guān)于施工行業(yè)的各項規(guī)范和制度逐步完善起來，但整體規(guī)范程度還不高，施工行業(yè)市場競爭激烈，施工企業(yè)市場地位不高，壓級壓價、墊資施工、工程款拖欠等問題層出不窮。

2.項目施工生產(chǎn)不均衡。一些項目施工組織不利，在施工節(jié)奏上前松后緊，前期松懈后期突擊，造成施工忙亂、機(jī)械設(shè)備不能充分利用，引發(fā)勞動力和材料的浪費(fèi)，導(dǎo)致大量合同資產(chǎn)不能及時確權(quán)。而業(yè)主方前期資金充裕，后期資金短缺，施工企業(yè)不得不墊資施工，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行出現(xiàn)問題，陷入資金周轉(zhuǎn)困境。

3.企業(yè)清收清欠開展不利。一是對清收清欠工作重視不夠。有的企業(yè)管理不規(guī)范，清收清欠意識不強(qiáng)、責(zé)任不明、獎罰不嚴(yán)、措施不到位，導(dǎo)致“兩金”越滾越大。二是合同約定付款比例低。由于政府資金短缺，合同簽訂時施工企業(yè)處于被動地位，有的在合同約定過程中付款70%到80%，有的在約定工程完畢才開始付款。三是合同質(zhì)量不高。個別施工合同低價中標(biāo)，項目推進(jìn)過程中變更索賠又不理想，信息反饋緩慢，形成大額風(fēng)險資產(chǎn)掛賬。

（二）“存貸”雙高，資金周轉(zhuǎn)效率低

“存貸”雙高，是指財務(wù)報表上的銀行存款和借款余額都維持在較高水平。根據(jù)2019年建筑行業(yè)上市公司財報顯示，中國鐵建期末貨幣資金1569億元、銀行借款2569億元，中國中鐵期末貨幣資金1582億元、銀行借款2818億元，中國交建期末貨幣資金1254億元、銀行借款3733億元，中國能建期末貨幣資金491億元、銀行借款1194億元?？梢姟按尜J”雙高現(xiàn)象在施工企業(yè)中較為普遍，反映出我國大型建筑施工企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不合理，資金管理水平有待進(jìn)一步提高。主要原因如下：

1.往來客商眾多，供應(yīng)鏈管理水平低，資金盈缺難測

施工企業(yè)的建筑產(chǎn)品普遍體積龐大，單位價值較高，涉及上游供應(yīng)商成千上萬，有包工隊、小微企業(yè)、上市公司、學(xué)校、醫(yī)院、軍隊、政府部門等，客商性質(zhì)五花八門，而施工企業(yè)又往往重視與業(yè)主的關(guān)系，忽視了上游供應(yīng)商的關(guān)系管理，合作關(guān)系具有臨時性、松散性的特點?，F(xiàn)階段，我國施工企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中普遍存在著人員素質(zhì)不高、信息化水平不夠、信息在供應(yīng)鏈成員間傳遞不暢、成員間關(guān)系脆弱、彼此不信任等問題。工程項目從開工到竣工的過程中，存在著如設(shè)計變更、建材漲價、天氣變化、供應(yīng)商延遲或提前交貨等諸多不確定因素。信息溝通不暢，導(dǎo)致突發(fā)事件多，資金運(yùn)行不規(guī)律，應(yīng)急資金需求大，企業(yè)資金計劃管理層層衰減，盈缺難測。

2.分支機(jī)構(gòu)眾多，資金集中管理水平不高，效益低下

施工企業(yè)的工程項目分布點多、面廣、線長，項目承接后實行項目部管理，一般要開立專用賬戶。我國大型施工企業(yè)集團(tuán)普遍按照集團(tuán)公司、工程公司、項目部，進(jìn)行兩級管理、三級核算，有的企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制不健全，資金流轉(zhuǎn)過程中監(jiān)管不力，核算主體利益割據(jù)，資金在集團(tuán)范圍內(nèi)難以調(diào)配。有的單位因資金短缺不得不向銀行借債，有的單位則將資金盈余存放銀行，企業(yè)資金集中管理與內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)資金分散占用的矛盾突出，集團(tuán)整體“存貸”雙高，資金使用成本高，資金效益低。

（三）長期資產(chǎn)配置偏高，投資風(fēng)險上升

隨著施工技術(shù)的進(jìn)步，我國施工行業(yè)由傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)入“機(jī)械設(shè)備的比拼”，從“勞動力密集型”行業(yè)逐步轉(zhuǎn)為“機(jī)械密集型、技術(shù)密集型”行業(yè)。特別是近年來，隨著ppp項目的興起，在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，建筑施工企業(yè)還要承擔(dān)起社會資本方的出資人責(zé)任。同時，建筑施工行業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Y金密集型”行業(yè)，加大了固定資產(chǎn)投資和股權(quán)投資的風(fēng)險，企業(yè)資金管理面臨新的挑戰(zhàn)。

1.財務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿雙高，加大企業(yè)風(fēng)險

總杠桿系數(shù)是經(jīng)營杠桿系數(shù)和財務(wù)杠桿系數(shù)的乘積，代表了企業(yè)的整體風(fēng)險水平。施工企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張期間，會加大內(nèi)外部投資，增大固定經(jīng)營成本，推高經(jīng)營杠桿系數(shù)，從穩(wěn)定總杠桿的角度，通常來講，需要減少外部籌資規(guī)模，降低財務(wù)杠桿系數(shù)，對沖上升的經(jīng)營風(fēng)險。但是我國建筑施工企業(yè)是微利行業(yè)，雖然近年來規(guī)模擴(kuò)張較大，但是自身積累較少，面對巨大的投資資金需求，顯得力不從心，勢必尋求外部籌資，以支撐經(jīng)營規(guī)模，從而進(jìn)一步催高經(jīng)營杠桿。高經(jīng)營杠桿和高財務(wù)杠桿雙重疊加，加大了企業(yè)整體風(fēng)險。近年來，施工企業(yè)經(jīng)營對投資的高度依賴與降杠桿減負(fù)債的矛盾日益突出，特別是大型國有建筑集團(tuán)還肩負(fù)著“保經(jīng)營、穩(wěn)增長”的使命，表現(xiàn)尤為突出。

2.資本結(jié)構(gòu)不合理，投融資錯配，加大財務(wù)風(fēng)險

融資和投資就像一枚硬幣的正反兩面，兩者相輔相成。近年來，國家改變了基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的投融資模式，PPP模式登上舞臺，建筑施工企業(yè)從傳統(tǒng)的工程承包商，轉(zhuǎn)身為工程項目社會資本投資人。經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，使得施工企業(yè)背負(fù)了沉重的債務(wù)，但是融資模式和手段相對落后，更多依靠傳統(tǒng)的短期銀行借款，一端是長期且尚不穩(wěn)定的資金流入，一端是短期且固定的資金流出，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險不斷加大。優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)風(fēng)險，是當(dāng)前建筑施工企業(yè)亟待解決的課題。

三、施工企業(yè)加強(qiáng)資金管理的應(yīng)對措施

（一）強(qiáng)化全流程“雙清”控制，提升企業(yè)收款能力

施工企業(yè)“雙清”工作是指針對合同資產(chǎn)開展的清收確權(quán)工作和針對應(yīng)收賬款開展的清欠回款工作，目標(biāo)是促進(jìn)外部資金內(nèi)流，降低企業(yè)“兩金”占用，縮短資金周轉(zhuǎn)周期。提升施工企業(yè)的收款能力，就是要強(qiáng)化全流程的“雙清”工作質(zhì)量。

1.提高經(jīng)營承攬質(zhì)量，強(qiáng)化源頭管控

經(jīng)營承攬簽訂合同、過程施工履行合同、收尾并賬清算合同三個環(huán)節(jié)組成了施工企業(yè)的產(chǎn)品銷售收款循環(huán)。工程承包合同是貫穿于銷售收款循環(huán)中三個環(huán)節(jié)的主線。經(jīng)營前端的任務(wù)承攬質(zhì)量，決定了后期回款的難易程度和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行態(tài)勢。一方面要加強(qiáng)客戶信用調(diào)查，完善客戶信用評價機(jī)制和賒銷政策，控制“兩金”增長的源頭，平衡好收入與利潤的關(guān)系。另一方面要嚴(yán)守底線，不承攬過程付款比例低、節(jié)點付款周期長的項目，平衡好利潤與現(xiàn)金流的關(guān)系。

2.提高組織調(diào)度能力，強(qiáng)化過程控制

收款能力，是企業(yè)核心競爭能力的重要組成。施工企業(yè)在項目過程中的回款是“雙清”工作的關(guān)鍵。一是要層層分解指標(biāo)，建立動態(tài)監(jiān)管機(jī)制，層層傳導(dǎo)壓力，讓“聽得見炮聲的人決策”；二是作業(yè)層要高度重視，各部門要分工協(xié)作，已完工程及時確權(quán)，及時按合同收款，形成項目資金良性循環(huán)；三是管理層要做好內(nèi)部資源調(diào)度，合理控制材料庫存占用，合理控制各項目施工節(jié)奏，有保有壓，優(yōu)質(zhì)資源有限保障優(yōu)質(zhì)項目，確保資金體內(nèi)周轉(zhuǎn)順暢。

3.加強(qiáng)收尾并賬管控，確保顆粒歸倉

收尾并賬清算合同，是銷售循環(huán)的最后一環(huán)，個別項目管理團(tuán)隊“重干輕算”，特別是在項目收尾并賬階段，與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計等單位信息溝通不暢，影響了最終清算效果。施工企業(yè)要加強(qiáng)項目收尾階段的法人集中管控。及時編制竣工資料，及時向接收單位和法人單位移交，做好二次經(jīng)營工作，施工產(chǎn)值足額進(jìn)入工程決算，保證債權(quán)不受損失，盡快完成竣工決算報告，形成債權(quán)文書，及時督促建設(shè)單位履行償債義務(wù)，保證工程決算收入及時到賬。

（二）加強(qiáng)資金計劃管理，合理確定資金需求規(guī)模

合理的資金存量，滿足企業(yè)交易性需要、預(yù)防性需要和投機(jī)性需要，同時也是資金持有的機(jī)會成本、管理成本、短缺成本等最小的資金規(guī)模。加強(qiáng)資金計劃管理，合理確定資金需求規(guī)模，是解決“存貸”雙高，降低資金成本的有效途徑。

1.做好供應(yīng)鏈管理，夯實業(yè)務(wù)計劃管理基礎(chǔ)，穩(wěn)定資金運(yùn)行規(guī)律

施工企業(yè)輸入的是“人、材、機(jī)”，輸出的是建筑工程產(chǎn)品。上游的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，以勞務(wù)采購為例，大小勞務(wù)隊多如牛毛，作業(yè)力量不穩(wěn)定且管理薄弱，突發(fā)事件頻發(fā)，業(yè)務(wù)計劃很難執(zhí)行。要引進(jìn)部分施工能力強(qiáng)、管理規(guī)范、資質(zhì)等級高的協(xié)作隊伍，按照“有信譽(yù)、有技術(shù)、有資質(zhì)、有經(jīng)驗”的原則，嚴(yán)格把關(guān)，減少使用小、散、弱隊伍，以增強(qiáng)作業(yè)層管理力量。同時，要加強(qiáng)企業(yè)自身作業(yè)隊建設(shè)，聚焦核心主業(yè)，避免過度分包風(fēng)險。還要加強(qiáng)對供應(yīng)商的考核管理，將合格供應(yīng)商，納入長期合作對象，信息共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，從而形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。穩(wěn)定的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，是業(yè)務(wù)計劃管理的基礎(chǔ)，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)計劃，才會形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流規(guī)律，這是做好資金計劃管理的前提。

2.打通信息壁壘，做好“業(yè)財”融合，合理確定資金需求規(guī)模

如果說外部供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)是業(yè)務(wù)計劃的基礎(chǔ)，解決了物流供需的匹配與協(xié)調(diào)問題，那么內(nèi)部信息系統(tǒng)就是“業(yè)財”融合的載體，解決了資金配比的問題。在“財務(wù)共享”模式下，勞務(wù)采購、物資采購、設(shè)備租賃等合同關(guān)鍵信息實現(xiàn)了共享互通，為以合同為基礎(chǔ)，進(jìn)行資金計劃的編制提供了依據(jù)。打通了“物流—信息流—資金流”壁壘，資金計劃編制更加科學(xué)、準(zhǔn)確。資金計劃嵌入財務(wù)管控系統(tǒng)，后端財務(wù)人員與前端業(yè)務(wù)人員實現(xiàn)了物理隔離，減少內(nèi)部串通風(fēng)險，業(yè)務(wù)無計劃、財務(wù)不付款，資金計劃執(zhí)行更高效透明。法人層面能準(zhǔn)確掌握各項目的資金收支情況，分析公司整體資金余缺，合理確定資金規(guī)模，快速做出資金籌劃方案。

3.做好過程管控，強(qiáng)化績效考核，保障資金計劃管理的有效執(zhí)行

再好的計劃，如果得不到執(zhí)行，就是一張廢紙。企業(yè)要樹立“錢流到哪里、監(jiān)管就跟到哪里”的觀念，嚴(yán)把資金出入關(guān)口。收入端，要加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算部、計劃部、項目部、財務(wù)部的相互協(xié)調(diào)，根據(jù)合同、變更簽證、結(jié)算資料等做好應(yīng)收款管理，確保應(yīng)收盡收，在建項目資金要及時回籠到法人統(tǒng)一調(diào)配，收尾項目要及時退場并賬，及時處置殘存物資回流資金。付款端，要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理，始終堅持量入為出原則，確保資金鏈安全。要嚴(yán)肅考核，強(qiáng)化預(yù)算約束，確保各部門圍繞資金計劃開展經(jīng)濟(jì)活動，要適時采取必要的制約手段，提高資金計劃執(zhí)行的“剛性”和“權(quán)威性”。

（三）做好“兩級”資金集中管理，提高資金周轉(zhuǎn)效率，提升資金使用效益

我國大型施工企業(yè)集團(tuán)普遍按照集團(tuán)公司、工程公司、項目部，進(jìn)行兩級管理、三級核算。做好工程公司和集團(tuán)公司兩級的資金集中管理，發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢，提高資金使用效率，是施工企業(yè)實施資金集中管理的根本任務(wù)。

1.做好工程項目銀行賬戶管理，提升資金集中度，降低資金成本

工程項目多，銀行賬戶分散是施工企業(yè)固有的特點。企業(yè)資金分散程度越高，沉淀資金就越多，使用效率就越低。管好了賬戶，就圈住了企業(yè)的錢。要上收賬戶的開立審批權(quán)限，加強(qiáng)過程監(jiān)管，及時銷戶，減少附屬賬戶（項目部賬戶）數(shù)量，確立主賬戶（公司法人賬戶）的主導(dǎo)地位。要加強(qiáng)附屬賬戶的余額管控，實行限額管理，參照合同金額、債權(quán)金額、債務(wù)金額等指標(biāo)參數(shù)設(shè)定附屬賬戶貨幣存量上限，將限額以上資金實時劃入主賬戶由公司統(tǒng)籌使用。通過加強(qiáng)賬戶數(shù)量和賬戶限額的管理，提升資金集中度，有利于企業(yè)通盤統(tǒng)籌資金，擺脫“一邊有錢看著不能花，一邊沒錢求銀行貸”的窘境，從而降低整體資金成本。

2.構(gòu)建現(xiàn)代化集團(tuán)資金結(jié)算系統(tǒng)，強(qiáng)化資金調(diào)控，放大資金效能

現(xiàn)代化的資金管理系統(tǒng)和外部銀行的資源支持，是做好集團(tuán)層面資金集中管理的基礎(chǔ)。通過資金結(jié)算中心、財務(wù)公司等“內(nèi)部銀行”結(jié)算，可以有效減少資金占用。通過內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算，抵消內(nèi)部交易的資金流動，降低資金使用成本；通過內(nèi)部存貸業(yè)務(wù)管理，將子公司富余資金轉(zhuǎn)為內(nèi)部存款，在集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)劑使用，形成盾牌合力，降低儲備資金的占用；通過與商業(yè)銀行合作，引入外部資源建立內(nèi)部資金池，在資金主權(quán)不變的情況下，實現(xiàn)使用權(quán)共享，資金在集團(tuán)與成員間透支，自動劃撥與收款，最大限度降低集團(tuán)持有頭寸。現(xiàn)代化的集團(tuán)資金結(jié)算系統(tǒng)使內(nèi)部資金調(diào)劑更加靈活，資金效能被放大，因此，構(gòu)建現(xiàn)代化集團(tuán)資金結(jié)算系統(tǒng)是大型施工企業(yè)加強(qiáng)資金管理的必由之路。

3.強(qiáng)化制度約束，保障資金運(yùn)作有序進(jìn)行，充分釋放資金的規(guī)模效益

將資金的流動、籌措、投資等決策集中管理，才能確保資金運(yùn)作的有序進(jìn)行。通過投融資的統(tǒng)一規(guī)劃，能夠優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)風(fēng)險。通過上移融資權(quán)限，形成集團(tuán)五指合力，提高信用等級，增強(qiáng)議價能力，降低融資成本。通過統(tǒng)一運(yùn)作投資項目，集中小錢辦大事，或者尋找價值洼地，獲取超額收益，實現(xiàn)資金創(chuàng)效。通過銀行賬戶的實時監(jiān)控，可以減少資金無序外流，保障資金安全。強(qiáng)大的制度約束，持續(xù)改進(jìn)的業(yè)務(wù)流程，嚴(yán)格的績效考核是保證資金高效集中、內(nèi)部利益合理分配、成員單位積極參與的堅強(qiáng)保障。統(tǒng)一規(guī)范的資金內(nèi)控制度，是確保資金有序運(yùn)作的“軍規(guī)鐵律”，資金集中管理的目的是服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營，充分發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，充分釋放規(guī)模效益。

總之，聚焦企業(yè)資金、資源和資本的合理配置與有效使用，強(qiáng)化資金管理，可以有效降低成本，提高企業(yè)營利能力，防范企業(yè)風(fēng)險，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，是施工企業(yè)提升自身核心能力的重要一環(huán)。