黃蔚

大家可能或多或少都有過搬家的體驗。上次搬家時，我打電話預(yù)約搬家服務(wù)。搬家公司問我5噸的車要幾輛，我直接被問倒了，因為我既不知道我有多少東西，也不知道5噸的車能裝多少。我們中的大多數(shù)人不會天天搬家。搬家公司把評估工作量這個責(zé)任交給非專業(yè)的用戶，這對雙方來說都是在冒險。

我印象中那次搬家經(jīng)歷就是全程亂糟糟，大幅度超預(yù)算。在這個問題上，日本的搬家公司就做得很好。它們會在搬家前親自上門，查看需要搬走的家具和各類生活用品，并分類列出詳細(xì)清單，然后根據(jù)實際情況，送來搬家時需要用到的不同尺寸紙板箱和膠帶紙。

為了避免搬家過程中家具和墻面的損壞，工人們會先在大門、走廊處鋪好防護膜。大小物品分類打包運到新家后，大件物品按要求擺放，小件物品會按原樣擺放，讓你在新家中找到熟悉的感覺。

為避免嘈雜的搬家影響鄰里關(guān)系，它們還會提前幫你準(zhǔn)備伴手禮。此外，它們還會代辦因為地址變更引發(fā)的一系列手續(xù)。

正是所有這些細(xì)節(jié)加在一起，產(chǎn)生了用戶體驗的質(zhì)變，日本搬家公司提供的服務(wù)不只是搬走客戶家里的“東西”，而是真正的搬“家”。當(dāng)客戶走進新住所的時候，是真正走進了自己的家。

后產(chǎn)品時代，服務(wù)為王

“服務(wù)是需要被設(shè)計的?！?0世紀(jì)80年代，美國學(xué)者索斯泰克首次提出了管理與營銷層面的服務(wù)設(shè)計概念。如今，服務(wù)設(shè)計有了博士、碩士學(xué)位，成為一門獨立的學(xué)科。

服務(wù)設(shè)計作為一個融合性的學(xué)科，通過對人、物、行為、環(huán)境和社會之間系統(tǒng)關(guān)系的梳理，以用戶為中心，圍繞用戶重新規(guī)劃組織資源、促進組織運作、提高員工效率，最終提升用戶的體驗。服務(wù)設(shè)計雖說是一個新興的學(xué)科，但服務(wù)設(shè)計本身并不是新興事物，它更是一個系統(tǒng)的方法論。

比如，中國古代，文人墨客都喜愛賞花，為了更好地呈現(xiàn)花的意境，古人設(shè)計了花瓶、花盆等器物。然而一群人盯著花看上一兩個小時也是無趣，所以古人又發(fā)明了許多賞花的方式：茗賞、談賞、酒賞、曲賞、香賞、琴賞，等等，以此增加趣味，更顯優(yōu)雅。

其實，整個賞花的過程就是服務(wù)設(shè)計，它把花這個產(chǎn)品變得更綜合、更有體驗感。很多時候用戶需要的不是單一產(chǎn)品，而是整體的服務(wù)體驗。用戶的整體體驗來自他們的五感（視、聽、觸、聞、味），從一系列觸點中所接收到的信息。（參見副欄“從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)”）

中國大陸唯一一家“全球50最佳餐廳”，紫外線餐廳（Ultraviolet By Paul Pairet），人均消費5，000元以上，有錢還得排隊三個月。它是米其林三星，與其說是食物色香味俱全，不如說它洞悉了用戶對味覺之外的感官期待，突破傳統(tǒng)形式，讓顧客去體驗一場與食物相關(guān)的“感官料理”。

作為世界上第一家感官餐廳，在這里，上菜的同時，餐廳四周墻壁、桌面都會變成畫布，把關(guān)于這份食物的想象發(fā)揮到極致。比方說下一道菜是海鮮，你周圍的場景就會換成海底世界的全息投影，讓你沉浸其中不說，還會有海浪聲和海鳥的叫聲，就連四周都彌漫著海的味道。

過去，我們用產(chǎn)品來解決用戶的核心痛點：碗，用于盛飯；冰箱，用于儲存食物；手機，用于溝通……而現(xiàn)在，產(chǎn)品作為解決單點問題的方案，已經(jīng)不足以滿足用戶全方位的需求，服務(wù)成為一個更好的解決用戶需求的方案。

從某種程度上說，產(chǎn)品設(shè)計讓我們“買得到”“買得值”，而服務(wù)設(shè)計讓我們“買得爽”。后產(chǎn)品時代，服務(wù)為王。

2017年，服務(wù)行業(yè)總產(chǎn)值占中國整體GDP的51.6%，從產(chǎn)品導(dǎo)向到服務(wù)導(dǎo)向的消費升級勢不可擋。服務(wù)設(shè)計不只是設(shè)計服務(wù)，更是設(shè)計與服務(wù)相關(guān)的整個商業(yè)系統(tǒng)，為你打開后產(chǎn)品時代商業(yè)世界的新思維，幫你洞悉創(chuàng)新，突破增長極限。

服務(wù)設(shè)計五大原則

在開展服務(wù)設(shè)計的時候，需遵循以下五大核心原則。（參見副欄“服務(wù)設(shè)計五大原則”）

1.以用戶為中心

服務(wù)設(shè)計最重要的切入點是人：洞察人的需求，理解人的情感。無論是服務(wù)還是產(chǎn)品，其本質(zhì)最終都是為了解決用戶的問題，這是一切工作的基礎(chǔ)。

現(xiàn)在幾乎所有的公司都在宣稱自己要為用戶創(chuàng)造價值，不過持續(xù)以用戶為中心并取得成功的企業(yè)并不多。早在2005年，貝恩公司針對362家公司進行了一次調(diào)研。結(jié)果顯示有80%的公司相信它們給用戶提供了絕佳的體驗。但是，當(dāng)把調(diào)研對象改成用戶時，受訪者表示這些公司只有8%確實提供了最佳的體驗。有趣的是，這個數(shù)據(jù)放在今天也絲毫不顯得過時。

大數(shù)據(jù)與小數(shù)據(jù)的結(jié)合 以用戶為中心，首先要有空杯心態(tài)，自己擁有的越多，就越難以轉(zhuǎn)換為用戶視角。尤其是進入大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)管理層很容易因為過于迷信科技而忽視了對人的理解。

比如，人臉識別、無線訪問接入，可以精準(zhǔn)地捕獲傳統(tǒng)的調(diào)研問卷無法獲取的行為數(shù)據(jù)。其數(shù)據(jù)的完整性、實時性、精確性都大大提升。大數(shù)據(jù)無疑富有價值，但它本質(zhì)上仍然是量化研究，不能直接回答行為背后的驅(qū)動因素，也不能解釋人們的態(tài)度、決策過程、使用體驗等，除非研究者通過小數(shù)據(jù)（個案研究、訪談、觀察等）進行深入挖掘。

小數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)走近自己的用戶，面對面了解他們的生活方式，近距離觀察他們在真實場景中對產(chǎn)品的使用，更重要的是可以走進他們的內(nèi)心，體會他們的喜悅與憂傷、期待與擔(dān)心、進取與恐懼。通常來說，越是在產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計的早期，越是傾向于使用小數(shù)據(jù)。

在一家醫(yī)院，有個住6人病房的老爺子抱怨病房太吵，來探視的家屬太多，讓他沒法休息。初聽很容易覺得他的需求就是安靜，但如果真的從老爺子的角度來看這個問題，走進他的內(nèi)心，就會有不一樣的洞察。

其他病人的親朋來探視，他當(dāng)然會覺得吵，但如果是他自己的親朋來探視呢？他表面是在抱怨病房太吵，實則是為沒有人來探視自己而發(fā)泄。

如果沒有這樣的洞察，醫(yī)院可能只是讓護士去安慰一下他的情緒，或者限制其他病人家屬來探訪。這樣的方式難以取得理想的效果，說不定還會引起更多沖突。而一旦理解了對方的真實需求是關(guān)愛，則有很多更好的方式來解決這個問題。比如，入院時看到老人可以多問幾句他的個人狀況，然后在后期護理的過程中給予針對性的照顧。

很多養(yǎng)老機構(gòu)或社區(qū)服務(wù)簡單地給老年人提供洗衣、做飯、跑腿代購等服務(wù)，但這樣是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。真正讓老人痛苦的是身體上的原因?qū)е碌呐c社會脫離。針對老年人的服務(wù)，應(yīng)該考慮如何幫助他們回歸社會，重拾自己的價值感與生活樂趣。

很多受過高等教育的父母之所以會被權(quán)健之類的保健品公司“騙”得心甘情愿，是因為賣保健品的推銷員更懂得與顧客的共情。年輕的推銷員一看到老年顧客就笑臉相迎，王媽媽長，王媽媽短，叫得可親熱了，平時還想著法兒幫老人的忙，比如換水提東西。得知老人身體不好，還介紹各種知識講座給他們，同時借此也提供了與其他老人交流的機會。

這種情感上的影響力是極其巨大的。大數(shù)據(jù)可以抓住很多事實，但難以捕捉以用戶為中心最看重的情感信息，比如溫暖、喜悅、期待……技術(shù)告訴你可以做什么，服務(wù)設(shè)計告訴你應(yīng)該做什么。我們要先探討應(yīng)該做什么，然后才是能做什么。

2.共創(chuàng)

服務(wù)設(shè)計解決的是一項復(fù)雜的問題，它沒有正確答案，只有最優(yōu)解。如何找到最適合的路徑？讓服務(wù)提供者和使用者，以及不同的利益相關(guān)方共同參與設(shè)計和創(chuàng)造的過程，借助不同背景、不同職能的人的不同維度的思考，共同探索最優(yōu)解。

為了盡可能多元化，把更多更有效的意見加入到共創(chuàng)過程中，我們總結(jié)歸納出五類人。

● 客戶：是產(chǎn)品和服務(wù)的受益者，可以是具體使用的用戶，也可以是購買服務(wù)的客戶。

● 專業(yè)人士：他們可以提供實操經(jīng)驗，縮短探索時間。大部分共創(chuàng)都有他們。

● 專家教授：他們提供有深度、有廣度的學(xué)術(shù)見解。他們能幫你跳出熟悉的圈子，用超出專業(yè)人士的前沿視野去看問題。

● 意見領(lǐng)袖：這些人可能是核心用戶，可能是種子用戶，關(guān)鍵是他們的觀點可以影響周圍的粉絲，幫你傳播。

● 藝術(shù)家：藝術(shù)家就像鲇魚。他們是不按常理出牌的人，不會問專業(yè)人士可能問的問題。當(dāng)大家既沒有共識，又不知道該怎么辦時，他們的“為什么不”（why not）可能會給共創(chuàng)帶來意外的收獲。但是，你不能對他們抱太大期望。

每類人都會站在自己的立場和角度上提出自己的見解，分享跨界觀點，用他們的思維模式、經(jīng)驗來共同挖掘一個你們本來希望內(nèi)部解決的問題，更可以幫助你打開“腦洞”，豐富思維，對于挑戰(zhàn)提出多維度解決方案。

在實戰(zhàn)過程中，我們會根據(jù)每次目標(biāo)和項目背景，設(shè)置不同的招募人群和人群配比。兩類人或者三類人都是可行的。但如果只有一類人，比方說，都是公司內(nèi)部的人，就不夠有“腦洞”。

我在2008年創(chuàng)立了一個以精釀啤酒為主題的酒吧——開巴。我們特地邀請了消費者、供應(yīng)商、營銷專家、意見領(lǐng)袖，乃至我們的大廚、酒吧服務(wù)員等不同類型的人來一起共創(chuàng)，讓供應(yīng)商聽到用戶的聲音，讓意見領(lǐng)袖聽到后臺廚師、前臺服務(wù)員和顧客的想法，讓營銷專家聽聽意見領(lǐng)袖和其他人的想法。

我們舉辦開巴小龍蝦節(jié)，就是因為一位新奧爾良來的客人說美國新奧爾良州的小龍蝦獨具風(fēng)味。在一輪深入溝通、調(diào)研和操作細(xì)節(jié)探討之后，我們主動邀請這位新奧爾良客人掌勺、定風(fēng)格，我們來邀請客人，做現(xiàn)場布置。結(jié)果小龍蝦節(jié)成為開巴的一個傳統(tǒng)。每到小龍蝦季，客人們便惦記起開巴鋪滿整整一桌的小龍蝦。

到后來，來開巴舉行婚禮、帶小朋友過生日、做寵物交換活動……不斷有前所未有的、有趣的活動出來。我們是本著一個社區(qū)共同空間的理念去建設(shè)開巴，不斷和客戶共創(chuàng)一切可能。

3.整體性

用戶體驗就像一場有計劃、有組織的精心設(shè)計的演出：它有高潮，也有低谷，它環(huán)環(huán)相扣地在講述一個故事，而用戶身在其中。把握用戶的情緒和服務(wù)的節(jié)奏尤為重要，更重要的是由點及面地全局思考，保證這個故事的整體性。

從整體性出發(fā)，設(shè)計品牌帶給用戶的體驗，最常用的工具就是用戶旅程圖。（參見副欄“星巴克烘焙工坊用餐體驗旅程圖”）繪制用戶旅程圖可以讓用戶體驗過程中有形或無形的交互變得可視化，并且能夠促進項目團隊成員間達(dá)成認(rèn)知共識，建立用戶同理心。

痛癢爽+情感曲線=用戶旅程的“三點一線”。在用戶旅程中有“三點”——爽點、痛點、癢點。

用戶需求被滿足，產(chǎn)生正面情緒為爽點，而遭遇了不良體驗，產(chǎn)生負(fù)面情緒為痛點。在此之外，癢點滿足的是人理想的自我。

比如，一群人去爬山，他們爬上山后饑寒交迫，已經(jīng)沒有力氣下山了，但是山上什么吃的都沒有，這是他們的痛點；結(jié)果某黑科技外賣公司推出了無人機外賣服務(wù)，可以把熱騰騰的飯菜即刻送到他們面前，這就是爽點；這架無人機除了送飯菜，還可以把這一行人在高峰之巔把酒言歡的豪邁場景拍攝下來，用于社交媒體的傳播，讓他們可以在驢友群中炫耀，這就是癢點。

無論痛點、癢點還是爽點，都可以成為服務(wù)創(chuàng)新的機會點。不過這三者還是有一定側(cè)重點的，痛點可以幫企業(yè)確立商業(yè)模式，爽點和癢點更有利于企業(yè)塑造品牌。用戶必須要解決的問題才構(gòu)成需求，有需求才有商業(yè)模式；而爽點和癢點都是錦上添花，但在現(xiàn)如今物質(zhì)極其充裕的時代，如果不能幫用戶獲得爽點，甚至解決癢點，品牌將無立身之處。

連點成線，就成為用戶旅程中最重要的一條線——情感曲線。在服務(wù)設(shè)計的世界里，顧客的情緒也可以被設(shè)計。情感曲線能夠清晰地展示每一步的滿意度和參與度的變化，就像一部好的電影，必定有跌宕起伏的情節(jié)，使觀眾時而大笑，時而落淚。優(yōu)化情感曲線有多種方法。

1.拔高峰值 情感曲線的最高峰，就是用戶的體驗峰值，把這個峰值體驗拔得更高，可以充分激發(fā)用戶的正面情緒，給用戶留下記憶點，引發(fā)他們自發(fā)互動和反饋，比如分享及傳播行為。

例如，有一家西餐廳推出了“火焰冰淇淋”，即在冰淇淋山上點上一根小煙火，待煙火燃盡后，大家共同分享冰淇淋山。從點上煙火的那一刻到煙火燃盡前，顧客們爭相合影，并紛紛在社交媒體發(fā)布。甚至有些顧客專程為了這個“火焰冰淇淋”而來，并把所有的生日、聚會和紀(jì)念日都放到了這家店。

2.填平波谷 任何用戶體驗都無法避免負(fù)面的情緒，我們要正視它們，并通過一些調(diào)整，平復(fù)負(fù)面情緒，甚至將負(fù)面情緒轉(zhuǎn)化成正面情緒。

例如，GE醫(yī)療發(fā)現(xiàn)兒童在做CT掃描時，常因緊張害怕而哭鬧亂動，導(dǎo)致掃描失敗。為解決這個問題，他們把CT掃描儀裝飾成海盜船，這減少了孩子的恐懼感，父母的擔(dān)心和醫(yī)護人員的焦慮也迎刃而解。

3.優(yōu)化關(guān)鍵時刻 優(yōu)化與用戶交互的重要時刻，可能讓用戶的情緒上升，形成新的波峰。

Just Lease是一家歐洲租車公司，他們發(fā)現(xiàn)高端用戶不愿租車的原因之一是，他們認(rèn)為“租車”不能體現(xiàn)他們的自身價值。為扭轉(zhuǎn)這種觀念，Just Lease不僅提供超級豪車租賃，而且在他們的新客戶完成交易，前來取車之際，為其舉辦小型派對。這讓租車體驗變得高大上起來，以此彰顯用戶的自我價值，讓客戶在直接交易過程中獲得驚喜。

4.打造“鳳頭” “鳳頭”，即帶來積極正面情緒的開始，讓客戶在一開始就能獲得良好的體驗。有吸引力的開始，能有效降低獲客成本。

10年前在銀行開戶、辦信用卡等服務(wù)需要花費很多時間，歷經(jīng)繁復(fù)的步驟?，F(xiàn)在所有銀行都在爭相簡化開戶流程。

5.高揚“豹尾” “豹尾”，即有力而印象深刻的旅程結(jié)尾。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者丹尼爾·卡內(nèi)曼提出“峰終定律”——峰值和終點時刻的體驗，在很大程度上會影響用戶對整個體驗的評價。

有一家工程機械制造企業(yè)，推出一年兩次免費機械維護的服務(wù)。然而他們發(fā)現(xiàn)，負(fù)責(zé)機器運行的機械師還是會每年自己維護和檢查機器。原來，機械師并不知道制造商的這項免費服務(wù)究竟做了哪幾項檢查和維護項目。了解這一點之后，所有經(jīng)免費維護的機器，制造商都會掛上一張卡片，說明什么時間做了哪些維護和檢查。

6.延伸客戶體驗旅程 很多企業(yè)認(rèn)為，客戶接受服務(wù)的開始到結(jié)束才算體驗旅程，其實服務(wù)前的體驗和服務(wù)后的體驗也有許多創(chuàng)新的機會點。

迪士尼發(fā)現(xiàn)很多父母帶孩子去游玩的時候壓力非常大，既要帶孩子又要拖行李，等到達(dá)樂園時已筋疲力盡。所以迪士尼提供上門提取行李的服務(wù)，幫助父母減輕負(fù)擔(dān)，父母只需把注意力放在孩子身上。旅程結(jié)束后，又會把行李送回去。這延伸了客戶旅程前后的體驗，帶來更好的感受，提升了客戶忠誠度。

4.由表及里

體驗設(shè)計關(guān)注觸點和人，可以讓你走得好；而服務(wù)設(shè)計則是由表及里，將觸點、用戶體驗和組織中后臺支持都規(guī)劃在內(nèi)，可以讓你走得遠(yuǎn)。

近幾年爆紅的網(wǎng)紅店、網(wǎng)紅產(chǎn)品，無一不是在體驗上走到某種程度的極致，大大超出你原先的認(rèn)知，但有幾家堅持下來，并持續(xù)做大，真正成為一家讓你承認(rèn)的品牌？營銷出位是個好機遇，但只有中后臺有足夠的準(zhǔn)備和承接，品牌才能真正長青。

服務(wù)藍(lán)圖是由表及里部分的核心工具，它幫助服務(wù)設(shè)計師通過用戶旅程圖來梳理中后臺對于組織的合作與融合。

服務(wù)藍(lán)圖通常如副欄“服務(wù)藍(lán)圖101”所示，每一列代表用戶旅程圖中的一個步驟，每一行代表服務(wù)操作的不同項。一個完整的服務(wù)藍(lán)圖，包括面向用戶的接觸點和所有服務(wù)的“后臺”元素。

它的可視化服務(wù)與中后臺人員和IT支持體系，讓你可以一目了然前臺需要提供的服務(wù)和中后臺需要提供的支持體系。服務(wù)藍(lán)圖的目的，是確保觸點上的元素不孤立存在，每個接觸點的設(shè)計更規(guī)范。亞朵酒店的服務(wù)設(shè)計就將服務(wù)藍(lán)圖用到了極致。

亞朵內(nèi)部有個制度，叫作“全員授權(quán)”：每個員工都有300元額度，供他支配來解決用戶的問題，不需要上級審批。許多暖心的小故事都出于這個激勵制度：有的用戶半夜到了酒店，心心念念想吃一碗當(dāng)?shù)靥厣〕?，前臺小哥二話不說就跑去買；有的用戶路上有點傷風(fēng)感冒，前臺小哥也出去買藥……然而但凡管理過酒店的人或者其他企業(yè)的經(jīng)營管理者都知道，每人300元，不僅意味著成本的上升，也意味著后臺審批管理權(quán)限和流程的變化。

在亞朵，如果你這次掀開的是床的左邊，下次再住店，服務(wù)生就會幫你把左邊的被角折好，反之亦然。

看似簡單，后臺運營管理者卻清楚，這不是一件簡單的事。這需要客房部把每次打掃房間的數(shù)據(jù)做一個梳理登記。該收集什么數(shù)據(jù)、怎么收集，這些需要專門的部門設(shè)計用戶數(shù)據(jù)收集框架，邀請用戶研究專家配合HR部門給客房部做培訓(xùn)。收集到數(shù)據(jù)之后，由誰通過什么方式輸入到什么平臺，又涉及跨部門的協(xié)作。等到你下次再來，系統(tǒng)如何自動提示客房部你的房間使用習(xí)慣，并促使客房部按照最初的預(yù)設(shè)幫你鋪好床，又需要額外的鼓勵和考評體系。

光這一項服務(wù)，已經(jīng)把客房部、HR部、IT部、市場部乃至外部專家團隊全部卷入。不僅需要集體無縫配合才能保證客房部準(zhǔn)確有效執(zhí)行，更需要在早期就讓不同部門的人參與進來，一起共創(chuàng)，達(dá)成共識，并提出合理解決方案，各自領(lǐng)活，這樣才能最終實現(xiàn)這么一個小而貼心的服務(wù)。

亞朵的絕大部分體驗都是經(jīng)過精心設(shè)計的，只有如此才能讓用戶有一個始終如一的完美體驗，而這些以用戶為中心的跨部門協(xié)作，用藍(lán)圖可以梳理得更加清晰。

5.迭代

“如果你對你產(chǎn)品的第一個版本沒有任何不爽，那說明你發(fā)布得太晚了?！鳖I(lǐng)英聯(lián)合創(chuàng)始人、著名天使投資人雷德·霍夫曼如是說。

新技術(shù)層出不窮，消費者需求快速變化，對企業(yè)而言，速度越來越重要。在這種市場環(huán)境下，繁重的研發(fā)不一定能產(chǎn)出成功的產(chǎn)品，燒錢和燒時間的同時，很可能在錯誤的方向上越走越遠(yuǎn)。在投入市場前，對已成型概念和產(chǎn)品進行迭代，才是降低風(fēng)險和損失的明智選擇。

畢竟失敗來得越快，成功才會來得越早。

原型是迭代服務(wù)設(shè)計的核心工具，在服務(wù)正式投入和實施前，營造盡可能接近真實的場景（包括人員、設(shè)施和流程），去測試和觀察用戶反應(yīng)。不在最逼真的環(huán)境下，用戶不會展示最真實的感知。

當(dāng)辛辛苦苦做出來的原型經(jīng)過測試以后發(fā)現(xiàn)并不奏效，千萬不要沮喪，因為原型失敗幫你省掉了真正上市以后可能會帶來的巨大耗資，讓你知道你的概念不完美，需要通過迭代讓它變得更完美。

被國際航運協(xié)會IATA評為世界最佳機場的芬蘭赫爾辛基機場，希望成為旅客在北歐的首先過境機場。機場管理層邀請Hellon公司從旅客及員工那里收集了超過200個優(yōu)化機場服務(wù)的建議。

概念這么多，如何選呢？Hellon決定，在機場里建立一個“旅行實驗室”來測試概念，而不是閉門造車。

團隊和旅客、內(nèi)部利益相關(guān)者一起先把200個概念篩選到50個，再進行用戶測試，留下15個最合適的概念，進一步提煉并制作成12個服務(wù)原型，邀請用戶參與。梳理分析這一輪測試結(jié)果，從用戶體驗、原型可靠性、概念緊急程度、性價比和內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的一致性這幾個維度綜合考量，經(jīng)過概念優(yōu)化和優(yōu)先排序后選擇5個實施。

其中有許多概念，如果未經(jīng)過用戶測試直接實行，將會是一筆巨大的損失。但在用戶測試環(huán)節(jié)失敗的概念，如果經(jīng)過概念深化，卻很可能帶來不一樣的驚喜和價值。

比如，他們曾經(jīng)策劃為候機旅客提供瑜伽服務(wù)。在問卷測試環(huán)節(jié)，大部分旅客給出積極反饋，愿意為該服務(wù)支付10歐元/次。但當(dāng)團隊請了瑜伽老師，在機場辟出一塊區(qū)域做出原型的時候，幾乎沒有人愿意為這項額外服務(wù)支付費用。

他們迅速對這個概念進行迭代，瑜伽服務(wù)不再是一個收費項目，而是減少頻次、聯(lián)合供應(yīng)商一起為旅客提供的免費服務(wù)，最終推廣了機場品牌，成為旅客青睞的品牌服務(wù)。

咖啡服務(wù)也是類似。旅客最初提出希望在候機時能獲得咖啡服務(wù)，當(dāng)問到需要什么咖啡的時候，絕大部分脫口而出黑咖就好，但當(dāng)測試原型咖啡車做好，基本沒有人滿足于黑咖，大都是各種花式咖啡。最終大家取消了這個概念，回到最初旅客去附近的咖啡店購買咖啡的狀態(tài)，只是指示旅客最近的咖啡店在哪里。

這五大原則是服務(wù)設(shè)計的核心，它們息息相關(guān)，周而復(fù)始，迭代結(jié)束，數(shù)據(jù)收集，也意味著下一輪以用戶為中心的開始。

過去，多數(shù)企業(yè)把設(shè)計錯誤地理解為讓產(chǎn)品變得漂亮，而沒有考慮到產(chǎn)品作為用戶體驗的一個高點，其前后聯(lián)系著一整條完整的用戶體驗，更關(guān)聯(lián)著背后的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。服務(wù)設(shè)計能夠幫助企業(yè)從全局、系統(tǒng)的角度重新審視產(chǎn)品、品牌、商業(yè)模式和運營流程，從而提升或重塑用戶的整體體驗。