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和不少企業(yè)家一樣，橫琴人壽董事長蘭亞東也是一位資深的高爾夫愛好者。高爾夫有一種精神：Play the ball where it lies。意思是不管小球掉到哪里，都要用智慧、勇氣以及精湛的球技去化險為夷。蘭亞東很享受在高球運動中的這種“沉浸”狀態(tài)。“首先它要求高度自律，要遵守確定的目標(biāo)和戰(zhàn)略，無論遇到多大的困難；第二它要求專注當(dāng)下，沉醉當(dāng)下，有超期的抗干擾能力；再一個是一場球打下來，你要坐下來復(fù)盤當(dāng)下的狀態(tài)，尤其在壓力特別大的時候，這也是一個自我檢視的過程?！?/p>

蘭亞東，這位曾在保險業(yè)從業(yè)超過30年，一度擔(dān)任兩大保險業(yè)頭部公司高層的資深高管，在2016年選擇帶領(lǐng)10人團隊南下珠?；I建橫琴人壽?！斑^去的成功是因為平臺牛，而不是因為自己牛。既然要選擇出來，就要歸零，就要知道自己什么也不是，就要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰地干。行業(yè)發(fā)展到今天，讓我們有機會從零開始去探索一個面向未來的東西。這是很有意思的事情。我愿意去嘗試新的東西，對未來的不確定性充滿了興奮?！?/p>

選擇“從0到1”的再起航

習(xí)近平總書記說過，偉大事業(yè)都始于夢想、基于創(chuàng)新、成于實干。

2016年8月23日，在人保壽險保費達到1000億的節(jié)點，原任人保壽險執(zhí)行副總裁的蘭亞東乘坐飛機離開北京，到了職業(yè)生涯的下一站——橫琴人壽；他的身份也由此轉(zhuǎn)變，從人保壽險副總裁轉(zhuǎn)身成為橫琴人壽董事長。

作為一個從業(yè)近30年的資深保險人，蘭亞東的戰(zhàn)績常被業(yè)界稱道：9年中國人壽職業(yè)生涯，在有著國內(nèi)最龐大營銷隊伍的中國人壽，他曾帶領(lǐng)65萬營銷隊伍實現(xiàn)年銷售收入900億元，為公司創(chuàng)造了50%的業(yè)務(wù)收入、90%的利潤；他組建銀保、個險和團險渠道，分管培訓(xùn)、品牌和新渠道建設(shè)，對公司年度業(yè)務(wù)的貢獻曾經(jīng)高達95%。一家公司從0到1的過程最為艱難，蘭亞東經(jīng)歷了兩次，在橫琴人壽則是經(jīng)歷第三次，“在一家公司從0到1的過程中，如果需要在短時間內(nèi)把它做得大、還要做得快，這毫無疑問會留下很多遺憾，希望第三次我有機會去彌補那些遺憾?！?/p>

隨著資本不斷涌入保險行業(yè)，“身經(jīng)百戰(zhàn)”的資深職業(yè)經(jīng)理人成為圈內(nèi)的“香餑餑”，但在蘭亞東之前，幾乎沒有一位純正的體制內(nèi)成長起來的個險營銷領(lǐng)軍人掌舵一個完全按照市場化規(guī)則建立起來的全新的保險公司。時至今日，蘭亞東也經(jīng)常被問到這個問題：為什么選擇了橫琴人壽？未來又將在橫琴人壽如何實現(xiàn)他的職業(yè)抱負(fù)？

橫琴人壽是唯一一家總部落地于橫琴島的壽險公司，而在其總部辦公大樓對面，正是珠海另一家法人公司久隆保險，此外由于橫琴自貿(mào)區(qū)的建立，包括國有大行、股份制銀行等都在此掛上了招牌，這里也成為了橫琴自貿(mào)區(qū)的“金融基地”。自2016年6月上旬獲批籌建，橫琴人壽一直處在媒體聚光燈下。2016年8月，蘭亞東在朋友圈留下一句：“別忘了當(dāng)初為何出發(fā)”，帶著幾位合作伙伴南下珠海。

蘭亞東很清楚自己的目標(biāo)，粵港澳大灣區(qū)對他來講有很強的吸引力，在北京期間便一直關(guān)注著環(huán)渤海、長三角、珠三角以及以成都和重慶為中心的西部高地四大區(qū)域。“粵港澳大灣區(qū)對我是陌生的，而橫琴恰又是自貿(mào)區(qū)，有著無限的可能性，也對我有一種吸引力，職業(yè)生涯中應(yīng)該去感受一下。”選擇橫琴人壽還有一個重要原因就是和發(fā)起股東理念上的契合，五個股東，包括珠海鏵創(chuàng)投資管理有限公司、亨通集團有限公司、廣東明珠集團深圳投資有限公司、蘇州環(huán)亞實業(yè)有限公司、中植企業(yè)集團有限公司，各持股20%?！拔液桶l(fā)起股東交流了許多，他們對保險業(yè)的理解、對公司未來的期待，讓我覺得我原來的很多想法有可能在這里實現(xiàn)。股東方也有一個觀點，即專業(yè)的事交給專業(yè)的人干。此外我們有一個共識，做一家壽險公司，一定是要做百年老店。”蘭亞東與股東之間達成了許多共識，包括對所有高管不簽訂承諾合同，不要求特殊的待遇，就是要用共同的愿景吸引人才并驅(qū)動公司可持續(xù)發(fā)展。

“中國市場的潛力給了壽險公司很大的機會，是從1到N的過程，現(xiàn)在是要用一段時間去重新做一次不一樣的從0到1?！痹谔m亞東看來，在監(jiān)管趨嚴(yán)的大環(huán)境下，不會再存在所謂的特殊公司，所有公司在一個規(guī)則透明的環(huán)境里去競爭，“我相信，有愿景、有情懷、有能力的團隊，市場和環(huán)境會給他們最公平的回報?！?/p>

橫琴人壽作為一家新公司，蘭亞東認(rèn)為首要是開拓?！皯?zhàn)略決定我的打法”，他認(rèn)為未來渠道是沒有邊界的，因此橫琴人壽在銀行、經(jīng)紀(jì)公司、代理公司、中小企業(yè)以及傳統(tǒng)的營銷隊伍方面，都在一一嘗試。在他的主導(dǎo)下，橫琴人壽制定了三個三年發(fā)展規(guī)劃：第一個三年證明公司模式可行，爭取做到成本可控，投入產(chǎn)出有期待，這也是需要大力投入的三年；第二個三年是爭取實現(xiàn)盈利；第三個三年是使得股東和員工得到回報。蘭亞東將破局點選擇在家庭賬戶、科技驅(qū)動、合伙人分銷網(wǎng)絡(luò)三大核心戰(zhàn)略上，橫琴人壽迅速成為國內(nèi)發(fā)展速度較快也較受關(guān)注的壽險公司之一。

以推廣家庭賬戶理念布局謀篇

橫琴人壽的吉祥物由四個藍色水滴狀玩偶構(gòu)成，象征由四個不同身份組成的一個家庭。而這正是橫琴人壽對自己的定位——面向中產(chǎn)階層的家庭需求。“目標(biāo)客戶定位于粵港澳地區(qū)的新中產(chǎn)階級，主要是中產(chǎn)階層的三口、四口之家，產(chǎn)品上對標(biāo)港澳產(chǎn)品?！?/p>

2017年是眾多壽險公司的轉(zhuǎn)型之年，多項監(jiān)管新規(guī)接連出臺，保險回歸本源、服務(wù)實體經(jīng)濟成為重要倡導(dǎo)方向，如何在轉(zhuǎn)型中求得發(fā)展、實現(xiàn)規(guī)模和效益平衡，成為各大險企需要解決的現(xiàn)實問題。如打高爾夫球一樣，蘭亞東面對強者恒強的市場格局，在專注地尋找行業(yè)的破局點。

蘭亞東將2017年定義為中國保險業(yè)3.0時代的元年。在經(jīng)歷過狂飆突進、野蠻生長的1.0時代和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一、渠道多元化發(fā)展的2.0時代之后，保險行業(yè)已經(jīng)開始進入商業(yè)模式多元化、產(chǎn)品和服務(wù)以用戶為中心的3.0時代，這將會是保險行業(yè)的大變革時期，也是橫琴人壽的機遇期。當(dāng)年年底，橫琴人壽發(fā)布了業(yè)內(nèi)首個“一個賬戶滿足全家需求”的“家庭賬戶”保險解決方案。

為什么會選擇從家庭出發(fā)？蘭亞東認(rèn)為，家庭作為中國五千年的文化之源、治國之本，只有對它的未來提供安全保證，大家才有信心感受美好生活?！氨ｋU業(yè)已經(jīng)從保單為中心、客戶為中心，走向家庭為中心。在家庭生命周期里，已經(jīng)有了哪些保障，有哪些不足，我們希望可以提供一個更完整的家庭保障解決方案?！奔彝ベ~戶既是橫琴人壽破局戰(zhàn)略的核心支點，也符合客戶升級的保險需求。

面向業(yè)務(wù)員和個人客戶，橫琴人壽與“iHome”智能管理平臺戰(zhàn)略合作，建立了“家庭賬戶”平臺。在這個平臺上，有家庭核保、家庭理賠、家庭健康管理、家庭品質(zhì)生活、家庭出行等服務(wù)?！凹彝ケｋU賬戶”是基于家庭全生命周期的動態(tài)持續(xù)的保險解決方案，它能夠?qū)⒚總€家庭成員之間的保險產(chǎn)品與服務(wù)有效聯(lián)動起來，能夠讓消費者以家庭為單位進行保單管理、風(fēng)險測評、定制保障方案、共享服務(wù)等，前瞻性地滿足家庭保險保障和財富管理需求，實現(xiàn)“一個賬戶滿足全家保障需求”。同時在家庭賬戶中，還鏈接了很多與家庭相關(guān)的增值服務(wù)，包括家庭的品質(zhì)生活、健康管理、親子教育、財富管理等，從而使得家庭關(guān)于保險服務(wù)的感知變得更輕松、更便捷、更全面，為消費者帶來更優(yōu)的體驗與利益。在家庭賬戶平臺上，代理人與客戶的互動變得非常便利。

傳統(tǒng)家庭賬戶策略下，銷售員從接觸客戶，到銷售促成，到建立家庭賬戶，僅僅是一種低頻營銷手段；而在橫琴人壽的家庭賬戶策略下，銷售員從專業(yè)工具引導(dǎo)，到家庭風(fēng)險分析和健康管理，到家庭賬戶，到持續(xù)服務(wù)，到銷售促成，更多體現(xiàn)一種高頻的服務(wù)，其邏輯發(fā)生著根本性的變化。從行業(yè)角度來講，“家庭保險賬戶”可以定義為一個新的模式，但這個“新”并不要求搭建一個全新的體系，其實是將已有的認(rèn)知組合到一個新的邏輯框架里，讓客戶體驗更好、效率更好。

“家庭保險賬戶”是橫琴人壽中長期的戰(zhàn)略主線，關(guān)于“家庭保險賬戶”的設(shè)想和觀點還需要一定的時間去實踐和印證，目前已經(jīng)邁開了第一步，希望以“家庭保險賬戶”為核心抓手，主動參與保險供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，著力改善保險供給質(zhì)量，在保險3.0時代探索差異化發(fā)展的路線。實踐證明，“家庭保險賬戶”是打造價值成長型壽險公司的創(chuàng)新之路，它有很強的鏈接能力，能夠賦能代理人、合作伙伴，有利于形成多方合作共贏。

截至2019年11月，橫琴人壽開設(shè)20家分支機構(gòu)，業(yè)務(wù)覆蓋珠海、江門、廣州、東莞、佛山、中山、惠州、 深圳、梅州、汕頭、南京等地。蘭亞東說：“未來我們?nèi)绻軌蚍?wù)于幾十萬到一百萬的中產(chǎn)家庭，我們就可以獲得相當(dāng)可觀的期繳收入，就會成為一個健康的、可持續(xù)發(fā)展的公司?！?/p>

探索面向未來的合伙型分銷網(wǎng)絡(luò)

經(jīng)歷了近40年的跨越式發(fā)展，中國逐步成為全球最重要的新興保險市場大國。在行業(yè)轉(zhuǎn)型升級之際，如何化解不平衡、有針對性地推動轉(zhuǎn)型布局，成為推動整個保險行業(yè)邁向高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。

在蘭亞東看來，隨著監(jiān)管的加強，銀保渠道將會迎來新的變化，企業(yè)需要主動順應(yīng)和適應(yīng)，才有可能知道未來的機會在哪里。“包括銀保渠道在內(nèi)的傳統(tǒng)銷售渠道的邊界已經(jīng)越來越模糊，最為常見的是‘渠道四化：個險渠道團險化、團險渠道個險化、銀保渠道多元化、中介渠道科技化?！碧m亞東領(lǐng)導(dǎo)下的橫琴人壽，正積極探索實踐“混合型前端”的渠道策略。

傳統(tǒng)的個險、銀保、團險等不同渠道之間存在壁壘，每個渠道有不同隊伍、不同產(chǎn)品、不同客群以及不同利益分配方式。這實際上是以產(chǎn)品為中心，而非客戶為中心，不能很好地提供一體化的服務(wù)。橫琴人壽自誕生之日起，就努力嘗試建立混合型前端，淡化渠道的標(biāo)簽，對渠道規(guī)則進行重新設(shè)定，根據(jù)銷售產(chǎn)品、交易平臺、客戶來源等綜合因素的不同，來設(shè)定利益分配規(guī)則。蘭亞東表示，“這個規(guī)則將是透明化的，是定義在平臺上的?！?/p>

在保險行業(yè)3.0時代，傳統(tǒng)的銷售組織會產(chǎn)生分化，主流模式依然有效，但是會分化出一些帶有自驅(qū)動性質(zhì)的小組織，比如一些工作室之類的，以適應(yīng)目前整個社會的變化趨勢。蘭亞東稱之為“混合型前端”，其實質(zhì)就是一種合伙型分銷網(wǎng)絡(luò)，是生產(chǎn)關(guān)系的重新塑造和優(yōu)化?！耙驗橄M者在今天的條件之下，很難基于自己的了解和認(rèn)知，給自己和家庭打造一個科學(xué)、周全的風(fēng)險保障體系，這一定要通過線上、線下的多種互動，有專業(yè)人員的指導(dǎo)才能實現(xiàn)，這方面，混合型前端將發(fā)揮巨大作用。”

如何協(xié)調(diào)不同的銷售渠道上的產(chǎn)品和服務(wù)？關(guān)鍵在于打造眾多敏感的團隊，企業(yè)也將從現(xiàn)在的鏈條模式變?yōu)閮蓸O驅(qū)動模式：既從頭部驅(qū)動，也從底端驅(qū)動。

蘭亞東認(rèn)為：“傳統(tǒng)的銷售組織會產(chǎn)生分化，主流金字塔式營銷模式依然有效，但是會分化出來一些帶有自驅(qū)動性質(zhì)，扁平和靈活的小組織。我們已經(jīng)看到代理人里有一部分在流向中介公司，有一部分主管在出來創(chuàng)業(yè)，成立自己的工作室。還有一部分跟保險公司達成共識以后，形成以他自主經(jīng)營為主要特征，跟保險公司共同來進行專業(yè)服務(wù)的組織。產(chǎn)銷在分離，保險公司在走向平臺化。”

為此，橫琴人壽推行合伙型分銷網(wǎng)絡(luò)。在這個模式中，營銷員和保險公司就是合伙關(guān)系。由營銷員經(jīng)營家庭客戶，為之提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和專業(yè)的咨詢，而公司提供平臺和技術(shù)等支持。在這種模式下，橫琴人壽鼓勵營銷員發(fā)揮企業(yè)家精神，將家庭客戶作為終身的事業(yè)，做成一個合伙型的企業(yè)。

“我們就是想吸引和培養(yǎng)未來有志于服務(wù)一到兩百個家庭的營銷人員，為客戶提供長久的服務(wù)?！碧m亞東說。這種模式不僅僅局限在營銷員層面，還拓展到其他渠道方面，在橫琴人壽，營銷員、網(wǎng)紅、內(nèi)部員工等都可以牽頭組建創(chuàng)業(yè)團隊，從線上到線下，通過直播、內(nèi)容營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷中介和商家等渠道獲取并深耕家庭客戶。

對于這些團隊，公司提供前期的資源投入、平臺支持、產(chǎn)品支持等。雙創(chuàng)團隊有18個月的孵化期，孵化期結(jié)束以后評估，如果項目成功，繼續(xù)投入，如果項目不成功，關(guān)閉這個項目，宣布失敗，團隊重新整合。

通過iBoss經(jīng)營管理平臺，橫琴人壽創(chuàng)建了一個以合伙機制為核心，為各種形式的銷售組織，提供多種銷售模式的售前、售中、售后以及組織成長的體系支持，實現(xiàn)了“用人權(quán)、資源配置權(quán)等向前移，但是風(fēng)控與賦能后移?！?/p>

在橫琴人壽，為了支撐前端自組織的小團隊，建立了賦能中臺。目前這樣的前端小團隊一般有三到十人不等。據(jù)蘭亞東介紹，其2019年做得最好的團隊，將銀保和經(jīng)代渠道融合，期繳保費超過一個億。

在渠道發(fā)展上，橫琴人壽內(nèi)部采用準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)機制，一個團隊能獲得多少資源，取決于方案是否吸引人、目標(biāo)是否清晰以及判斷是否具有說服力。同時，蘭亞東也容忍失敗，“這是一個面向未來的東西，你不要希望它們有太高的成功率，有10%到20%的成長就行?！?/p>

打造科技服務(wù)新體系

“未來的金融機構(gòu)可以不是科技公司，但是必須是一個數(shù)據(jù)公司?！睓M琴人壽自開業(yè)起，每年都拿出大量資金、付出大量人力物力投入到科技建設(shè)中。盡管這些對于一個尚未盈利的新公司而言，無疑是較大的負(fù)擔(dān)和壓力，但蘭亞東在科技投入方面始終不遺余力。他認(rèn)為，保險要融入生態(tài)和生活場景之中，企業(yè)必須要做開放平臺，連接生態(tài)。

2019年，橫琴人壽結(jié)合業(yè)務(wù)場景應(yīng)用實際，開發(fā)出新一代分布式保險交易系統(tǒng)。該系統(tǒng)依托云計算和開源技術(shù)，采用分布式微服務(wù)構(gòu)架，實現(xiàn)了壽險核心業(yè)務(wù)的全生命周期處理和線上、線下全平臺統(tǒng)一管理，同時基于可伸縮的系統(tǒng)優(yōu)勢和松散耦合原則，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)服務(wù)的可視化配置，大幅提升了業(yè)務(wù)處理的速度和效率，降低了業(yè)務(wù)流程管理的難度，從而有效優(yōu)化了公司核心業(yè)務(wù)作業(yè)環(huán)境，推進了保險交易業(yè)務(wù)的智能化、數(shù)字化變革，幫助構(gòu)建了公司內(nèi)部及公司與客戶間的應(yīng)用服務(wù)生態(tài)圈。

在這個系統(tǒng)中，橫琴人壽打造了強大的數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務(wù)中臺。業(yè)務(wù)中臺將客戶訂單、產(chǎn)品，還有一些風(fēng)控、運營的公共能力進行沉淀，而數(shù)據(jù)中臺則匯總來自前端的客戶和代理人等數(shù)據(jù)，它將這些數(shù)據(jù)匯集、清洗、加工和分析。不僅為業(yè)務(wù)團隊，還為前端的各種面向客戶、代理人、渠道等的應(yīng)用提供有力支撐。

在強大中臺的支撐下，橫琴人壽構(gòu)建了“ABC端”全方位體系：在以官網(wǎng)和官方微信領(lǐng)銜的C端，是面向公司客戶和粉絲的全方位保險服務(wù)平臺，提供全線產(chǎn)品直銷、一站式家庭賬戶保單服務(wù)和活動推廣及會員體系服務(wù)；I保天下、微店則面對公司的營銷員，為他們提供出單、做計劃書、展業(yè)等功能支持；哆徠咪平臺應(yīng)用則面對中介公司營銷員，支持他們的展業(yè)。橫琴人壽針對渠道的平臺可以快速鏈接中小商家，利用他們的場景，推廣橫琴人壽產(chǎn)品的開放平臺。此外，還有針對核心客戶企業(yè)的平臺，面向代理人和消費者的家庭賬戶平臺等等。

至此，前端多個應(yīng)用，后端一站式強大中臺模式已經(jīng)初見雛形。在蘭亞東心中，這個模式是開放的，是中介公司代理人和外部商家等都可用的。

在做開放平臺過程中，面對海量的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，如何解決產(chǎn)品供應(yīng)的問題？為此橫琴人壽打造了三個產(chǎn)品團隊?！爱?dāng)你的所有交易和管理行為都被數(shù)字化后，你就能夠產(chǎn)生數(shù)據(jù)資產(chǎn)，帶來商業(yè)洞察，才能實現(xiàn)產(chǎn)品的個性化。所以我們高管要有數(shù)據(jù)思維，扎扎實實地將基礎(chǔ)工作做好，培養(yǎng)數(shù)字化人才?！?/p>

在科技驅(qū)動過程中，蘭亞東將客戶體驗視為終極目標(biāo)。蘭亞東對科技中心的要求是，“不要因為用什么領(lǐng)先的技術(shù)而感到興奮，而是為解決了客戶問題、提升客戶體驗而興奮?！?/p>

要有打造百年老店的追求

“要做能夠穿透時間周期的公司，就必須要有自己的價值觀和社會使命?！碧m亞東認(rèn)為，一個企業(yè)、一個團隊、一個個人，只要抱有堅定且遠大的目標(biāo)，主動擁抱變化、不斷改變自己以順應(yīng)時代要求，就能夠更加從容淡定的面對快速變化的環(huán)境。在他的心目中，橫琴人壽要成為一家百年老店，這也是橫琴人壽探索行業(yè)破局點的目標(biāo)。

社會使命是百年老店的終極追求。在蘭亞東倡導(dǎo)下，“聚焦民生，扶危濟困”成為橫琴人壽的社會使命?！爱?dāng)企業(yè)遇到風(fēng)浪，只有社會使命才能凝聚人心，讓它屹立不倒?！?/p>

在2018年年初，蘭亞東為橫琴人壽制訂了八字方針：正心、明道、優(yōu)術(shù)、合眾。在他看來，對于一家新起步的保險公司而言，最重要的是要明白：保險業(yè)既有與其他行業(yè)類似的一面，但也同時具備自己獨特的一面。最大的不同之一，就是保險業(yè)需要從一開始就定位于創(chuàng)百年老店。

新冠肺炎疫情在湖北乃至全國肆虐之際，眾多企業(yè)投入到這場沒有硝煙的防控阻擊戰(zhàn)中，橫琴人壽是行動得比較早的保險公司。

疫情發(fā)生后，橫琴人壽管理層認(rèn)為“抗疫”不單單是出錢出力，而是全方位的協(xié)同作戰(zhàn)，除了籌集物資支援疫情地區(qū)、“捐贈家庭保險”來馳援抗疫一線、第一時間發(fā)布全方位應(yīng)急預(yù)案提升客戶保障之外，公司推出保險行業(yè)首個《新型冠狀病毒身心防護手冊》。該手冊由橫琴人壽聯(lián)合外部專業(yè)機構(gòu)共同編寫，分“防控篇”和“安心篇”兩個部分，從新冠病毒的科學(xué)認(rèn)識、衛(wèi)生防護、感染應(yīng)對、就醫(yī)指南，以及壓力自測、焦慮舒緩、心理自我調(diào)節(jié)等進行了全方位的普及，并提供了諸多實用方法，能夠很好地幫助民眾進行疫情防護、應(yīng)對并提高心理免疫力。同時，橫琴人壽還組織并招募了專業(yè)心理咨詢師，面向員工、客戶和社會提供免費心理援助服務(wù)，幫助他們緩解心理壓力；此外，還聯(lián)合京東、益寶計劃等開展“守護逆行者”行動，為承受社會正常運轉(zhuǎn)巨大壓力的快遞小哥、積極參與抗疫的愛心公益人士等提供保障。

在蘭亞東看來，保險從業(yè)者是需要有情懷的。“這不僅僅能夠體現(xiàn)橫琴人壽的社會使命，更可以提升員工使命感和榮譽感，讓他們放下小我，心系客戶和社會。這是我們破局未來，錨定百年之本?！?/p>