張彭躍

早在20世紀(jì)50年代，美國行為科學(xué)家赫茨伯格就提出了雙因素激勵(lì)理論，指出管理方式、上級(jí)監(jiān)督、工資福利等保健因素是必需的，不過這些因素一旦達(dá)到某種程度后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有個(gè)人成就、組織贊賞、工作的挑戰(zhàn)性等激勵(lì)因素才能使人們有更好的工作成績(jī)。

目前在企業(yè)中廣泛應(yīng)用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），其實(shí)就像赫茨伯格所說的那樣，保健因素居多。過度使用KPI會(huì)使被管理者變得保守，千方百計(jì)給自己爭(zhēng)取容易完成的目標(biāo)。為了完成指標(biāo)，有的被管理者不惜做出損害組織利益的行為，甚至有各種各樣翻新的造假。由于太計(jì)較得失，被管理者不關(guān)心超出KPI范圍但對(duì)組織有利的事情。隨著指標(biāo)越來越多，考核很容易淪為形式。

創(chuàng)新是企業(yè)不斷前進(jìn)的關(guān)鍵力量，我們需要一種新的組織激勵(lì)制度來適應(yīng)快速發(fā)展的社會(huì)。毫無疑問，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法（以下簡(jiǎn)稱“OKR”）就是一個(gè)上佳選擇——這個(gè)源自英特爾、成就于谷歌的工具，正是當(dāng)下提升個(gè)人和組織效能的管理利器。

OKR：時(shí)間和精力上的承諾

OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的、可衡量的貢獻(xiàn)上。

O（objective）——目標(biāo)，是一種定性描述，它主要回答“我們想做什么”的問題。一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時(shí)限要求的，如某個(gè)季度可完成的、能激發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共鳴的目標(biāo)。

KR（key results）——關(guān)鍵結(jié)果，是一種定量描述，用于衡量指定目標(biāo)的達(dá)成情況。它要回答“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)的要求”的問題。

我們不妨把它拆成幾個(gè)小塊去理解。

●嚴(yán)密的思考框架

德魯克有一句名言：“最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，并非錯(cuò)誤的答案造成。真正危險(xiǎn)的事，是問了錯(cuò)的問題?！監(jiān)KR意在提升績(jī)效，但如果只是簡(jiǎn)單地每個(gè)進(jìn)度跟蹤一下結(jié)果，你恐怕不會(huì)得償所愿。當(dāng)我們檢查OKR結(jié)果時(shí)，真正的挑戰(zhàn)是如何才能超越那些數(shù)字本身，深入思考它們意味著什么，從而發(fā)掘出振奮人心的問題，幫助我們找到未來的突破口。

●持續(xù)的紀(jì)律要求

OKR代表了一種時(shí)間和精力上的承諾，尤其要防止設(shè)定目標(biāo)之后就將其束之高閣的現(xiàn)象。要想從OKR方法中受益，必須遵從以下規(guī)律：以季度或者其他預(yù)先規(guī)定的周期為單位刷新OKR；仔細(xì)確認(rèn)結(jié)果達(dá)成的情況；如有必要，持續(xù)修正現(xiàn)行戰(zhàn)略和商業(yè)模式；以結(jié)果為導(dǎo)向。

●確保員工緊密協(xié)作

我們都非常清楚跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，OKR恰恰被設(shè)計(jì)用于最大化協(xié)作和促進(jìn)整個(gè)組織的一致，這可以通過OKR本身所具有的透明性來做到——組織內(nèi)從上至下都可以看到OKR及其達(dá)成情況。

●強(qiáng)化精力聚焦

OKR不是也不應(yīng)被當(dāng)成一張待完成的任務(wù)清單。OKR的主要目的是用于識(shí)別最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并通過量化的關(guān)鍵結(jié)果去衡量目標(biāo)達(dá)成情況。戰(zhàn)略專家指出，戰(zhàn)略就是不做什么和做什么，兩者同等重要，不可偏廢。OKR也是如此，必須做出取舍，決定哪些內(nèi)容才是最終的關(guān)注點(diǎn)。

●做出可衡量的貢獻(xiàn)

KR通常（幾乎完全）是定量的，這是它的一個(gè)自然屬性。如有可能，我們應(yīng)當(dāng)盡量避免主觀描述KR，要能精確地指出它的達(dá)成對(duì)業(yè)務(wù)究竟有多大的促進(jìn)作用。

●促進(jìn)組織成長(zhǎng)

判斷OKR成功與否，最終還是要用結(jié)果說話，看目標(biāo)所取得的實(shí)際成果如何。一個(gè)精心策劃的OKR至少能帶來以下預(yù)期收益：更好的溝通、更易理解的系統(tǒng)提升了員工的支持度和使用率；敏捷、更頻繁的周期讓行動(dòng)更加敏捷；聚焦，確保每位員工都清晰理解什么才是最重要的；公開透明、可衡量的目標(biāo)，可促進(jìn)跨部門協(xié)同；自上而下和自下而上結(jié)合，讓團(tuán)隊(duì)和個(gè)人對(duì)目標(biāo)更有責(zé)任感；前瞻性思考，充分激發(fā)我們?nèi)プ雒嫦蛭磥淼乃伎肌?h3>宏偉目標(biāo)VS好的關(guān)鍵結(jié)果

●創(chuàng)建一個(gè)宏偉目標(biāo)

實(shí)行OKR管理時(shí)，目標(biāo)必須是鼓舞人心、可達(dá)到、以季度為周期，并且是在團(tuán)隊(duì)可控范圍之內(nèi)、有商業(yè)價(jià)值、定性的。比如：某公司銷售運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為讓團(tuán)隊(duì)聚焦年度銷售推廣活動(dòng)，制定了這樣一個(gè)目標(biāo)：打造公司歷史上最成功的銷售推廣活動(dòng)?！白畛晒Α薄肮練v史上”這樣的字眼都很鼓舞人心；在可達(dá)到方面，“最成功”雖然很有挑戰(zhàn)，但可以達(dá)到；在以季度為周期方面，銷售推廣活動(dòng)是一個(gè)年度事件，將在下一季度發(fā)生；在團(tuán)隊(duì)內(nèi)可控方面，銷售推廣活動(dòng)完全在銷售運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)掌控范圍內(nèi)；在產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值方面，銷售推廣活動(dòng)可以促進(jìn)營(yíng)業(yè)收入；在定性方面，“最成功”是一個(gè)定性描述。

在創(chuàng)建目標(biāo)時(shí)，有幾個(gè)小技巧要注意：一是避免原地踏步，二是及時(shí)澄清疑問，三是用積極正向的語言去描述目標(biāo)，四是提供簡(jiǎn)單指引，五是以動(dòng)詞開始，六是思考是什么在阻礙前進(jìn)，七是使用通俗易懂的語言。

●制定一個(gè)好的關(guān)鍵結(jié)果

一個(gè)好的KR必須遵循以下標(biāo)準(zhǔn)：定量、有挑戰(zhàn)、具體、自主制定、基于進(jìn)度、上下左右對(duì)齊一致、驅(qū)動(dòng)正確的行為表現(xiàn)。上文的銷售團(tuán)隊(duì)結(jié)合目標(biāo)制定了一個(gè)KR：在銷售啟動(dòng)周期間，和其他公司負(fù)責(zé)人在廣州香格里拉酒店套房?jī)?nèi)舉行30場(chǎng)私人的核心教學(xué)解決方案現(xiàn)場(chǎng)演示活動(dòng)。

在定量方面，數(shù)字30就是定量；在挑戰(zhàn)性方面，去年銷售啟動(dòng)周僅做了10場(chǎng)演示，因此今年銷售運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)很有挑戰(zhàn)性；是否具體呢？從描述上我們可以得知何時(shí)、何地、何人和何事，稱得上具體；在自主制定方面，這是銷售運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)自己制定的，不是強(qiáng)制要求的；在進(jìn)度方面，雖然在銷售啟動(dòng)前不能開展現(xiàn)場(chǎng)演示，但團(tuán)隊(duì)可以標(biāo)記他們?cè)趯?dǎo)向銷售活動(dòng)上所取得的進(jìn)展；在上下左右對(duì)齊一致方面，這類演示活動(dòng)是基于去年的啟動(dòng)會(huì)反饋而來，正是銷售團(tuán)隊(duì)所需要的；在驅(qū)動(dòng)正確的行為表現(xiàn)方面，銷售運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)聚焦于發(fā)現(xiàn)潛在客戶并向他們進(jìn)行演示。

在制定KR的技巧方面，有如下幾點(diǎn)可以遵循。

●只寫關(guān)鍵項(xiàng)，而非全部羅列

KR不是要列出下一季度準(zhǔn)備開展的所有動(dòng)作，以表明你有多么辛苦和不容易。相反，它要確保足夠的戰(zhàn)略聚焦，側(cè)重突出和最大化對(duì)業(yè)務(wù)而言最關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。舉例來說，如果一個(gè)HR上個(gè)季度成功招聘了10名員工，并打算在下個(gè)季度再招聘10人，那么“招聘10名新員工”就不應(yīng)該成為KR，它只是一項(xiàng)日常工作。雖然額外的人力可以幫助提升生產(chǎn)力并最終加速戰(zhàn)略執(zhí)行，但它不具挑戰(zhàn)性，也不能激發(fā)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生創(chuàng)新性思考。所以，我們要把精力聚焦在那些能讓目標(biāo)取得實(shí)際進(jìn)展的關(guān)鍵項(xiàng)上。

●基于結(jié)果，而非任務(wù)

還是那句話，OKR不是制作一個(gè)任務(wù)或行動(dòng)清單。那些能在一兩天內(nèi)完成的任務(wù)，更應(yīng)該被放在to-do清單中?！敖o潛在用戶發(fā)一封郵件”或者“會(huì)見新的銷售副總裁”是任務(wù)而非KR，而“往渠道中增加25個(gè)合格機(jī)會(huì)”就是一個(gè)KR，它需要一定的付出并聚焦于客戶成功。要區(qū)分一個(gè)描述是任務(wù)還是KR，只需注意描述時(shí)所使用的動(dòng)詞即可，如果你使用的是“幫助”“參與”“輔助”或者其他類似的動(dòng)詞，那么你提出的很可能是任務(wù)。

●使用積極正向的語言進(jìn)行表述

積極正向的信息會(huì)增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)和提升承諾感。

●保持簡(jiǎn)單明了

KR盡量保持簡(jiǎn)單明了，而不是大家都無法理解。如果你創(chuàng)建了一個(gè)需要博士級(jí)別的人才能理解的KR，那它就不是一個(gè)真正的KR。

●考慮所有的可能性

當(dāng)你選擇KR時(shí)，重要的是要謙卑，承認(rèn)自己并不是萬能的，你不能找到所有問題的答案，要對(duì)所有可能情況保持開放態(tài)度。

●務(wù)必指定一個(gè)責(zé)任人

在社會(huì)心理學(xué)中有一個(gè)現(xiàn)象叫作旁觀者效應(yīng)，指的是如果多人同時(shí)負(fù)責(zé)一件事，人們采取行動(dòng)或者承擔(dān)責(zé)任的意愿就會(huì)降低。如果沒有分配責(zé)任人，即沒有一個(gè)人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，于是所有人都沒有采取任何行動(dòng)，目標(biāo)也就形同虛設(shè)無人問津。KR的責(zé)任人并不是對(duì)結(jié)果的達(dá)成負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任人，而是被指定來作為信息匯聚點(diǎn)，負(fù)責(zé)整個(gè)管理項(xiàng)目實(shí)施以及實(shí)施結(jié)束時(shí)的跟進(jìn)和更新進(jìn)展。

讓OKR更好地聯(lián)結(jié)

實(shí)施OKR的前提是組織內(nèi)自上而下的聯(lián)結(jié)。這里的聯(lián)結(jié)是指在公司內(nèi)創(chuàng)建一組OKR集合，并將其同最高級(jí)的OKR對(duì)齊一致，從而突出企業(yè)內(nèi)從團(tuán)隊(duì)到個(gè)人的獨(dú)特貢獻(xiàn)。這里所說的“最高層級(jí)”，可以是公司層面的，也可以是業(yè)務(wù)單元層面的，取決于要在哪個(gè)層面實(shí)施OKR。

今天，每一個(gè)組織都必須具備快節(jié)奏學(xué)習(xí)的能力，這樣才能夠補(bǔ)足必要的功課，甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的追趕。聯(lián)結(jié)能帶來很多好處，其中就包括促進(jìn)雙向?qū)W習(xí)的能力。

首先，由于業(yè)務(wù)單元、部門和個(gè)人會(huì)制定他們自己的OKR，這為他們提供了向公司展示其創(chuàng)造整體價(jià)值的機(jī)會(huì)。在聯(lián)結(jié)OKR時(shí)，他們首先得理解公司的戰(zhàn)略，從而制定出與之一致的OKR，所以當(dāng)他們創(chuàng)建OKR時(shí)，實(shí)際上是在學(xué)習(xí)和加深對(duì)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的理解。

與此同時(shí)，由于可以在整個(gè)公司范圍內(nèi)分析OKR的得分情況，領(lǐng)導(dǎo)者能夠便捷地審視整個(gè)公司的執(zhí)行結(jié)果，而不是只依賴少數(shù)幾個(gè)表明組織運(yùn)營(yíng)情況的抽象指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過審視各層級(jí)的OKR來深入了解公司的方方面面。這個(gè)真實(shí)的數(shù)據(jù)可以大幅提升決策質(zhì)量、資源分配的合理性，并促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。

在企業(yè)內(nèi)部聯(lián)結(jié)時(shí)，最新的可能就是垂直聯(lián)結(jié)方式，即自上而下創(chuàng)建OKR，直到員工層面。但這不是讓管理團(tuán)隊(duì)不管該目標(biāo)是否必要或合適，強(qiáng)制給低層級(jí)團(tuán)隊(duì)指派新目標(biāo)；相反，垂直聯(lián)結(jié)是通過讓團(tuán)隊(duì)、部門或員工查閱他們所匯報(bào)給上層團(tuán)隊(duì)的OKR，能清楚地回答“我們?nèi)绾尾拍苡绊戇@些OKR”“在我們所處的層級(jí)中，我們應(yīng)該做些什么來促進(jìn)自己和上層團(tuán)隊(duì)共同成功”這兩個(gè)問題。通過垂直對(duì)齊這種方式，在所處的團(tuán)隊(duì)和上一層級(jí)團(tuán)隊(duì)之間建立起一種關(guān)聯(lián)，并最終促成整個(gè)公司的成功。

除了垂直對(duì)齊之外，還有一種水平對(duì)齊也至關(guān)重要。企業(yè)里很多工作需要多個(gè)部門通力協(xié)作，以解決客戶問題或?yàn)榭蛻魟?chuàng)造新的價(jià)值。當(dāng)各部門相互獨(dú)立、各自為政時(shí)，往往會(huì)發(fā)生很多破壞性事件——重復(fù)勞動(dòng)、錯(cuò)失機(jī)會(huì)等，最終損害整個(gè)公司。OKR的水平對(duì)齊可以解決這個(gè)問題。只需要制度化地同公司里的其他部門進(jìn)行詳細(xì)的溝通交流，找出實(shí)質(zhì)性的依賴關(guān)系，然后確保雙方都創(chuàng)建相關(guān)的OKR以反映這種依賴關(guān)系。

對(duì)一個(gè)公司而言，OKR的價(jià)值有兩個(gè)方面：一方面能讓公司更聚焦，專注于真正重要的事情上；另一方面，通過聯(lián)結(jié)不同的OKR，讓所有參與者都能展現(xiàn)他們對(duì)公司整體宏偉藍(lán)圖的貢獻(xiàn)。因此，聯(lián)結(jié)，是整個(gè)OKR制定環(huán)節(jié)中最為重要的部分。

審視已聯(lián)結(jié)的OKR

在實(shí)施OKR時(shí)，不能想當(dāng)然地認(rèn)為低層級(jí)團(tuán)隊(duì)的OKR天然就是同上層組織對(duì)齊的，必須逐一檢查每份OKR，確保它們同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的。下面就是一些審視已聯(lián)結(jié)的OKR時(shí)需要考慮的因素：

●目標(biāo)覆蓋情況

下層團(tuán)隊(duì)在制定OKR時(shí)，不可能百分百地影響其上層團(tuán)隊(duì)所有的OKR。這里的關(guān)鍵是影響：我們所處的層級(jí)，能對(duì)上層團(tuán)隊(duì)的哪些OKR施加影響？如何追蹤這種影響？然后在評(píng)估對(duì)齊情況時(shí)，要確保整個(gè)企業(yè)都已充分覆蓋了最重要的目標(biāo)。

●垂直對(duì)齊與水平對(duì)齊

有效的OKR需要在縱向和橫向兩個(gè)方向上延展，尤其是當(dāng)團(tuán)隊(duì)存在很強(qiáng)的依賴關(guān)系時(shí)，要在已聯(lián)結(jié)的OKR中看到相當(dāng)比例的垂直對(duì)齊和水平對(duì)齊情況。

●合理的指標(biāo)評(píng)分水平

特別是對(duì)那些新的、以前從未考慮過的OKR，要找到合理的評(píng)分水準(zhǔn)相當(dāng)困難，需要大量專業(yè)判斷才行。要確保指標(biāo)水平既能反映出適度的挑戰(zhàn)性，同時(shí)又在團(tuán)隊(duì)的掌控范圍之內(nèi)。

●戰(zhàn)略影響

這是有效聯(lián)結(jié)的OKR所必須具備的共同特點(diǎn)，這個(gè)OKR的達(dá)成能否促進(jìn)公司一個(gè)或多個(gè)OKR的達(dá)成？畢竟，這才是聯(lián)結(jié)的根本目的。

●遵從已經(jīng)建立的規(guī)則

例如，如果要求OKR的數(shù)量不能超過一個(gè)數(shù)字，那么所有聯(lián)結(jié)的OKR都應(yīng)該遵從這一規(guī)則。聯(lián)結(jié)的一個(gè)最大好處是允許個(gè)體在制定OKR時(shí)充分發(fā)揮其創(chuàng)造性。但創(chuàng)造也不能毫無規(guī)則約束。確保大家遵從一致的規(guī)則，有利于幫助大家更好地理解和開展這個(gè)項(xiàng)目。

設(shè)定期望的績(jī)效水準(zhǔn)對(duì)任何形式的評(píng)價(jià)系統(tǒng)而言，都是一件十分棘手的事。即使企業(yè)有多年的基線數(shù)據(jù)或行業(yè)均值可供使用，在最終確定哪些指標(biāo)適合自己時(shí)，仍然需要進(jìn)行主觀判斷。正確的數(shù)字應(yīng)介于科學(xué)和藝術(shù)這個(gè)連續(xù)體間的某個(gè)位置，挑戰(zhàn)就挑戰(zhàn)在，如何才能精確地找出它的確切位置。一個(gè)建議是：一方面盡可能地利用手頭一切客觀良好的背景材料，如基線數(shù)據(jù)、行業(yè)均值、客戶訴求等；另一方面，不能完全拋棄主觀判斷和直覺，因?yàn)闆]有人比你更了解自己的業(yè)務(wù)，客戶數(shù)據(jù)應(yīng)該只是最終決策的一個(gè)重要輸入，但絕非全部。

在OKR設(shè)定頻度方面，建議以季度為周期開展最佳。OKR模型的一個(gè)主要優(yōu)勢(shì)是它的快節(jié)奏，能在每個(gè)實(shí)施周期中強(qiáng)化溝通和學(xué)習(xí)效果。然而，季度也許并不能代表業(yè)務(wù)最合適的節(jié)奏，所以我們可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

在OKR設(shè)定數(shù)量方面，建議每個(gè)目標(biāo)以2-4個(gè)為佳。這是一個(gè)比較寬泛的范圍，最好仔細(xì)分析公司，從中分離出對(duì)業(yè)務(wù)最重要的事項(xiàng)來。

當(dāng)然，OKR是一個(gè)組織層面的目標(biāo)管理利器，要想在組織內(nèi)獲得良好的成效，第一個(gè)前提是必須要贏得高管層面的支持，其次就是選擇合適的層面和合適的步驟來實(shí)施推進(jìn)。實(shí)施OKR，可以是整個(gè)組織，既包括公司層面，也包括事業(yè)部、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人；也可以不那么貪大求全，首先由部分團(tuán)隊(duì)先行嘗試，甚至不必分解到員工層面，這是一種務(wù)實(shí)的選擇。

值得一提的是，《OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器》一書的兩位作者并不主張把OKR作為績(jī)效考核的工具，也并不鼓勵(lì)用OKR來替代KPI或平衡計(jì)分卡。他們更希望能把OKR作為一種純粹的戰(zhàn)略性效率工具，保留其鼓舞人心勇于挑戰(zhàn)的特質(zhì)，避免與薪酬掛鉤所帶來的行為扭曲。這是一種保持過程敏捷與結(jié)果追求之間的恰當(dāng)平衡。

作者單位 廈門卡森管理咨詢有限公司