方剛

門店的生存邏輯

中國有600萬+社區(qū)門店，它們過去的生存邏輯是：

第一，自我雇傭，成本超低。一個人，一個店，沒有上下班，沒有店長、營業(yè)員、收銀的職能之分，沒有內(nèi)部監(jiān)管、制衡，沒有財務(wù)費(fèi)用。利潤就是自我雇傭的收入。這種門店，生存能力超強(qiáng)。今天有人關(guān)店，明天就有人接手，生生不息。

第二，熟人就是熟客。社區(qū)門店，生活半徑與商業(yè)半徑重疊，見面是熟人，進(jìn)店是熟客。交易即關(guān)系，關(guān)系降低認(rèn)知門檻。只要老板推薦，熟客多半接受。

第三，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有別于大店。小店面積不大，SKU不多，大品牌價格透明。但是，有些長尾產(chǎn)品，消費(fèi)者并不在乎品牌，店主推薦就買，毛利較高，是門店的主要利潤產(chǎn)品。正因熟人即熟客，店主與客人的關(guān)系深化有助于降低認(rèn)知門檻，所以，即使是二三線品牌和長尾產(chǎn)品，門店也能順利銷售。

近二十年來，深度分銷之所以能成為中國最佳營銷實(shí)踐，是因?yàn)橹灰@得了店主的認(rèn)同，就近乎等同獲得了用戶認(rèn)同。深度分銷，實(shí)質(zhì)就是店主與用戶的關(guān)系，讓渡給廠商與門店的關(guān)系。

被擠壓的門店

2012年之前，線下小店面臨的最大壓力是大店的擠壓。開一個大型商超，死一片小店。美國、日本、法國都有類似《大店法》的法律，用來保護(hù)中小門店。

現(xiàn)在，門店面臨四類新對手。一是電商平臺和社交電商的競爭。 2019年，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額已經(jīng)占社會消費(fèi)品零售總額的20.7%；二是電商平臺以新零售的名義進(jìn)軍線下，比如阿里收購大潤發(fā)、京東新零售、阿里零售通從B2B轉(zhuǎn)型為新零售，在線下開店；三是社區(qū)團(tuán)購把一批“寶媽”帶入零售行業(yè)；四是連鎖便利店的發(fā)展。

2014年之后，消費(fèi)品行業(yè)銷量封頂。如果說各行業(yè)仍有成長的話，主要是價值提升。銷量封頂，房租不減，新對手?jǐn)D壓，線下門店如果找不到新出路，路只會越走越窄。門店也只會關(guān)一個就少一個。

門店的核心資源

門店的核心資源有兩項：店和人。

選店，就是選地段。因?yàn)榈囟未砜土?。門店銷售額=客流量×進(jìn)店率×成交率×客單價。

雖然地段就意味著客流量，但所有流量都是有代價的。好地段自然租金好，租金又抵消了流量帶來的毛利。

店面也是如此。一般而言，店面越大，商圈半徑相應(yīng)越大，銷量相應(yīng)也就越大。但店面又與租金成正比，銷量利潤被租金抵消。開店賺錢，利潤卻到了房東手里。

在中國開店，人的因素至關(guān)重要。到一家門店，打個照面，幾乎就能判斷生意水平。當(dāng)然，成交率、客單價，也是由店主的能力決定的。

社區(qū)消費(fèi)者，一般會在商圈半徑的多家店購物。至于到哪家頻率高一點(diǎn)，除商品本身的因素外，與門店老板的客情能力有很大關(guān)系。因?yàn)榭颓榈脑颍櫩陀袝r寧愿多走幾步路，到更遠(yuǎn)的門店購物。

盡管客情關(guān)系能力很重要，但商圈半徑仍然是決定性因素?？颓殛P(guān)系好，多走幾步可以，但多走幾里路就不行。也就是說，客情關(guān)系對銷量的影響，仍然受到商圈半徑的限制。人是軟實(shí)力，受到門店商圈半徑的硬約束。

門店突破極限

前面討論的結(jié)論是：地段和店面，決定了商圈半徑。商圈半徑，決定了門店營收的極限。

人，作為核心資源，能力的發(fā)揮會受到限制。小店，要么提供流動顧客服務(wù)，而流動顧客是不穩(wěn)定的，回頭客少；要么為社區(qū)居民提供“便利”服務(wù)。便利，決定了商圈半徑有限。比如，店主的熟人遠(yuǎn)離門店，不在商圈半徑之內(nèi)，就不會到門店購買。

多年前，有一個成功的案例。海爾一家面積不大的門店，一年銷售額超億元。除了員工股東化，提高積極性以外，他們的重點(diǎn)是“跑出門店做銷售”。

跳出門店做銷售，意味著擺脫了商圈半徑的約束。門店只是線下體驗(yàn)店而已，人到哪里，認(rèn)知和交易就做到哪里。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)進(jìn)入了三度空間，線下門店、社群和網(wǎng)絡(luò)空間，它們以往均被視為獨(dú)立的商業(yè)體系，分別為傳統(tǒng)渠道、社交電商和平臺電商。

施煒老師提出打通三度空間，給門店提供了更廣闊的空間，即以門店為起點(diǎn)，通過社群連接用戶，通過云店使交易便利化。

三度空間，線下有強(qiáng)關(guān)系的優(yōu)勢，社群有強(qiáng)互動的優(yōu)勢，云店有交易便利化的優(yōu)勢。更重要的是，以此為開端，突破了傳統(tǒng)門店的三大極限。

第一，突破商圈半徑的極限。過去，商圈半徑是硬約束。現(xiàn)在，有了社群，可以超商圈半徑互動；有了云店，可能超商圈半徑下單。

突破商圈半徑，是對門店的重要突破。門店獲得的流量，以租金為代價；通過線上擴(kuò)大商圈半徑獲得的流量，沒有租金抵消，毛利就是凈利。

第二，突破門店SKU和品類的約束。門店面積有限，SKU就有限。SKU有限，商品組合就很難。不能沒有高頻商品，但高頻就意味著價格透明，毛利低；也不能沒有毛利高的長尾產(chǎn)品和二三級品牌。但長尾和二三線品牌就意味著低頻，門店坪效低。

線下門店也可能有云店，這是大突破。云店有四大好處：一是不出門即可下單；二是遠(yuǎn)距離也可下單；三是商品空間理論上是無限的；四是推薦方便，利用社群路徑推送，以小程序形式呈現(xiàn)，比APP更便利。

第三，從坐等上門到主動拉新。過去小店很被動，不像大型商超可以大規(guī)模做推廣，店主只能等顧客上門。借助互聯(lián)網(wǎng)工具，比如直播、社群，店主可以主動拉新顧客，也可以把一次性的流動顧客鎖定為老顧客，盡管流動顧客一般在商圈半徑之外。

做透一個店

門店+社群+云店，就能立即打通三度空間，門店和社群都是現(xiàn)成的，只需開個云店即可，解決方案似乎就這么簡單。

大錯特錯。上面只是簡單化的技術(shù)路徑和邏輯描述，現(xiàn)實(shí)中必須“做透一個店”。做透一個店，要做好四方面：

第一，線下扎根更深，客戶關(guān)系更深化。線下扎根更深，涉及兩個概念：一是場景；二是體驗(yàn)。

電商解決了營銷中的淺認(rèn)知問題。比如，名人帶貨，可以瞬間形成認(rèn)知，對于價值不高的商品，非常有效。

高價值或高附加值產(chǎn)品，比如白酒，淺認(rèn)知就很難。所以，要有比傳統(tǒng)線下和線上更強(qiáng)的認(rèn)知體系，即場景體驗(yàn)，因?yàn)轶w驗(yàn)是最強(qiáng)的認(rèn)知。體驗(yàn)要做好，就要有場景，比如沉浸式體驗(yàn)。

線下小店很難把門店變成體驗(yàn)場景，但讓KOC參與場景體驗(yàn)還是很重要的。當(dāng)然，這需要品牌商的配合。

線下深體驗(yàn)，與其說是為了形成強(qiáng)認(rèn)知，不如說是為了建立強(qiáng)關(guān)系。關(guān)系深化，才能通過“社群+云店”實(shí)現(xiàn)超越商圈半徑的交易。

線下做透一個店，需要深化客戶關(guān)系，這是大前提。這個大前提，光靠門店很難做到，新零售平臺也難有空間，大多機(jī)會反而是品牌商的。在體驗(yàn)中形成的認(rèn)知，很難被覆蓋。在體驗(yàn)中深化的關(guān)系，對社群強(qiáng)互動很重要。

線下扎根，有“三強(qiáng)”客戶：強(qiáng)關(guān)系，強(qiáng)認(rèn)知，強(qiáng)影響力。這是做透一個店的前提。

第二，社群互動更有人情味。

盡管微商泛濫，社群商業(yè)化廣受詬病，但小店老板在使用社群方面一直是高度節(jié)制的。因?yàn)殚T店清楚，微商可以“殺生”，門店不能“殺熟”。門店商圈半徑那么一小點(diǎn)，熟客也不多?！皻⑹臁?，“殺”一個就少一個。那是自絕后路。

門店社群總的來說有兩大特點(diǎn)：一是干凈。因?yàn)榛旧鲜蔷€下強(qiáng)關(guān)系遷移到線上，大家都是熟人，不敢亂來。二是有溫度，熟人的招呼、聊天，不是微商社群為了活躍而活躍，而是熟人之間知根知底的關(guān)心。

第三，善用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段。

傳統(tǒng)企業(yè)和新興的互聯(lián)網(wǎng)對直播的理解差別很大。新興企業(yè)更在乎直播平臺和電商平臺的直播，傳統(tǒng)企業(yè)更在乎BC一體化的直播，比如通過“傳統(tǒng)渠道+門店+社群”的直播，我稱之為社群路徑的直播。

第四，從門店到云店。

門店+云店，未來可能成為優(yōu)秀門店的標(biāo)配。門店做體驗(yàn)和關(guān)系，云店做交易。門店守住線下商圈，云店擴(kuò)大線上商圈。

線下做透一個店，關(guān)鍵在“透”。“做透”有兩大標(biāo)志：1.是否做好線下深體驗(yàn)；2.是否打通了門店、社群和網(wǎng)絡(luò)（直播、云店等）三度空間。

線下做透體驗(yàn)，社群和網(wǎng)絡(luò)放大。這就是線下做透一個店的內(nèi)涵。

門店的新能力

從2016年到2019年，社會零售商品總額增長分別為：13.1%、10.2%、9.0%、8.0%。增速持續(xù)放緩，線下門店又受到電商和新零售的擠壓。因此，門店勢必有一個大的跳躍，否則將生存艱難?？偟膩碚f，門店要有下列兩大新能力：

第一，店主成為本地化IP。

本地化IP，就是除了門店本身的流量外，還能夠靠門店里的人導(dǎo)流，人即流量，人即連接器。

最先提出門店“雙IP策略”的是三只松鼠“聯(lián)盟店”，現(xiàn)在已經(jīng)有比較多的企業(yè)培育雙IP門店。當(dāng)然，原來的門店老板不可能都能夠成為IP，但一定有一批IP進(jìn)來做門店，也有一批店主變?yōu)镮P。將來品牌商也會把一批有IP潛質(zhì)的店主培養(yǎng)成IP。

門店+社群+云店，這只是傳統(tǒng)門店流量的簡單放大。門店+IP+社群+云店，這將是新門店流量的跨越式放大。

第二，門店要掌握KOC。

在三度空間體系中，傳播發(fā)起的寬度非常重要。傳統(tǒng)渠道+終端，肯定是可以受控的“傳播寬度”，如果加上終端門店可控的KOC，那么，傳播的第一級放大效果就出來了。

如果KOC過去對門店的價值只是大客戶的話，那么在打通三度空間的價值上，KOC對傳播遠(yuǎn)比交易更重要。

新營銷賦能門店

無論是新營銷還是新零售，現(xiàn)在都盯上了終端門店。

純線上的份額，現(xiàn)在已經(jīng)接近極限。份額最大的仍然在線下，這可能是新共識。從提出新零售開始，電商就是要做線下門店的文章。只不過現(xiàn)在做得不好而已。

新營銷，新零售，現(xiàn)在打的都是賦能門店的旗幟。新營銷是認(rèn)知賦能，新零售是數(shù)據(jù)賦能。

賦能這個詞，說明三個問題：1.門店能力有限。門店老板，過去就是坐守門店，現(xiàn)在要成為IP，肯定有難度，所以需要賦能；2.門店有提升空間，否則，賦能無用；3.新零售和新營銷都有一套體系，能夠?yàn)殚T店帶來增量，而不是像深度分銷那樣只是瓜分門店存量。

新營銷是認(rèn)知賦能。交易的前提是認(rèn)知。認(rèn)知賦能，是通過門店，讓用戶認(rèn)知產(chǎn)品。比如新品推廣就是一個認(rèn)知過程，有助于門店擴(kuò)大銷量或增加利潤。

傳統(tǒng)營銷，認(rèn)知過程主要通過大眾媒體直面C端，或者通過口碑，或者通過門店店主推薦。線下做透一個店，結(jié)局是BC一體化，即品牌商通過門店（B端），連接消費(fèi)者（C端），從而向C端傳遞認(rèn)知。

至于認(rèn)知通過什么樣的推廣手段實(shí)現(xiàn)，差別很大。體驗(yàn)、直播、場景、內(nèi)容傳播等，都是可行的。

品牌商除了單店推廣外，還可以區(qū)域多店聯(lián)動，形成小區(qū)域的傳播密度，從而形成認(rèn)知。

新零售賦能門店

賦能，這是電商、新零售率先提出來的概念。自京東新通路和阿里零售通從B2B轉(zhuǎn)型新零售后，與門店結(jié)合的“賣點(diǎn)”就是終端賦能。

新零售賦能門店有別于品牌商，可以稱之為數(shù)據(jù)賦能。因?yàn)樗鼈冏畲蟮膬?yōu)勢就是數(shù)據(jù)。

新零售賦能門店，第一條是選品。一個特定的區(qū)域或門店，什么產(chǎn)品好賣，新零售平臺掌握有大數(shù)據(jù)，可以作為選品的依據(jù)。大數(shù)據(jù)選品，當(dāng)然比店主憑感覺選品有效。

第二條是用戶行為預(yù)測。電商平臺早就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)此項賦能。只要有用戶的購買和行為數(shù)據(jù)，就可以預(yù)測用戶購買的傾向性，以及購買時間點(diǎn)，就可以在最合適的時間點(diǎn)，有針對性地向用戶推薦最合適的產(chǎn)品。