劉志云 李玉洲

中國石化巴陵石化公司己內(nèi)酰胺部

作為國有企業(yè)基層生產(chǎn)單元，如何在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上通過優(yōu)化人力資源管理，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)失衡，提升人崗匹配度，進(jìn)而達(dá)到工作效能提高，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)更穩(wěn)、員工更強(qiáng)、效益更好的目標(biāo)，是運(yùn)行部管理亟待解決的問題。

美國管理學(xué)家彼得.F.德魯克認(rèn)為，效能是指選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。這包括兩方面的內(nèi)容: 一是所設(shè)定的目標(biāo)必須適當(dāng); 二是目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)。它反映了所開展活動目標(biāo)選擇的正確性及其實(shí)現(xiàn)的程度。效能是衡量工作成果的尺度，效率、效果、效益是衡量效能的依據(jù)。

人崗匹配管理的目標(biāo)是提高工作效能。人崗匹配管理是指人和崗位的對應(yīng)管理關(guān)系，根據(jù)崗位具體要求對從事具體工作人員進(jìn)行管理，使從事具體工作的人員具備多于崗位要求的素質(zhì)并達(dá)到規(guī)定的水平，以勝任崗位能力，獲得最大績效，實(shí)現(xiàn)組織的高績效產(chǎn)出。

提高員工工作效能的途徑很多，但人與崗位的匹配最為直接，關(guān)系到企業(yè)資源的整合和配置，是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。運(yùn)行部通過“三步法”開展人崗匹配管理，從“三個維度”提升人崗匹配能力建設(shè)，以“三個導(dǎo)向”抓好整體工作效能提高，有效提升員工崗位匹配度和運(yùn)營可控性，裝置產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)達(dá)標(biāo)，“專管理、精技術(shù)、高技能”的人才緊張狀況得到改善。

一、以“三步法”對人崗匹配管理

崗位分析，做到知崗。明確員工應(yīng)承擔(dān)的本崗位任務(wù)及應(yīng)具備的資格條件，從制度層面規(guī)范崗位職責(zé)及能力。根據(jù)人力資源規(guī)劃，對未來幾年高技能、高素質(zhì)員工的需求進(jìn)行預(yù)判，穩(wěn)步有序推進(jìn)崗位人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。從整合管理資源，優(yōu)化管理組織，強(qiáng)化現(xiàn)場管控出發(fā)，運(yùn)行部將原料車間與硫酸車間合并為硫酸裝置；將公用工程裝置4套循環(huán)水操作崗位由分散整合為系統(tǒng)操作管理，將硫酸裝置原料第一、第二罐區(qū)崗位操作整合為一罐區(qū)聯(lián)合操作管理。人力資源得到最大限度盤活，同時為培養(yǎng)技術(shù)多面手、“系統(tǒng)操作與一崗多能”人員奠定基礎(chǔ)。

測評結(jié)合，做到識人。針對技能操作崗位，從崗位理論、安全技能實(shí)操、崗位實(shí)操三個方面識別員工的崗位匹配度與勝任力。以“多對一”“面對面”的方式對操作人員進(jìn)行測試評價，通過基層單位組織考試和運(yùn)行部考評小組測評，準(zhǔn)確識別操作人員的安全技能。通過抽考，保證考評質(zhì)量。只有依次通過“理論-安全-崗位”三部分考試且見習(xí)考核合格的員工，才能取得相應(yīng)系統(tǒng)及崗位操作證書。

流動管理，做到匹配。建立科室基層能進(jìn)能出的通道，優(yōu)先強(qiáng)化裝置（車間）的管理力量，2019年科級干部崗位調(diào)整達(dá)40人次，5個主裝置主要負(fù)責(zé)人平均年齡降至40歲。將主裝置的業(yè)務(wù)素質(zhì)強(qiáng)的優(yōu)勢向輔助裝置輻射，通過領(lǐng)導(dǎo)干部崗位交流，帶動輔助裝置管理提升。打破科室與基層職能管理邊界，加強(qiáng)專業(yè)線內(nèi)部流動，對安監(jiān)科職能管理進(jìn)行破界試點(diǎn)，淡化上下界限，統(tǒng)籌資源調(diào)配，并推動生產(chǎn)及設(shè)備專業(yè)人員交流輪崗，使現(xiàn)場管理技術(shù)團(tuán)隊趨于年輕化與專業(yè)化趨于合理，平均年齡降至約30歲。對操作團(tuán)隊抓兩頭促中間，適時將不匹配人員向匹配崗位流動。

二、從“三個維度”提升人崗匹配度

從管理維度，以主任（科長）負(fù)責(zé)制為管理主線，明確責(zé)權(quán)利，強(qiáng)化主任（科長）對本單位人力資源的管控能力。簡化、量化績效評價體系，完善考核體系及干部個性化績效訂單，更加突出重點(diǎn)和有效性，將每月重點(diǎn)工作完成情況與績效掛鉤，建立金字塔式目標(biāo)分解體系，將副職月度績效完全與正職掛鉤，副職績效由正職評價，使責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。

從專業(yè)維度，以專業(yè)技術(shù)月報編制為抓手，加強(qiáng)與規(guī)范專業(yè)管理，提升專業(yè)技術(shù)人員素養(yǎng)，提高數(shù)據(jù)運(yùn)用及統(tǒng)籌分析能力，全面提升科室、基層單位工作效率和質(zhì)量。

從操作維度，將員工技能提升指標(biāo)與主任（科長）、支部書記的績效考評掛鉤，力爭通過一個操作系統(tǒng)考評的職工人數(shù)達(dá)20%，通過單個系統(tǒng)一個單元考評的職工人數(shù)達(dá)到80%。建立班長負(fù)責(zé)制，把班組生產(chǎn)運(yùn)行、人員管理等事務(wù)交由班長全權(quán)負(fù)責(zé)，突出班組長作為生產(chǎn)一線指揮員作用，提升班組長針對緊急狀況、異常狀態(tài)的應(yīng)對能力和應(yīng)急能力。在完善應(yīng)急預(yù)案的前提下落實(shí)高風(fēng)險區(qū)每月的應(yīng)急演練考核、班組長應(yīng)急能力考核，保證運(yùn)行穩(wěn)定。

三、以“三個導(dǎo)向”抓好整體工作效能提高

以目標(biāo)導(dǎo)向抓重點(diǎn)，確保規(guī)模效益提升。運(yùn)行部將年度目標(biāo)項目化、清單化、責(zé)任化，制定行動計劃表，每月跟蹤講評，做到工作有計劃、有落實(shí)、有檢查、有整改、有考核、有閉環(huán)。采取“一對一”績效訂單方式化強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，將重點(diǎn)工作和關(guān)鍵指標(biāo)的完成作為領(lǐng)導(dǎo)重要評價依據(jù)，通過逐層推進(jìn)績效訂單分解，用產(chǎn)量規(guī)模實(shí)現(xiàn)效益提升。

以問題導(dǎo)向抓過程，確保執(zhí)行效率提升。針對安全風(fēng)險嚴(yán)峻的問題，以安全從嚴(yán)一級管理的態(tài)勢，嚴(yán)控年度現(xiàn)場用火總量。對于臨時性用火突出的情況，每日將作業(yè)計劃控制在9項以內(nèi)，根據(jù)作業(yè)特點(diǎn)，加大材料的預(yù)制深度，集中申報動火，合理調(diào)配力量進(jìn)行現(xiàn)場拼接，進(jìn)而減少現(xiàn)場動火的風(fēng)險。針對非停突出的問題，就“降低非停次數(shù)，減少非停時數(shù)”持續(xù)改進(jìn)，采取嚴(yán)密措施，對非停集中區(qū)域開展攻關(guān)。

以結(jié)果導(dǎo)向抓終點(diǎn)，確保工作效果提升。強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，考核評價關(guān)鍵是否解決實(shí)際問題、完成工作目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。在涉及到干部提拔、評優(yōu)評先等員工切身利益時，最終靠業(yè)績說話，做到評價結(jié)果管用。