吳越舟 黃艷音

眾所周知，流動性是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的核心命門，應(yīng)收賬款是企業(yè)流動性的一個關(guān)鍵性指標(biāo)，重視應(yīng)收賬款的管理對企業(yè)提高經(jīng)營效益意義非凡。然而，回款難一直是中小企業(yè)發(fā)展中面臨的最大難題之一，尤其是2020年突如其來席卷全球的一場疫情，更是使全球的經(jīng)濟幾乎進入“暫?！睜顟B(tài)，中小企業(yè)更是舉步維艱，解決回款問題則成為企業(yè)活下去的第一要務(wù)。

那么，回款問題是戰(zhàn)略問題還是戰(zhàn)術(shù)問題？筆者憑借將近20年的大型企業(yè)實戰(zhàn)營銷經(jīng)驗和10年咨詢經(jīng)驗，又通過對華為、美的、阿里、小米、匯川科技等典型企業(yè)案例的追蹤研究，形成了自身的一系列獨特的觀點，認為戰(zhàn)略中需埋下戰(zhàn)術(shù)的種子，戰(zhàn)術(shù)中需包含戰(zhàn)略基因。

“回款與銷售”是一對天然的矛盾

對企業(yè)來說，銷售與回款是一對天然的矛盾?，F(xiàn)在很多企業(yè)，尤其是很多中小企業(yè)正面臨著前所未有的現(xiàn)金流危機?，F(xiàn)金流是中小企業(yè)活下來的關(guān)鍵，對現(xiàn)金流的把控能力更是考驗企業(yè)綜合能力的重要標(biāo)志。那么回款是企業(yè)的第二銷售力嗎？筆者認為這個問題要分以下三種情況來回答：

1.在特殊時期的特定企業(yè)，回款是第一銷售力。比如眼下的疫情時期，就屬于特定時期，眼下應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率太低，現(xiàn)金流斷裂，企業(yè)就無法生存。特定企業(yè)則是指快速增長的企業(yè)，因為企業(yè)在快速增長的同時，會透支它的管理，兩者不能做好平衡，企業(yè)也容易倒閉。

2.在普通時期的普通企業(yè)，回款是第二銷售力。營銷界有行話：“銷售是徒弟，回款才是師父?！贝蠖鄶?shù)企業(yè)的利潤率并不高，銷售額1個億，如果回款只收回9000萬，那這個銷售訂單就相當(dāng)于白干了。此時的回款就是第二銷售力，為第一銷售力的銷售保駕護航。

3.對于管理優(yōu)質(zhì)的企業(yè)來說，回款是第三甚至第四銷售力。例如像華為、小米、阿里、美的等這類已經(jīng)發(fā)展得非常規(guī)范化的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，回款已經(jīng)形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化流程，企業(yè)此時面臨的最大風(fēng)險并非壞賬風(fēng)險，因此，回款在這個階段可以成為他們的第三甚至第四銷售力。

回款需組合拳——戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)融合

對中小企業(yè)來說，為什么回款一直是個老大難？如下圖所示，回款就是要求我們要會打組合拳。從縱向上看，它是點線面的立體戰(zhàn)法，戰(zhàn)略、策略和技能要面面俱到，也就是說我既要會打太極，會打武當(dāng)，還要會打黃龍。從橫向來看，它是快慢快的節(jié)奏戰(zhàn)術(shù)，一個是偏感性的銷售戰(zhàn)法，一個是偏理性的財務(wù)手段，中間需要回款策略來融合。

在實戰(zhàn)過程中，企業(yè)可以通過調(diào)整信用政策來控制應(yīng)收賬款的水平和質(zhì)量，根據(jù)不同的信用等級給不同的客戶設(shè)置不同的付款條件。大型企業(yè)會通過專業(yè)的信用調(diào)查機構(gòu)確定客戶的信用等級，中小企業(yè)可以簡單通過客戶企業(yè)品牌規(guī)模、近年增長率、近年利潤率、歷史付款（其付款口碑）、在行業(yè)中的綜合性口碑、綜合產(chǎn)品力等方面做信用評級（信用調(diào)查表如表1所示，不同企業(yè)和行業(yè)可根據(jù)自身情況做調(diào)整）。

通過以上評估，對于不同信用等級的客戶，企業(yè)在銷售時就要采取不同的銷售策略及結(jié)算方式，對于優(yōu)質(zhì)類客戶，可以放寬付款條件，對于綜合能力評分低于55分以下的“差”類客戶，必須采用現(xiàn)款交易或采用銀行承兌匯票方式進行貨款結(jié)算，決不能為了單純地提高銷售額而去遷就客戶提出的不合理要求。當(dāng)然，客戶評估表要定期更新，根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略做出適當(dāng)調(diào)整。

另一方面，企業(yè)對內(nèi)要建立合理的應(yīng)收賬款制度：

1.加強部門間協(xié)作，確定應(yīng)收賬款責(zé)任制。“回款是財務(wù)部門的事，銷售只需要把東西賣出去就行了！”這是很多銷售人員的認識誤區(qū)。企業(yè)要打通前臺、中臺、后臺，聯(lián)合作戰(zhàn)，把應(yīng)收賬款的責(zé)任具體落實到個人。

2.建立合理的財務(wù)制度及應(yīng)收賬款管理體系。企業(yè)要建立相應(yīng)的財務(wù)制度，嚴格按照制度確認收入，例如對于上文提到的綜合能力差的客戶，堅決不能提前確認收入。同時，企業(yè)要制定對賬制度，定期召開應(yīng)收賬款對賬會議。后臺支持部門要及時與前臺支持部門確認應(yīng)收賬款相關(guān)的信息，確保信息對稱，信息包括客戶名稱、應(yīng)收賬款金額、賬齡分析、客戶信用情況、預(yù)計回款日期、原因分析等，尤其要關(guān)注賬齡較久的客戶，按照財務(wù)制度計提壞賬損失。

3.設(shè)置回款激勵制度，將企業(yè)應(yīng)收賬款與員工的績效掛鉤。建立“誰銷售誰負責(zé)”的回款管理原則，將銷售回款比例納入銷售人員的考核體制，規(guī)定按照銷售回款額為基礎(chǔ)確定銷售人員工資和銷售提成的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。在銷售人員每月完成銷售額的基礎(chǔ)上根據(jù)回款比例進行銷售提成的結(jié)算，企業(yè)可根據(jù)自身情況設(shè)定提成標(biāo)準(zhǔn)。筆者此處特意加一個“原因分析”，是為了提醒企業(yè)經(jīng)營者們，永遠不要只看數(shù)據(jù)，更重要的是要看數(shù)據(jù)背后的原因，然后去制定下一步行動計劃（如表2所示）。

總之，面對一個充滿不確定性的時代，我們唯有將戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)相融合，感性理性聯(lián)合切換，全面掌握組合拳，全員行動，全力以赴，群策群力，才能應(yīng)對時代的瞬息萬變。（吳越舟，華夏基石管理咨詢集團高級合伙人；黃艷音，華夏基石管理咨詢集團咨詢師）