路江涌

近年來，隨著商業(yè)世界中不確定性和復(fù)雜性因素的大幅度增加，運(yùn)用情景規(guī)劃的企業(yè)越來越多。2011年，貝恩公司對(duì)近千家跨國(guó)公司的調(diào)查表明，有65%的企業(yè)使用了情景規(guī)劃工具。昔日手機(jī)巨頭諾基亞最近幾年成功轉(zhuǎn)型成通信設(shè)備領(lǐng)域的全球領(lǐng)先企業(yè)，也可以被看作是情景規(guī)劃方法的最新實(shí)踐案例。

諾基亞的重生

李思拓在2012年出任董事長(zhǎng)時(shí)，諾基亞正處于危機(jī)時(shí)刻，股價(jià)跌至1.69美元，創(chuàng)歷史新低，且上任僅一個(gè)月，微軟就宣布推出Surface平板電腦，這對(duì)于諾基亞來說無異于晴天霹靂。此前一年，諾基亞和微軟簽訂了合作協(xié)議，規(guī)定諾基亞手機(jī)排他性使用微軟的Windows Phone操作系統(tǒng)，但沒有規(guī)定微軟不能基于Windows Phone操作系統(tǒng)推出自己的產(chǎn)品。

微軟之所以能夠成為全球電腦操作系統(tǒng)的絕對(duì)霸主，很大程度上是因?yàn)槲④涢L(zhǎng)期以來只提供Windows操作系統(tǒng)和辦公軟件，不生產(chǎn)PC等硬件產(chǎn)品，這讓全球的PC廠家不必?fù)?dān)心自己和微軟產(chǎn)生直接競(jìng)爭(zhēng)。然而，Surface電腦的上市打破了這種聯(lián)盟關(guān)系，也暗示了微軟除了生產(chǎn)電腦外，也有可能進(jìn)入手機(jī)生產(chǎn)領(lǐng)域，和諾基亞展開直接競(jìng)爭(zhēng)。

李思拓清楚地意識(shí)到這種潛在可能性將會(huì)給諾基亞帶來滅頂之災(zāi)，他從2012年9月中旬開始和管理團(tuán)隊(duì)一起，運(yùn)用情景規(guī)劃方法分析諾基亞和微軟之間合作關(guān)系的各種可能性。他們一共設(shè)計(jì)了四種主要情景：情景一，重新協(xié)商與微軟的合作伙伴關(guān)系；情景二，諾基亞通過推出新項(xiàng)目顛覆整個(gè)市場(chǎng)；情景三，諾基亞探索其他非安卓系統(tǒng)選項(xiàng)的可能性；情景四，諾基亞擁抱安卓平臺(tái)，包括內(nèi)部自主研發(fā)和外部收購(gòu)兩條路徑（見表1）。

此前，諾基亞由于自己開發(fā)的塞班系統(tǒng)難以適應(yīng)智能機(jī)時(shí)代的要求，所以和微軟達(dá)成合作協(xié)議使用Windows Phone操作系統(tǒng)，如果這時(shí)轉(zhuǎn)而擁抱安卓平臺(tái)則會(huì)有兩個(gè)方面的后果：一是公眾會(huì)認(rèn)為諾基亞對(duì)微軟的手機(jī)操作系統(tǒng)失去了信心，從而對(duì)諾基亞手機(jī)失去信心；二是系統(tǒng)切換至少需要兩年時(shí)間，盈利將變得更加遙遙無期。所以情景四首先被排除。

表1 諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)危機(jī)中的情景規(guī)劃

當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的非安卓系統(tǒng)還有火狐操作系統(tǒng)及Facebook計(jì)劃推出的操作系統(tǒng)兩種備選，但性能都無法和安卓操作系統(tǒng)相比。所以情景三也不是一個(gè)好的選擇。

除了塞班操作系統(tǒng)之外，諾基亞當(dāng)時(shí)還在開發(fā)一個(gè)名為“寧?kù)o號(hào)”的云端操作系統(tǒng)平臺(tái)，繼續(xù)開發(fā)“寧?kù)o號(hào)”操作系統(tǒng)（情景二）和情景一的繼續(xù)與微軟合作并不矛盾。所以，四種情景最終聚焦于情景一，即重新協(xié)商和微軟的伙伴關(guān)系。

分析到這里，諾基亞看似沒有多少選擇，實(shí)際上諾基亞團(tuán)隊(duì)在分析其他幾種情景時(shí)對(duì)情景一有了更清晰的認(rèn)識(shí)，而在情景一中又包括多種子情景。其中，第一個(gè)子情景是微軟收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)，第二個(gè)子情景是微軟收購(gòu)其他手機(jī)廠商，第三個(gè)子情景是微軟自主研發(fā)成為移動(dòng)設(shè)備制造商。每一種子情景又都可能有兩種主要的結(jié)果，一種是對(duì)諾基亞有利的結(jié)果，另一種是對(duì)諾基亞不利的結(jié)果。

李思拓當(dāng)時(shí)通過個(gè)人關(guān)系私下向微軟董事長(zhǎng)鮑爾默了解到，微軟基本上沒有考慮自主研發(fā)手機(jī)。所以第三個(gè)子情景被排除。

對(duì)于第二個(gè)子情景，微軟最可能的收購(gòu)對(duì)象是臺(tái)灣的宏達(dá)國(guó)際，且微軟當(dāng)時(shí)的確已經(jīng)派出一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)宏達(dá)國(guó)際進(jìn)行盡職調(diào)查。為此，諾基亞一方面開始著手準(zhǔn)備起訴微軟，另一方面設(shè)想如何在微軟決定收購(gòu)宏達(dá)國(guó)際的前提下，與微軟達(dá)成某種新的協(xié)議并獲得補(bǔ)償。

在充分考慮了其他子情景之后，諾基亞開始聚焦與微軟進(jìn)行談判，力爭(zhēng)以滿意的價(jià)格把手機(jī)業(yè)務(wù)出售給微軟（子情景一）。

由于微軟給出的報(bào)價(jià)遠(yuǎn)低于諾基亞的預(yù)期，及諾基亞經(jīng)營(yíng)下滑等原因，雙方的前兩輪談判都失敗了。在第三輪談判中，諾基亞方面采取了更為積極的態(tài)度，李思拓主動(dòng)到微軟總部，與鮑爾默進(jìn)行了深入的交談，形成了初步的并購(gòu)意向。然而好事多磨，當(dāng)鮑爾默把收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)的進(jìn)展報(bào)告給微軟董事會(huì)時(shí)，由于他之前沒有和董事會(huì)就此事項(xiàng)進(jìn)行充分溝通，因此遭到了董事會(huì)的否決。

圖1 危機(jī)情景規(guī)劃的四個(gè)步驟

鮑爾默對(duì)此事感到非常內(nèi)疚，主動(dòng)飛到諾基亞總部和李思拓進(jìn)行溝通，雖然二人溝通之后修訂的合作協(xié)議也沒有得到雙方董事會(huì)的批準(zhǔn)，但兩位董事長(zhǎng)之間的信任程度加深了。

此后一段時(shí)間，諾基亞不再僅僅聚焦于出售手機(jī)業(yè)務(wù)這件事，而是通過討論收購(gòu)西門子的合資公司諾西通信中西門子所占的股份，把視野擴(kuò)大到更大的全景上。經(jīng)過充分的討論，諾基亞發(fā)現(xiàn)收購(gòu)西門子在諾西通信中的股份不僅對(duì)自己是一項(xiàng)劃算的生意，而且西門子也非常樂意出讓這部分股份。

在計(jì)劃收購(gòu)諾西通信股份之外，諾基亞進(jìn)一步評(píng)估了自己另一塊名為“HERE”的地圖業(yè)務(wù)的價(jià)值。這塊業(yè)務(wù)包含在之前和微軟的出讓意向中，但微軟方面認(rèn)為這塊業(yè)務(wù)價(jià)值不大。而諾基亞通過對(duì)地圖業(yè)務(wù)的獨(dú)立評(píng)估，挖掘出了該業(yè)務(wù)的潛在價(jià)值，并在一年半以后作價(jià)30億美元把這塊業(yè)務(wù)賣給了德國(guó)汽車企業(yè)。從手機(jī)業(yè)務(wù)中剝離了地圖業(yè)務(wù)之后，手機(jī)業(yè)務(wù)對(duì)微軟的吸引力反而更大了。最終在2013年7月21日，雙方達(dá)成協(xié)議，微軟以71.7億美元的價(jià)格收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)及相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可。

圖2 繪制全景圖

情景規(guī)劃四部曲

在諾基亞重生的案例中，情景規(guī)劃方法大致可以分為四個(gè)步驟：繪制全景圖、規(guī)劃可能路線、進(jìn)行模擬演練和權(quán)衡作出決策（圖1）。首先，公司與公司的談判，獲勝的總是能夠掌握全景的一方；其次，無論事件的全景有多么復(fù)雜，必須做到對(duì)重要情景逐一分析，同時(shí)對(duì)其他可能情景盡量窮舉；第三，通過分析聚焦少量情景后，對(duì)焦點(diǎn)情景要進(jìn)行模擬演練，包括引入藍(lán)軍對(duì)抗等方式；第四，即使經(jīng)過從全景到情景再到模擬整個(gè)過程，決策者最后仍需對(duì)方案進(jìn)行謹(jǐn)慎選擇。

步驟一：繪制全景圖 全景圖的主要作用

是幫助決策者掌握全局中各種可能的情況，需要盡量窮盡可能出現(xiàn)的各種情況。

繪制情景規(guī)劃全景圖時(shí)，繪制者首先要知道自己在哪里，其次要知道自己最終要去哪里，再次要通過繪制地圖了解疆域的邊界，最后還必須能夠應(yīng)對(duì)各種山川河流等障礙。我們可以用圖2來理解這個(gè)過程：知道自己在哪里叫做“知時(shí)局”，探索出疆域的邊界叫做“攬全局”，知道自己最終要去哪里叫做“見終局”，應(yīng)對(duì)路上的各種障礙叫做“應(yīng)變局”。

如圖2所示，“知時(shí)局”要求企業(yè)非常清楚地知道自身現(xiàn)在的情況（a， b， c）。例如，諾基亞在2012年初的時(shí)候主要有三塊業(yè)務(wù)：手機(jī)、地圖和通信設(shè)備。當(dāng)時(shí)手機(jī)業(yè)務(wù)雖然急速下滑，但仍然是公司的主體業(yè)務(wù)；地圖業(yè)務(wù)在車載導(dǎo)航市場(chǎng)上擁有絕對(duì)的領(lǐng)先地位，但收入規(guī)模不大；通信設(shè)備在當(dāng)時(shí)的諾基亞屬于邊緣業(yè)務(wù)，不被公司高層重視。諾基亞通過分析，認(rèn)為應(yīng)該對(duì)通信設(shè)備業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定位。

“攬全局”要求企業(yè)能夠清楚地了解全行業(yè)和全球市場(chǎng)的情況（A， B， C）。例如，諾基亞手機(jī)出貨量在2012年被三星超過，而利潤(rùn)則和蘋果等公司相去甚遠(yuǎn)。諾基亞的地圖業(yè)務(wù)雖然在車載導(dǎo)航市場(chǎng)上有相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)，但市場(chǎng)整體規(guī)模有限，而且很可能被安裝在手機(jī)上的導(dǎo)航軟件所取代。通信設(shè)備業(yè)務(wù)市場(chǎng)規(guī)模巨大，主要集中在愛立信、華為、阿爾卡特、西門子等巨頭手中，諾基亞因?yàn)榕c西門子有一家規(guī)模不大的合資公司而具有擴(kuò)大通信設(shè)備市場(chǎng)份額的可能性。

“見終局”需要企業(yè)能夠預(yù)見行業(yè)發(fā)展的未來趨勢(shì)，預(yù)判幾年后的市場(chǎng)狀況（X， Y， Z）。諾基亞所擅長(zhǎng)的功能性手機(jī)市場(chǎng)在2012年遭遇毀滅性打擊，未來不可能有很好的前途。車載導(dǎo)航軟件也必將無法和安裝在智能手機(jī)上隨時(shí)能夠更新的導(dǎo)航軟件相抗衡。只有通信設(shè)備市場(chǎng)規(guī)模將隨著數(shù)字化時(shí)代的到來而迅速發(fā)展，而諾西通訊已經(jīng)讓諾基亞有了一張“站票”。

“應(yīng)變局”則要求企業(yè)能夠從自身情況出發(fā)，結(jié)合行業(yè)與市場(chǎng)的全局，以未來的終局為目標(biāo)，應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)中瞬息萬變的情況（a， b， c →X， Y， Z）。

步驟二：描繪情景 字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴認(rèn)為企業(yè)管理有兩種形態(tài)，一種是超級(jí)計(jì)算機(jī)式，另一種是分布計(jì)算式。超級(jí)計(jì)算機(jī)管理方式把企業(yè)高層當(dāng)作超級(jí)計(jì)算機(jī)，由他們做出戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，提出戰(zhàn)略計(jì)劃，逐層分解之后執(zhí)行，執(zhí)行中如遇到情況，再向上匯報(bào)，由高層做出調(diào)整，然后再次分解下去。分布計(jì)算式管理方式讓更多人參與決策，讓問題和解決方案自下而上涌現(xiàn)出來，問題更加精準(zhǔn)，方案更加有效。張一鳴把超級(jí)計(jì)算機(jī)式的管理方式叫做“Control”，把分布計(jì)算式的管理方式叫做“Context”，而后者就是“情景”的意思。

字節(jié)跳動(dòng)近幾年的快速發(fā)展從一個(gè)側(cè)面印證了“Context， not Control”的管理方法在快速變化的環(huán)境中具有一定的適用性。在字節(jié)跳動(dòng)的實(shí)踐中，情景管理具有幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)：（1）讓更多人參與決策，利用集體的智慧，可以進(jìn)行更充分的討論，得出更多的情景；（2）由于決策者更接近一線，決策過程中可以輸入更多外部信息，決策也可以更快速地執(zhí)行；（3）集體決策能夠更好地發(fā)揮員工的積極性，并且可以在企業(yè)規(guī)模快速成長(zhǎng)或者外部環(huán)境復(fù)雜多樣的情況下實(shí)現(xiàn)規(guī)?；母咝Q策。

情景規(guī)劃的目的是進(jìn)行決策，它不僅可以實(shí)質(zhì)性地提高決策質(zhì)量，避免企業(yè)在遇到危機(jī)時(shí)因準(zhǔn)備不足而作出錯(cuò)誤決策，更能改變企業(yè)管理的基本邏輯，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)假設(shè)驅(qū)動(dòng)的決策。

當(dāng)然，情景決策也有自身固有的缺陷。例如，當(dāng)企業(yè)遇到重大危機(jī)事件時(shí)，必須做到“力出一孔”，而情景式?jīng)Q策很難在短時(shí)間內(nèi)做到對(duì)組織資源的集中調(diào)配和充分利用。在2020年新冠肺炎疫情危機(jī)中，中國(guó)展現(xiàn)出的強(qiáng)大組織能力和統(tǒng)一行動(dòng)的效率幫助我們把疫情造成的損失控制在相對(duì)較低的程度，而一些西方國(guó)家卻因?yàn)椴捎昧饲榫笆經(jīng)Q策的方法而錯(cuò)失了控制疫情的黃金時(shí)間窗口。

描繪情景的關(guān)鍵是對(duì)未來可能發(fā)生的情景從不確定性和不連續(xù)性兩個(gè)方面進(jìn)行分析。決策者可以先從不確定性低且不連續(xù)性低的情景開始進(jìn)行討論。

步驟三：情景模擬 在諾基亞出售手機(jī)業(yè)務(wù)的案例中，每當(dāng)要與微軟進(jìn)行關(guān)鍵談判之前，諾基亞都會(huì)組織參與談判的高管和扮演微軟談判方的專家進(jìn)行模擬談判。

在進(jìn)行情景模擬時(shí)，需要考慮三個(gè)方面的要素：一是未來的不確定性，二是決策過程中的理性，三是充足的數(shù)據(jù)支撐（圖3）。未來的不確定性是采用情景規(guī)劃決策方式的最大原因。在諾基亞和微軟的并購(gòu)案例里，即使并購(gòu)協(xié)議已由雙方董事長(zhǎng)認(rèn)可，但仍然沒有得到微軟董事會(huì)的批準(zhǔn)。諾基亞董事長(zhǎng)李思拓事后反思認(rèn)為，諾基亞方面以及鮑爾默本人對(duì)微軟董事會(huì)決策的不確定性估計(jì)不足是主要的原因，此后，無論是諾基亞還是鮑爾默都在這個(gè)并購(gòu)案例中加強(qiáng)了同微軟董事會(huì)的溝通。

圖3 未來情景模擬

決策的過程理性對(duì)于恰當(dāng)描述情景也至關(guān)重要，過程理性指的是即使某些情景發(fā)生的概率很小，也應(yīng)該對(duì)這些情景進(jìn)行仔細(xì)分析。在諾基亞的案例里，雖然微軟自行研發(fā)推出手機(jī)業(yè)務(wù)的可能性極小，但諾基亞方面仍然對(duì)類似情景進(jìn)行了仔細(xì)分析，直到從微軟高層獲得不會(huì)自行研發(fā)手機(jī)的可靠信息，才完全放棄了這種情景。

數(shù)據(jù)支撐強(qiáng)調(diào)描述情景時(shí)不能只講故事，而是要用數(shù)據(jù)說話，是情景規(guī)劃方法的一個(gè)重要特點(diǎn)。在諾基亞的案例中，每當(dāng)諾基亞或者微軟的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生變化時(shí)，之前已經(jīng)討論過的情景可能都需要重新討論，而諾基亞在并購(gòu)案的幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)也都是這樣做的。正是因?yàn)橛性攲?shí)且系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行支撐，諾基亞方面才以較為滿意的價(jià)格出售了手機(jī)業(yè)務(wù)。

步驟四：情景決策 情景規(guī)劃的目的是進(jìn)行決策，情景規(guī)劃不僅可以實(shí)質(zhì)性地提高決策質(zhì)量，避免企業(yè)在遇到危機(jī)時(shí)因準(zhǔn)備不足而作出錯(cuò)誤決策，更能改變企業(yè)管理的基本邏輯，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)假設(shè)驅(qū)動(dòng)的決策。華為總裁任正非曾說：“沒有正確的假設(shè)就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的結(jié)論；沒有正確的結(jié)論，就不會(huì)有正確的戰(zhàn)略?！边@句話點(diǎn)明了企業(yè)管理的一個(gè)核心邏輯，即偉大企業(yè)的誕生和成長(zhǎng)都是基于正確的假設(shè)，而正確的假設(shè)來自于對(duì)未來情景的正確判斷。

例如，谷歌的創(chuàng)立所基于的假設(shè)就是互聯(lián)網(wǎng)所產(chǎn)生的信息將會(huì)指數(shù)級(jí)增加，而這個(gè)量級(jí)的數(shù)據(jù)不是當(dāng)時(shí)雅虎的模式可以處理的。再如，馬云創(chuàng)立阿里巴巴的一個(gè)基礎(chǔ)假設(shè)就是互聯(lián)網(wǎng)將從根本上改變?nèi)藗冏錾獾姆绞剑胱屘煜聸]有難做的生意就必須利用互聯(lián)網(wǎng)手段。

我們從諾基亞的轉(zhuǎn)型，以及谷歌、阿里等企業(yè)的發(fā)展歷程中可以看到，企業(yè)在大變局的時(shí)代中面對(duì)著復(fù)雜的營(yíng)商環(huán)境，必須掌握情景規(guī)劃等決策工具。通過掌握全景信息，分析具體情景，進(jìn)行模擬演練等步驟，企業(yè)才能作出更為合理的最終選擇，從而從容應(yīng)對(duì)企業(yè)所面臨的不確定性和不連續(xù)性，在更大程度上把危機(jī)消滅于無形。