司歡

2019年，克里斯坦森創(chuàng)辦的戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢公司Innosight發(fā)布20大轉(zhuǎn)型企業(yè)（Transformation 20）榜單，其中，Adobe高居第二。

如果對Adobe的印象還停留在“出品Photoshop和PDF的軟件公司”，那就錯了。近年來，Adobe通過積極的轉(zhuǎn)型，在SaaS市場上占據(jù)了一片領(lǐng)地。一方面，它一改銷售授權(quán)軟件模式，將所有創(chuàng)意設(shè)計軟件產(chǎn)品搬上云端，以訂閱的方式將軟件產(chǎn)品與服務(wù)分發(fā)給客戶；另一方面，它積極進入數(shù)字營銷領(lǐng)域，圍繞創(chuàng)意產(chǎn)品與內(nèi)容為客戶提供商業(yè)解決方案，這項服務(wù)同樣以訂閱的方式提供給客戶。據(jù)市場研究機構(gòu)Synergy Research統(tǒng)計，美國2019年的SaaS市場規(guī)模首次突破千億美元大關(guān)，達到1 010億美元，其中Adobe以10%的市場份額高居第三位。

從授權(quán)軟件銷售轉(zhuǎn)型到SaaS服務(wù)，這在今天看起來順理成章——符合數(shù)字化轉(zhuǎn)型和云市場發(fā)展的大趨勢。但誰都知道，經(jīng)營企業(yè)已經(jīng)不是一件容易的事，在一家已經(jīng)成形、并且核心業(yè)務(wù)在市場占據(jù)絕對優(yōu)勢的企業(yè)里進行變革轉(zhuǎn)型更是難上加難。這關(guān)乎到公司領(lǐng)導(dǎo)者和管理團隊對企業(yè)的認知，對未來的判斷，以及行動的勇氣。

變革前夜

2007年11月中旬，Adobe突然宣布公司CEO布魯斯·奇森（Bruce Chizen）即將卸任，COO山塔努·納拉延（Shantanu Narayen）將于12月1日正式接替奇森的位置。消息引起一片嘩然。

奇森不過52歲，在CEO的位置上表現(xiàn)相當優(yōu)異。任期內(nèi)，Adobe于2003年推出Adobe Creative Suite（CS），開始將公司的所有創(chuàng)意設(shè)計產(chǎn)品裝在一個套件里，進行捆綁銷售；2005年收購當時最大的競爭對手Macromedia，將動畫與視頻播放插件Flash收入囊中，并使其在創(chuàng)意設(shè)計軟件領(lǐng)域保持絕對的競爭優(yōu)勢。

同時，Adobe還保持著高速發(fā)展態(tài)勢，2007年第三季度的利潤同比翻了一倍有余；它的軟件產(chǎn)品——制作PDF文件的Acrobat、播放視頻文件的Flash插件等產(chǎn)品，隨著互聯(lián)網(wǎng)2.0時代的崛起，在網(wǎng)絡(luò)上隨處可見；它還在計劃在2007年底發(fā)布Photoshop的在線版本……這一切，都表明Adobe沒有任何狀況導(dǎo)致董事會需要換掉CEO。

對于離職原因，奇森沒有解釋得太多，只是說CEO的職務(wù)消耗了他的一切，“我需要后退一步，思考接下來要做什么”，而此時，公司業(yè)績表現(xiàn)強勁，是“移交領(lǐng)導(dǎo)力的正確時機”。

Adobe的業(yè)績似乎在表明它的前途一片光明，但實際上，當時的軟件行業(yè)正孕育著一場巨變。一方面，傳統(tǒng)軟件市場增速越來越慢，據(jù)調(diào)查，20世紀90年代時，軟件產(chǎn)業(yè)的增速為15%左右，進入2000年代，增速下滑至7%，到了2013年，傳統(tǒng)軟件產(chǎn)業(yè)的同比增長僅為5.3%。另一方面，隨著云計算和移動互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，軟件分發(fā)方式得到簡化，以訂閱為特征的SaaS模式開始顯現(xiàn)出巨大的增長潛力。據(jù)Forrester Research統(tǒng)計，SaaS的市場規(guī)模在2008年為55.6億美元，2012年就躍升至212.1億美元。這家機構(gòu)還預(yù)測到2020年，SaaS市場空間能達到1 300多億美元。另一個數(shù)據(jù)也能證實SaaS模式將是軟件業(yè)的未來：如今，已有84%的新軟件在以SaaS的形式交付。

納拉延接任時，Adobe正開始嘗試發(fā)布一些聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，以試圖跟上時代發(fā)展的節(jié)奏。2008年發(fā)布的CS4，既有桌面功能，還具有互聯(lián)網(wǎng)的連接性。但奇森在交接大任時，沒有預(yù)見到的是次貸危機的來臨。受經(jīng)濟衰退的影響，CS4銷量低于預(yù)期，直接影響了公司營收，2008財年（注：Adobe財年周期為上年11月30日至當年11月29日）的營收為35.8億美元，2009財年則降至29.4億美元。

進入2000年代，軟件產(chǎn)業(yè)的增速迅速下滑。到了2013年，傳統(tǒng)軟件產(chǎn)業(yè)的同比增長僅為5.3%。另一方面，隨著云計算和移動互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，軟件分發(fā)方式得到簡化，以訂閱為特征的SaaS模式開始顯現(xiàn)出巨大的增長潛力。

與此同時， Sketch、InVision、UXPin等新興設(shè)計工具開始嶄露頭角。它們功能雖沒有Adobe齊全，但勝在有專門的UI等適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)趨勢的設(shè)計功能，同時體量更輕，價格也更便宜。要知道，早年Salesforce也就是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，將CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)通過SaaS模式銷售給到信息化建設(shè)預(yù)算或有限或減少的大小企業(yè)，進而大獲成功。

Salesforce創(chuàng)始人馬克·比尼奧夫曾說：“我確實不如對手強大，但只要抓住巨人的弱點打一百遍，巨人也會被你擊倒?！毙屡d設(shè)計工具也有類似趨勢，不僅價格更便宜，與Adobe這類通過CD交付的傳統(tǒng)軟件的更新周期長達18至24個月相比，新興設(shè)計工具多提供基于云的解決方案，可以隨時進行更新和提高性能，用戶不僅嘗試新的工具所需付出的時間和成本變得更低，同時還能及時體驗最新的功能。這種新模式迅速吸引了一批新生代的設(shè)計用戶。

另一大沖擊是2010年初，當時如日中天的蘋果公司發(fā)布了不支持Flash的iPad，開始在蘋果系統(tǒng)里封殺Adobe的Flash技術(shù)。盡管Adobe頻頻向蘋果示好，甚至在媒體上打出《We love apple》的系列廣告，但喬布斯并不領(lǐng)情，先是發(fā)文指責“Flash是一套封閉系統(tǒng)”“Flash降低iPhone、iPod和iPad的可靠性和安全性”，后來直接稱，“我不認為Flash是偉大的產(chǎn)品，所以我們棄用了它”。在與蘋果的爭執(zhí)中，Adobe沒有占到任何便宜，最終于2011年末宣布放棄將Flash應(yīng)用于智能手機和平板電腦的努力，轉(zhuǎn)而開發(fā)在小屏幕上更有發(fā)揮空間的HTML 5技術(shù)。

這一切似乎都預(yù)示著Adobe要做出些改變了。2011年11月，這家公司宣布不再專注于已有的幾條產(chǎn)品線，轉(zhuǎn)而攻向數(shù)字媒體與數(shù)字營銷。

打造“創(chuàng)意-內(nèi)容-數(shù)據(jù)”飛輪

納拉延是Adobe自1982年成立以來的第三任CEO。在成為CEO前，他曾分別擔任了公司的產(chǎn)品營銷與開發(fā)副總裁，以及COO的職務(wù)。多年的營銷與運營經(jīng)歷使他對客戶有了更多的洞察。

圖 1 Omniture對Adobe的優(yōu)化示意圖

2009年，Adobe斥資18億美元收購了主營網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)分析的SaaS公司Omniture。這次收購頗令人意外，不少分析認為，這兩家公司的目標客戶不一樣，商業(yè)模式也完全不一樣，“像是完全延伸到不同的領(lǐng)域”。

但納拉延有不同的看法，他認為收購Ominture是件理所當然的事。隨著互聯(lián)網(wǎng)和智能手機的發(fā)展，越來越多的人的生活都在網(wǎng)絡(luò)上。任何企業(yè)都需要在網(wǎng)絡(luò)上得到更多更好的關(guān)于客戶行為的數(shù)據(jù)，而Omniture的數(shù)據(jù)分析能力，能幫助Adobe優(yōu)化創(chuàng)造工作、分發(fā)系統(tǒng)和用戶的參與（圖 1）。納拉延稱，創(chuàng)意、內(nèi)容和數(shù)據(jù)的組合將創(chuàng)造新的飛輪，“而創(chuàng)意將由數(shù)據(jù)來驅(qū)動”。

收購Omniture的意義不僅僅在于它為Adobe提供了數(shù)據(jù)。作為一家SaaS公司，Omniture自己運營服務(wù)器、代碼部署服務(wù)和云監(jiān)控；基于DevOps發(fā)展出銷售業(yè)務(wù)。收購使Adobe擁有了第一塊云構(gòu)建模塊；同時，這種在云上將軟件解決方案規(guī)?；\作的能力為Adobe日后的云轉(zhuǎn)型提供了人才和技術(shù)基礎(chǔ)。

產(chǎn)品上云，訂閱為王 2012年4月，Adobe發(fā)布Creative Suite 6（CS 6）時一并推出了創(chuàng)意云（Creative Cloud），為用戶提供了購買授權(quán)軟件和通過訂閱的方式來使用創(chuàng)意軟件工具與服務(wù)的兩種選擇，后者即為SaaS模式。與傳統(tǒng)的授權(quán)軟件相比，創(chuàng)意云的特點在于將工具功能和新的服務(wù)功能整合在了一起。Adobe分別收購TypeKit、PhoneGap、Behance等初創(chuàng)公司，將其作為協(xié)作工具和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)工具添加在創(chuàng)意云里，更好地發(fā)揮其即取即用以及在線功能。此外，創(chuàng)意云還提供了云存儲服務(wù)，用戶可以在上面添加和訪問與團隊成員共享的項目。

SaaS模式的嘗試初見成效。2012財年，Adobe的SaaS收入達到6.73億美元，占當年營收的15%左右，無疑給了公司上下巨大的信心。

2013年，Adobe果斷宣布不再更新授權(quán)軟件，未來所有用戶都只能通過訂閱的方式來獲得其創(chuàng)意工具。這引起了原來購買授權(quán)軟件用戶的不滿。美國請愿網(wǎng)站Change. org上甚至出現(xiàn)了一份請愿書，有3.8萬人請求Adobe考慮恢復(fù)傳統(tǒng)軟件銷售。

兩類銷售模式的背后意味著兩種不同的代碼開發(fā)模式，都需要大量的資金與人才投入。在莫里斯看來，專注于一種模式能讓Adobe變得更好，他們選擇了SaaS這種新型模式。

但這不是Adobe第一次遭遇用戶的反對?！?0年前，我們從單一產(chǎn)品銷售升級到套件銷售，用戶說‘我不需要這個CS，但我們證明了它的價值，現(xiàn)在，這些用戶都在使用Adobe的套件?！碑敃r的產(chǎn)品營銷總監(jiān)斯科特·莫里斯（Scott Morris）稱。

兩類銷售模式的背后意味著兩種不同的代碼開發(fā)模式，都需要大量的資金與人才投入，“擁有兩個不同的代碼庫對我們的工程師來說是個巨大的負擔”。在莫里斯看來，專注于一種模式能讓Adobe變得更好，他們選擇了SaaS這種新型模式。

在納拉延看來，SaaS模式帶來的最基本改變是產(chǎn)品團隊能夠以更快的速度進行創(chuàng)新?！皞鹘y(tǒng)軟件的產(chǎn)品周期長達18個月，工程師可能早就想出好的產(chǎn)品創(chuàng)意，但必須等待新版本的軟件發(fā)布才能將創(chuàng)意推向市場。而在SaaS模式下，產(chǎn)品可以隨時更新，客戶可以第一時間使用最新的功能，比如在蘋果推出Retina顯示屏時，Adobe立即發(fā)布了與之適配的一版Photoshop。“創(chuàng)新會帶來更多的業(yè)務(wù)，因為它為客戶提供了更好的解決方案。”

另一方面，SaaS模式使Adobe可以直接與客戶對話，得到更多客戶的反饋與數(shù)據(jù)。Adobe高級副總裁羅伯·吉格里奧曾表示，傳統(tǒng)軟件時代，軟件公司無法獲取足夠的客戶反饋，他們也無從精確地獲知用戶對設(shè)計工具各個功能的看法，更無法判斷有多少用戶屬于健康用戶，另外有多少在使用工具上需要幫助，還有多少用戶可能會流失，“你沒有看到完整的客戶體驗，本質(zhì)上，你對客戶幾乎一無所知”。而在云上，用戶可以隨時與Adobe聯(lián)系或反饋；同時，用戶使用產(chǎn)品留下的數(shù)據(jù)點能夠使Adobe分析出哪些功能很好，哪些存在問題，進而迅速地對用戶行為作出反饋。

再次，隨著Z世代步入職場，這類在互聯(lián)網(wǎng)時代下長大的人群更愿意接受SaaS模式。“如果我們能夠創(chuàng)新并吸引到新的客戶，這意味著我們將獲得增長。”納拉延表示。

由于傳統(tǒng)軟件的收入迅速下跌，Adobe2013年的營收同比增速為-7.9%（圖2）。不過下滑只是暫時的，從2014年開始，Adobe的營收年年大幅上漲，2019年營收更是達到111.7億美元，同比增長24%。其中SaaS的營收占比也越來越高，截至于2019財年，其SaaS業(yè)務(wù)板塊貢獻的營收達到99.94億美元，占到公司總營收的89.95%（圖3）。

圖2 2006～2019年Adobe營業(yè)收入及同比增速

埃森哲卓越績效研究院的研究專家保羅·紐恩斯在其著作《跨越S曲線：如何突破業(yè)績增長周期》中指出，在研究大量成功一時、最終隕落失敗的企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在取得一時成功后，常常會花大量精力延伸現(xiàn)有業(yè)務(wù)線（即一項業(yè)務(wù)成功問世后，銷售首先緩慢上升，然后激增，最后逐漸變緩的過程）。在延伸S曲線的過程中，企業(yè)的業(yè)務(wù)模式得以延續(xù)，營收、利潤可能會保持增長態(tài)勢，這就會給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者帶來“成功在延續(xù)”的幻覺，進而對新技術(shù)、新產(chǎn)品、新營銷等對企業(yè)既有業(yè)務(wù)模式帶來的挑戰(zhàn)視而不見，最終因為傲慢而開始弱化，甚至潰敗。相反，那些基業(yè)長青的公司，往往通過對競爭、能力、人才的高度重視，能夠在每一個S曲線進入末端階段前，成功銜接新的S曲線，使公司業(yè)績再次獲得上升（圖7）。

縱觀Adobe的發(fā)展歷程，它在每次主要業(yè)務(wù)下滑之前，都已找到可幫助公司實現(xiàn)增長的第二曲線，并順利將其銜接在既有業(yè)務(wù)上，從桌面出版到創(chuàng)意軟件程序是如此，從銷售授權(quán)軟件套件到轉(zhuǎn)型SaaS也是如此。同時在第二次轉(zhuǎn)型中，它將自己從一家軟件產(chǎn)品公司發(fā)展成為一個能為客戶提供解決方案的平臺，再度提高了自己的價值。此外，在人才銜接上，Adobe也做到了如此。奇森卸任時才52歲，還很年輕，而他果斷將CEO的職務(wù)移交給更為年輕的納拉延，后者則帶領(lǐng)這家公司在移動互聯(lián)網(wǎng)與云計算時代再創(chuàng)新高。

圖 7 企業(yè)尋找新的S曲線示意圖

奇森對他的繼任者果斷而利落的轉(zhuǎn)型給了很高的評價：“在平衡為用戶提供合適的服務(wù)和使投資人滿意這兩件事上，山塔努做得很好”“很多時候，投資人在企業(yè)處于升級周期之中時對其施以懲戒，這時候能做的只有咬緊牙關(guān)，找到某種機制平穩(wěn)度過收入波動”。

Adobe的轉(zhuǎn)型對今天無論在尋找轉(zhuǎn)型方向還是尋找創(chuàng)業(yè)機遇的公司都頗有參考意義。首先，明確自己的核心產(chǎn)品與優(yōu)勢是什么，并不斷對核心產(chǎn)品進行創(chuàng)新，提高產(chǎn)品在市場上的壁壘。第二，關(guān)注市場與環(huán)境的變化，及時果斷地調(diào)整產(chǎn)品的研發(fā)與交付形式，乃至商業(yè)模式。第三，關(guān)注客戶需求，結(jié)合自有屬性與優(yōu)勢拓展業(yè)務(wù)范圍，以更好地服務(wù)客戶；在邊界能力不足的時候利用并購等策略彌補短板，同時提高整合能力，快速探索轉(zhuǎn)型之道。

當年與喬布斯和蘋果發(fā)生沖突時，納拉延與Adobe沒有占到任何便宜。如今回顧，那場爭議也許正是Adobe決心轉(zhuǎn)型的觸發(fā)點之一。后來在接受采訪回應(yīng)這場爭議時，納拉延說：“你后退一步，把所有的注意力放在你能做的事情上，那就是建立一家長期的公司”。

從目前的結(jié)果來看，納拉延做得非常不錯。