弗雷德·考夫曼

在我到領(lǐng)英工作之前，我與別人合伙創(chuàng)立了一家咨詢公司Axialent，并擔任領(lǐng)導者。我們的運營中心位于布宜諾斯艾利斯，在那里我們有行政、財務、營銷、行政助理和物料準備等部門。這一安排使我們能夠低成本、高效率地為全球客戶服務。

在我們的一次一對一談話中，總部位于悉尼的亞太分公司的經(jīng)理斯基普抱怨說，他從布宜諾斯艾利斯得不到所需要的服務。由于11個小時的時差，協(xié)調(diào)工作總是敷衍了事，材料沒有按時準備好，預約客戶的時間排得太長，日常溝通通常都極其煩瑣，而且被壓縮到一小時以內(nèi)，兩邊都很尷尬?！拔蚁牍鸵幻姓芾砣藛T，但查理（運營中心的經(jīng)理）不讓我這么做?！彼蛭彝轮嗨Ｎ衣犞够胀虏?，告訴他說他的點子不錯，所以我要和查理談談。后來，我因自己這么做而后悔了。

我打電話給查理，告訴他我和斯基普的談話。查理提醒我，在布宜諾斯艾利斯集中運營是公司的政策，這個政策（主要是由我決定的）有很多很好的理由：更便宜，更有利于管理運營員工，在員工之間創(chuàng)造了一種社區(qū)意識，允許我們當需求達到某個高峰時讓員工從一個地區(qū)轉(zhuǎn)移到另一個地區(qū)，等等。我說他的觀點很好，所以我會再和斯基普談談（這一點我最后也后悔了）。

在與斯基普和查理談了幾次之后，我還是沒有找到解決方案。這時，我發(fā)現(xiàn)我的管理流程是有缺陷的。我厭倦了在布宜諾斯艾利斯和悉尼之間的虛擬穿梭外交，厭倦了查理和斯基普之間不斷升級的沖突，討厭我不得不自己想解決辦法。所以我坐下來制定了一個解決沖突的流程來阻止這一切。我稱之為“不斷升級的合作”。在我描述這個流程之前，讓我先描述一下當人們在壓力下一起工作時會發(fā)生什么。

“合作”對抗“幫助”

在一個干旱炎熱的小鎮(zhèn)，一條輸油管道爆炸了。消防部門和救護車沖到這個噩夢般的現(xiàn)場：熊熊的火焰吞噬著干燥的灌木叢和樹木，濃煙滾滾，房屋和谷倉都已著火，動物在尖叫，受傷者在地上扭動。急救人員用無線電通知了當?shù)蒯t(yī)院的急診室。“我們這里至少有18名燒傷患者，你們醫(yī)院能容納多少？”“我們沒有足夠的人手來處理這件事，”急診室協(xié)調(diào)員回答說，“你們必須根據(jù)傷情把傷者分類?！?/p>

在急診室、災難現(xiàn)場和戰(zhàn)場上，分診是在醫(yī)療資源有限的情況下，根據(jù)受傷者對立即治療的需求進行分類的過程。為了最大限度地增加幸存者的人數(shù)，急救人員和醫(yī)務人員會將受傷者分為三類：（1）無論得到什么樣的治療，都有可能活下來的人；（2）不管得到什么樣的治療，都不太可能活下來的人；（3）及時治療對他們來說生死攸關(guān)的人。只有最后一組人能立即得到醫(yī)療救助。

從表面上看，分診似乎很殘忍，因為有些人要忍受痛苦，有些人要死去，但這是對這種情況的唯一理性反應，使幸存者人數(shù)最大化。急救人員的失誤可能會導致原本可避免的死亡。他們可能犯三種錯誤：（1）治療那些即使不治療也能活下來的人；（2）治療那些即使治療也會死去的人；（3）不去治療那些本可以通過接受治療活下來，但卻因缺乏治療而死亡的人。前兩種錯誤被稱為“誤報”，因為急救人員接收了一個本應該被拒絕的病人，從而浪費了寶貴的資源。第三種錯誤被稱為“漏報”，因為急救人員拒絕了本應接受治療的患者。你可以想象，在緊急情況下做出生死攸關(guān)的快速決定會給急救人員帶來巨大的壓力。

現(xiàn)在，想象一下，你和我是救治兩名燒傷患者的急救人員。他們中的每一個都被認為是值得治療的，這意味著每個人都可能因為接受治療而活下來，但如果不接受治療，很可能會死去。當我們一起工作的時候，你的病人心臟驟停。你當然可以借助我的幫助來救他。但當你準備向我求助時，你看了看我的病人，發(fā)現(xiàn)他的情況也很糟糕。你還想讓我停下手頭的工作來幫助你嗎？如果我繼續(xù)專注于救我的病人，你會指責我缺乏合作精神嗎？

如果你致力于拯救人數(shù)最大化，兩個問題的答案就都是否定的。在這種情況下，團隊協(xié)作不是像朋友那樣試圖“橫向”幫助彼此，而是為了追求共同的目標“三位一體”地一起工作。矛盾的是，最好的合作方式可能不是我們互相幫助，因為我們每個人所做的對目標來說都更有價值。所以我們可以肩并肩地工作，即便沒有任何互動，也是在合作。

對于像《星際迷航》中的斯波克這樣的人來說，這種觀點的邏輯是無懈可擊的，但是在正常的人類中，情感會阻礙理性。當別人拒絕我們需要幫助的請求時，我們把這看作是針對我們個人的，我們會認為他們不想合作。我曾經(jīng)聽到人們抱怨有人不合作，而他們真正的意思是“他拒絕做我需要他做的事情”。

接下來是我們熟悉的歸因誤差問題。我們都傾向于看到弟兄（別人）的小瑕疵，卻忽略了自己的大問題。我們會根據(jù)不同情況，用一種完全不同的標準來定義非協(xié)作，當有人拒絕幫助我們時，我們會說“他只關(guān)心自己的需要”，而當我們對他做同樣的事情時，我們會說“我將專注于組織最需要的東西”。當我指導的客戶抱怨有人不與他們合作時，我就問他們：“你認為你必須接受你周圍人向你提出的所有幫助請求嗎？”他們經(jīng)常就卡殼了。

我在工作中體會了消極怠工、無組織、虛假信息和幻滅是如何將公司分裂的。因為每個人都是為了實現(xiàn)自己的KPI而工作的，所以他們會不顧整體，只優(yōu)化他們的子系統(tǒng)。他們認為那些為個人目標做出貢獻的人是合作的，不為個人目標做出貢獻的人就是不合作的。真正的協(xié)作消失了，因為沒有人愿意考慮幫助團隊獲勝的最佳方式。不管這樣做是否意味著追求他們自己的KPI，還是推遲自己的任務，以幫助其他人實現(xiàn)更重要的目標。因此，組織步履蹣跚，行為低效，缺乏連貫性，而且?guī)в凶晕覛绲膬A向。

好比盲人摸象，我們每個人所掌握的自己所在組織的信息都是具體的局部信息，但是沒有一個人，甚至包括那些能從遠處看到大象整個輪廓的高管，能計算出最佳的行動方案。

即使是那些真正致力于完成組織使命的人，在戰(zhàn)略選擇上也可能存在分歧。他們可能在目標上一致，但是在實現(xiàn)目標的方式上卻不一致。這就是為什么沖突是生活常態(tài)，即使在最好的組織中，也是如此。

加強合作意味著沖突的所有相關(guān)方都要讓他們的管理者參與進來，而不是將管理者排除在外。在沒有對方在場的情況下，要求管理者介入或者解決問題是不允許的。任何管理者都不能單方面介入與沖突雙方的對話，也不能與另一位管理者討論這個問題。

欣賞式傾聽

不得不承認的是，有些時候有些人可能真的完全錯了。但這種情況比你認為的要少得多，即使這樣，最好還是先通過試圖理解對方的觀點來引出導致錯誤結(jié)論的推理，然后你就可以更有效地解釋為什么你認為那個人錯了。

假設你和一位同事正在觸摸大象的不同部位，就像斯基普和查理做的那樣。為了避免引發(fā)沖突，要考慮你和對方各自持有的觀點，因為你們有不同的觀點、不同的經(jīng)驗、不同的信念、不同的假設、不同的需求和不同的戰(zhàn)術(shù)目標。與你所擁有的直覺相反，你必須找出對方（那個不同意你的人），是如何“正確”地考慮到他的信息、信仰、假設、目標和價值觀，這意味著他的立場是有意義的。此外，你必須讓他知道你真的“明白他是怎么想的”。這就是你在欣賞式傾聽中要做的。

“在你尋求被理解之前，先去理解他人”是一個很好的建議，但是大多數(shù)人不知道怎么做。在我多年教授人們?nèi)绾螠贤ǖ挠洃浿校覜]有發(fā)現(xiàn)一個客戶，在沒有經(jīng)過強化訓練的情況下，能夠在即使最輕微的情緒壓力下，始終如一地做到我下面描述的這五件事。

1.安靜地傾聽，不打斷別人說話，也不接話茬。

2.讓對方知道你在聽，把你所有的注意力都集中在他身上（而不是你的手機上），保持眼神交流，時不時地點頭，說：“嗯，嗯。”偶爾用一些簡短的話鼓勵對方，如“請繼續(xù)說”“再告訴我一些”或者“你覺得那怎么樣”。一個特別有效的技巧是用好奇的語氣重復對方陳述的最后幾句話。

3.當別人表述完一個想法時，總結(jié)核心內(nèi)容，詢問一下你是否正確地理解了他的意思。讓對方修正或者完善你的理解，直到他確信你真的明白了他想說的。

4.通過提問來理解對方觀點的推論。盡量使用開放性的問題，避免對抗性的問題（你可以在以后的對話中挑戰(zhàn)對方的想法）。在回答這些問題時，繼續(xù)應用第一至三點。

5.確認對方的觀點言之有理或者有一定的道理（基于他的信念）。如果你不同意別人說的話，不要爭論。相反，先接受他的觀點，等輪到你解釋自己的觀點時，再提出異議。

如何被理解

如果你想讓同事或者員工更容易理解你，你需要從個人角度來表達你的觀點，而不是從“唯一的真相”這個角度。不要說“你是錯的，我是對的”，你的態(tài)度應該是“你有充分的理由堅持你的觀點，我也一樣”。下面是我的建議。

1.向?qū)Ψ浇忉屇悴幌霠庌q你是對的。相反，你想向他展示你認為值得考慮的觀點。你希望他能理解你的觀點，并能與他提出的觀點進行比較，如果你的觀點看起來是錯的就糾正，如果看起來有用就整合。

2.以第一人稱表達你的觀點。使用“我的觀點是”“我認為”或者“我相信”。避免使用第二人稱說話，因為這會引火燒身?！澳沐e了”“你應該”“你不知道”以及其他類似的表達方式幾乎肯定會讓談話偏離軌道。同時要避免使用第三人稱?！笆虑榫褪沁@樣”或者“事實就是這樣”幾乎和“你錯了”一樣糟糕。避免使用第一人稱復數(shù)?！拔覀冃枰薄拔覀儜摗被蛘摺拔覀儜撟龅氖恰边@些話在對方聽起來就像“你應該”一樣，會引起反感。沒有涉及“我”，就沒有“我們”。真的，唯一安全的說話方式就是用第一人稱。

3.解釋你為什么會這樣想，把你得出結(jié)論的證據(jù)和推理分享給他人。用例子和具體故事來說明你的論點，告訴對方或者團隊成員，你認為你的推理行為的含義是什么，你希望看到發(fā)生什么，包括你對下一步的建議。

4.提出可以為對方澄清任何他們希望更好理解的事情。邀請他就你的觀點提出任何問題。

5.邀請對方陳述任何關(guān)于你的證據(jù)和推理的準確性或者完整性的問題。

6.詢問對方對你觀點的看法。這是你開啟下一階段對話的方式，那時候你就可以努力把所有論點整合成單一的陳述了。

談判力

如果你和某人意見不同，激發(fā)建設性解決方案的方法就是合作地構(gòu)建問題框架，構(gòu)建一個為對話找到互利結(jié)果的敘事方式。當人們屬于同一個組織時，情況顯然是這樣的，但是即使在明顯相反的情況下，也總是有可能協(xié)作地構(gòu)建問題框架。

例如，不是買方說“我的目標是以最低的價格購買這件產(chǎn)品”，賣方說“我的目標是以最高的價格銷售這件產(chǎn)品”，而是雙方都可以說“我們的目標是達成一個互惠的交易”。然后，你們必須承認彼此的興趣、關(guān)切點和需求，并討論把雙方的這些因素都考慮進去的最佳方式。

那么意見相左的人如何實現(xiàn)雙贏結(jié)局呢，他們需要“整合談判”。整合談判的關(guān)鍵是基于利益而不是立場進行談判。例如，當我妻子建議我們出去吃晚飯時，我可能會對她說：“我今晚不想出去?！碑斘乙赃@種方式表明自己的立場時，雙方就陷入了僵局，因為我的妻子肯定會說：“可是我想出去吃?！比绻业哪繕耸墙鉀Q這個問題，我可能會問：“為什么非要今晚出去吃飯呢？”假設她回答說：“我累了，我不想做飯或者我不想刷碗（我們的約定是一個人做飯，另一個人刷碗）?！蹦俏矣袔讉€選擇。我可以說：“我想看今晚的比賽。你介意我們在家吃晚飯嗎？等比賽結(jié)束后我來做飯和刷碗，好嗎？”或者說：“你介意我們叫外賣嗎？”甚至說：“你介意我們?nèi)ド虉隼锏哪羌疫\動酒吧嗎？”我們可以探索其他幾種選擇，既可以讓我看比賽，也不用讓她做飯或者刷碗。通過確定能激發(fā)你們雙方的興趣點，你可以想出創(chuàng)造性的解決方案，整合每個人的需求。

什么時候不要傾聽員工的聲音

黃金法則是任何公平程序的首要要求。當斯基普和查理單方面將他們的矛盾升級到我這個管理者這里的時候，我本應該問他們：“如果你的同事單獨來找我，要求我做出對他有利的決定，你會有什么感覺？那樣的話，你讓我怎么辦？”

最明顯的回答應該是類似查理的那句臟話。他們都想讓我聽聽他們的看法，能做到這一點的唯一途徑就是三方對話（例外的情況是，員工擔心會受到懲罰，比如涉及揭發(fā)或者騷擾的情況。在這種情況下，員工應該私下與管理者進行談話）。我認識到，如果我只同沖突的一方討論這個問題，實際上是在鼓勵他們單方面升級，并會助長他們在今后仍然沿用這種做法。而我得到的只是偏頗的、不完整的信息，我把自己置身于兩者之間，他們永遠不會學會一起解決分歧。

為了將這種動態(tài)扼殺在萌芽狀態(tài)，卓越的領(lǐng)導者必須得到組織中的每個人的承諾，他們會遵守逐步擴大合作的原則。每個人都必須明白，這是解決所有沖突的方式，任何偏離這個原則的行為都會遭到反對。當然，這并不妨礙某人與其他人分享信息，或者向其管理者尋求指導，只有單邊升級是不被鼓勵的。有時這是一個模糊的界限，但大多數(shù)情況下，管理者能夠分辨這種請求幫助、需要溝通或者請求指導是不是真實的，他們也應該能判斷這是否是一種微妙的方式，以支持某一方可以通過違反既定的加強合作的過程去行事。

如果你的一名員工試圖單方面將問題升級到你這個領(lǐng)導層次，你必須明確這個標準，并讓他對自己的行為負責。當有人第一次試圖觸碰這個標準時，我傾向于比較溫和地處理，告訴他這個過程的規(guī)則。在那之后如果再發(fā)生這種事，我就會變得強硬起來，告誡他，他已經(jīng)違背了只準合作升級、不準單方升級的承諾。知道了我現(xiàn)在所知道的，當初查理來找我游說反對斯基普時，我就應當這樣回答他。

1.我會問查理：“你和斯基普討論過這件事嗎？”如果他說沒有，我會提醒他不允許單方面升級的承諾，并問他為什么沒有先與對方討論就把這件事告訴我。我會解釋說，如果他和斯基普找不到解決方案，我愿意幫助他們，但我只會參加一個經(jīng)過適當準備的三方對話。

2.如果查理的回答是他們已經(jīng)討論過了，我會問他：“你邀請斯基普和你一起來我這里了嗎？”如果他說沒有，我會提醒他不要單方面升級，并問他為什么不邀請對方一起來我這里就把這件事告訴我。我會解釋說，如果他和斯基普找不到解決方案，我愿意幫助他們，但我只會參加三方對話。

3.如果查理的回答是：“是的，但他說不值得這么興師動眾?！蔽揖蜁査骸澳愀嬖V了斯基普你會一個人來找我嗎？”如果他說沒有，我會讓他回去告訴斯基普，因為如果他不這么做，斯基普很可能會相信查理是背著他來找我的。

如果查理的回答是他已經(jīng)告訴斯基普他會單獨來找我，我會感謝他讓我注意到這件事，并解釋說我希望在雙方都在場的情況下討論這件事。然后我會打電話給斯基普，問他為什么不愿共同把事情升級到我這里。我會向他解釋說，他在這個問題上沒有選擇，因為協(xié)議是，當人們不能達成一致時，他們必須合作升級這個問題。

在領(lǐng)英，我們建立了一個基本規(guī)則，稱為“5天對齊”。規(guī)定，如果兩個人不能在5天內(nèi)就一項決定達成一致，那么他們會自動聯(lián)合升級到他們的管理者那里。建立這一規(guī)定是在有一些推遲了數(shù)周或數(shù)月的決定最終升級到領(lǐng)導小組之后，領(lǐng)導小組能夠在不到一小時的時間內(nèi)解決這一問題。整個組織都明白，如果兩個人在5天之后未能達成一致且拒絕共同升級，就違反了我們的文化規(guī)范。

管理者的作用

不斷升級的合作模仿了法院系統(tǒng)：高層管理人員類似于上訴法官，高級領(lǐng)導團隊就像最高法院。雙方進行了最初的談判，但是沒有達成雙方都滿意的解決方案，這種情況下雙方帶著共同的敘述和目標到管理者面前。任何人都不能因為他的建議會影響他個人或者他的團隊的表現(xiàn)而為他的建議辯護。這種論點將被斥為不合法。目標不是為他的小團隊贏得一分，而是作為組織的一部分贏得整個比賽。

管理者擁有決策權(quán)，因為他們代表組織所有者的“財產(chǎn)權(quán)”。他們之所以能夠做出決定，并不是因為他們是對的，而是因為資產(chǎn)所有者授權(quán)他們代表自己這么做。反過來，管理者得到授權(quán)，可以代表所有者行事。如果他們犯了錯誤，代價將由所有者承擔，而所有者可能會失去對管理層的信任。所以管理權(quán)威伴隨著責任和義務。管理者之所以做出決定，是因為他們對組織有更廣闊的視角，可以將成本和收益內(nèi)化，而這些成本和收益對沖突各方則是外在的。另外，還因為如果他們有什么紕漏，那么他們的位置也就不保了。他們把所有者的錢放在自己的嘴邊，如果結(jié)果不是所有者所期望的，他們必須自己做出解釋。

重要的是，每個人都要明白，在這個過程中沒有贏家，也沒有輸家。管理者不是做出“正確的決定”。他們做出的決定對他們來說似乎是最好的，但他們可能是錯的。當管理者以某種方式進行管理時，他們必須向沖突中的所有各方解釋他們?yōu)槭裁催@樣做，這與組織的使命和價值觀是一致的。管理者還應該表揚那些合作升級對話的人，因為他們讓管理者了解了情況的必要細節(jié)，從而做出了明智決定。重要的是，管理者永遠不要懲罰那些合作升級到他們這個層次的人。

一旦問題得到解決，這個“案例”仍然是一個先例，這會告知組織成員，在類似情況下，法院（高級管理人員）可能如何進行裁決（決定）。如果一位管理者認為問題正在不恰當?shù)厣?，他可以拒絕聽取這個問題，并將其發(fā)回“下級法院重審”。

不斷升級的合作讓管理者能夠保持文化的完整性，因為這不需要管理者在出現(xiàn)問題的兩方之間左右逢源，也不需要管理者因為問題棘手而不敢直面，選擇規(guī)避。除了通過迫使團隊成員在向他們的主管陳述證據(jù)和觀點之前進行真誠地交流，并詳細描述他們的關(guān)注點和興趣所在，管理層還強調(diào)了強大的人際關(guān)系和個人參與對整個組織的健康至關(guān)重要。

在我的咨詢公司Axialent，我花了很長一段時間認真考慮了如何升級合作后，決定必須把它作為一種文化規(guī)范。我向所有員工解釋了為什么這個過程是解決沖突的好方法，并和他們討論了他們的想法。除了我的定義之外，他們還會推薦什么來補充這個流程呢？當談話結(jié)束時，我們都同意了基本原則，包括斯基普和查理。

由于斯基普和查理無法達成協(xié)議，我們?nèi)齻€人決定通過視頻會議來談談?！案ダ椎?，”查理開始說，“我們需要你的幫助，因為我們不能決定對公司最好的做法是什么?！?/p>

在讓他們更詳細地解釋利弊之后，我問他們探尋了哪些創(chuàng)造性的想法，即使他們沒有在這些想法上達成一致。經(jīng)過我們?nèi)降臏贤?，最終我們一致同意雇一名澳大利亞女性，她在愛上一名阿根廷人后搬到了布宜諾斯艾利斯。她的工作做得很好，我們在歐洲辦事處也實施了類似的制度。斯基普和查理友好地結(jié)束了談話，他們覺得自己的需求已經(jīng)通過一個公平的過程得到了滿足，而這個過程主要是由他們自己主導的（事實上，如果沒有我的參與，他們幾乎可以就所有問題達成共識，除了關(guān)于預算的決策，因為我在預算方面擁有最終決定權(quán)）。

不斷升級的合作為領(lǐng)導者提供了一種用于建立一種團結(jié)、尊重和高成就文化的關(guān)鍵性工具。迫使人們遠離他們憤怒、自以為是，想要成為“正確的”，而證明別人是“錯誤的”的那種欲望。用“組織的使命”回答了“真正的目標是什么”。為組織目標的利益確定了合作的文化規(guī)范。為管理者提供了一種利用沖突的力量推動組織前進的方法，就像電池中的電壓可以為電路充電一樣。如果，作為一個領(lǐng)導者，你能夠做到這一點，你的組織將獲得巨大的競爭優(yōu)勢。