盧忠

【摘 要】通過與市場化充分的行業(yè)進行對照，結(jié)合現(xiàn)實環(huán)境，梳理演出在文化產(chǎn)業(yè)鏈上的核心資源，參照并借鑒合理模式，力圖探索一條劇團在內(nèi)容生產(chǎn)方面對藝術(shù)資源及市場資源優(yōu)化整合的有效路徑。

【關(guān)鍵詞】劇團;產(chǎn)業(yè)鏈;創(chuàng)新發(fā)展;核心資源;專業(yè)管理

中圖分類號：J82 文獻標(biāo)志碼：A ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1007-0125（2020）19-0019-02

談到劇院的創(chuàng)新發(fā)展，跳開文化領(lǐng)域去對照，也是種“旁觀者清”的途徑。國內(nèi)很多劇團的歷史并不短于新中國的年齡，這些數(shù)量龐大的劇團們歷經(jīng)70年的風(fēng)雨變遷，主動或被動去嘗試各種發(fā)展或者存活的“招數(shù)”，對于業(yè)內(nèi)人士，早已無新意可言。充分市場化行業(yè)的成熟經(jīng)驗是“它山之石”，或許能讓我們看清劇團創(chuàng)新發(fā)展的途徑。

一、“小米”手機們的成功與“賈布斯”造車的艱難

“大家都是供應(yīng)鏈整合商，誰也別裝孫子！”這是羅永浩對手機行業(yè)（包括小米）曾有的惡毒語錄。

有以富士康們?yōu)榇淼闹袊謾C產(chǎn)業(yè)鏈的完善配套，羅永浩們只要搞出設(shè)計圖紙，投個制作成本，富士康們就會在短時間內(nèi)，幫你把后續(xù)的工作全部搞定。

反之，在缺乏產(chǎn)業(yè)鏈配套的情況下，另一位夢想家賈躍亭，一度被稱為中國版“喬布斯”，幾十億的真金白銀砸了下去，連一臺真正的量產(chǎn)的電動“法拉第”汽車都沒搞出來。

同樣是夢想家，差距怎么就那么大呢？

其實，這個“賈布斯”，在搞樂視電視時也是一帆風(fēng)順。這也是中國所擁有的全球電視供應(yīng)鏈完善基地的支撐。賈躍亭只要跟羅永浩一樣，把PPT寫好，上臺賣情懷就可以了，品控和成本根本不用過分擔(dān)心。但是，當(dāng)賈躍亭轉(zhuǎn)型新能源汽車這個領(lǐng)域時，由于全球都沒有很好的產(chǎn)業(yè)鏈，連美國特斯拉的工廠都無法確定產(chǎn)能，賈躍亭這個夢想家自然就會四處碰壁。

回到我們所在的舞臺藝術(shù)行業(yè)，中國有演藝產(chǎn)業(yè)鏈的完善配套嗎？

這是個仁者見仁、智者見智的問題。但毋庸置疑的是，國內(nèi)劇團的藝術(shù)生產(chǎn)方式越來越像“資源整合商”，外聘主創(chuàng)、外包制作（舞美、服裝、音樂）、租賃劇場、票務(wù)代理……甚至要到外借主演的程度，能夠像北京人藝般“前店后廠”活得還不錯的院團，國內(nèi)屈指可數(shù)。

同樣毋庸置疑的是，國內(nèi)海量的晚會及主旋律內(nèi)容的生產(chǎn)造就了大量舞美工廠、服裝工廠、音樂工作室、設(shè)備租賃商……國內(nèi)龐多的藝術(shù)院校擴招，培養(yǎng)了大批基礎(chǔ)性演藝工作者;國內(nèi)海量作品的銷售需要孵化出了多個銷售平臺——大麥、聚橙……;國內(nèi)文化名片打造風(fēng)潮下大劇院建設(shè)此起彼伏……凡此種種，藝術(shù)生產(chǎn)的供應(yīng)基礎(chǔ)十分充裕！

那么，這種情形下，劇團創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵是什么？

是擁有知名藝術(shù)家嗎？是擁有龐大的演員隊伍嗎？還是擁有完善的舞美制作力量？……是，但都不盡然。在當(dāng)下，劇團創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵或許是——藝術(shù)資源的整合能力！

資源整合界的翹楚——國家大劇院，網(wǎng)羅全球藝術(shù)家，“不求所有、但求所用”，整合制作力量，作品層出不窮，從2008—2018年間生產(chǎn)歌劇、京劇、話劇等各類劇目84部，其中歌劇62部，成為北京演出市場上一支超強的力量。這不，它在2018年生產(chǎn)的舞劇《天路》，在中國十二屆藝術(shù)節(jié)上，剛剛摘得“文華大獎”。國家大劇院——某種程度上可以定義為“演出場所”，它擁有藝術(shù)生產(chǎn)的什么資源呢？全球頂級的導(dǎo)演？還是知名的演員？恰恰都不是，在藝術(shù)生產(chǎn)領(lǐng)域，真正強大的是它的資源整合意識及強大的資源整合能力。這是一個值得學(xué)習(xí)的例子。

再跳出行業(yè)來看，“錘子手機”羅永浩的黯然離場與“小米手機”的攻城略地是一個強烈的對比，基于國內(nèi)相同的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)而結(jié)果卻天壤之別，中間差的或許是對行業(yè)的敬畏之心及專業(yè)精神。藝術(shù)生產(chǎn)同理，有資源整合意識還不夠，做好藝術(shù)生產(chǎn)還取決于文藝工作者的“工匠精神”及資源整合者的專業(yè)能力。

二、房地產(chǎn)開發(fā)商的“核心資源”

對演藝行業(yè)來說，“內(nèi)容”就如同地產(chǎn)商的核心資源“土地”。擁有并累積內(nèi)容，往往是判斷劇團強弱的重要標(biāo)尺：有《雷雨》、《北京人》等作品的北京人藝，顯然就會強于人們想不起作品的中國鐵路文工團;不斷拿出《昭君出塞》、《孔子》等新作品的中國歌劇舞劇院，被認(rèn)可度也會強于多年無有力作品進入大眾視野的東方歌舞團。

地產(chǎn)商們在不斷開發(fā)核心資源“土地”，我們演藝行業(yè)的機構(gòu)也需要去發(fā)掘并擁有內(nèi)容，無論這需要“開發(fā)”的內(nèi)容是短鏈條的成熟產(chǎn)品，比如賴聲川的話劇《寶島一村》、或者韋伯的音樂劇《歌劇院幽靈》;或是長鏈條需要進行生產(chǎn)內(nèi)容，像陜西人藝的話劇《白鹿原》、或楊麗萍的《云南印象》。

對于劇團管理來說，進行藝術(shù)生產(chǎn)，不斷制作劇目并持續(xù)演出，是立團根本。那么，長鏈條的內(nèi)容生產(chǎn)，或者說原創(chuàng)劇目，關(guān)鍵點在哪里？是創(chuàng)作團隊嗎？通過前文的贅述，我們或許能得出，根據(jù)內(nèi)容來整合資源，包括根據(jù)藝術(shù)生產(chǎn)要求來選擇合適的創(chuàng)作團隊，才是藝術(shù)生產(chǎn)的關(guān)鍵。地產(chǎn)商往往都是有了土地后再去組建各地的地產(chǎn)分公司，這是因事聚人。而現(xiàn)實中劇團的生產(chǎn)大多也是這樣，有了內(nèi)容要求，才會再有的放矢地搭建團隊。

既然內(nèi)容生產(chǎn)的操作路徑相似，那為什么作品的影響力、效益會大不相同？（包括同一院團、同樣的劇目操作模式，生產(chǎn)出影響力大不同的作品）。這問題的答案顯然是多選。就管理者而言，所整合的資源是否恰當(dāng)，比如搭建的主創(chuàng)團隊是否契合內(nèi)容，是否將他們的創(chuàng)作才華發(fā)揮得淋漓盡致;所管理的演出團隊是否能保持完整、穩(wěn)定的藝術(shù)呈現(xiàn);所運營的團隊是否配置健全，宣傳、營銷是否對位，獲取的觀眾是否合理，等等……

在各種原因中，有一個不被很多管理者重視的因素，從開始就決定了作品的潛在可能，這個因素就是——作品的選題策劃。

掌握了優(yōu)秀創(chuàng)作題材，就像地產(chǎn)商拿到了上海外灘的土地一樣，往往就成功了一半。比如：桂林有了《劉三姐》這個選題基礎(chǔ)，如果決心去做，自然就會易于獲取各方面的支持。同樣是歌劇題材，《圖蘭朵》就會比《泰伊思》、《夢游女》等更有優(yōu)勢，那么國家大劇院在推出開幕大戲時，《圖蘭朵》顯然會首先被選中。不僅如此，實際上在國家大劇院出品的眾多歌劇中，《圖蘭朵》也更有影響力，這就是內(nèi)容本身的或者說題材帶來的差異。這種差異會對劇團的藝術(shù)生產(chǎn)路徑、資源組合方式、市場營銷策略等產(chǎn)生很大的影響，從而左右劇團發(fā)展。

通過市場數(shù)據(jù)、可行性研究或者選題研討會等工具來形成決策。運用合適的方法、手段及工具，積極有效地獲取優(yōu)勢創(chuàng)作選題，進而讓劇團業(yè)務(wù)生產(chǎn)從起步就能走上快車道，或許是院團管理者們需要認(rèn)真對待的重要問題。有一個很好的例子：2012年5月，西安話劇院交由西安演藝集團管理。這時，劇團面臨各種問題：多年沒有創(chuàng)排劇目，藝術(shù)人才青黃不接……怎么辦？2015年底，西安話劇院快速整合資源，精準(zhǔn)確立選題，搭建外聘團隊，迅速推出話劇《麻醉師》，并借此順利摘得“十五屆文華大獎”、“十四屆五個一工程獎”。很多人會認(rèn)為這是運氣，但緊接著，中國第十二屆藝術(shù)節(jié)上話劇《柳青》再獲“十六屆文華大獎”。這或許就非運氣所能解釋了吧？西安話劇院管理者自認(rèn)為是遇到了好的編劇、導(dǎo)演，好的創(chuàng)作團隊。當(dāng)然，這是成功的必要抓手?？稍趧?chuàng)作選題上的把握讓人拍案叫絕，這就不僅僅靠創(chuàng)作能力了，也絕非運氣。（在確立創(chuàng)排話劇《柳青》前，有一個插曲，劇院曾一度投入較大精力做另一個選題。）這是一個弱勢劇團短時“逆襲”，成長為一個享譽全國劇團的典范，它或許也是值得認(rèn)真琢磨的例子。

三、華為“全球研發(fā)”戰(zhàn)略的底氣

華為的任正非在講到華為在研發(fā)中遇到人才窘境時，提出了一個辦法——跨國創(chuàng)新。與華為提出的辦法類似，在劇目的生產(chǎn)階段，很多劇團拿不出強大、完整的創(chuàng)作團隊。那么，根據(jù)劇目題材需要，去整合創(chuàng)作就成為常見解決辦法。但我們不能忽視的是，華為的“全球研發(fā)”底氣是建立在其強大的生產(chǎn)能力之上的——有好的技術(shù)創(chuàng)新，華為能很好地保證創(chuàng)新的實施，完成生產(chǎn)。劇團若無生產(chǎn)能力，或者說排練、演出能力，再強大的“研發(fā)——創(chuàng)作”也是無本之木。

有兩個劇團管理者應(yīng)該關(guān)注并思索的事。其一，舞蹈編導(dǎo)張繼剛與山西戲劇職業(yè)學(xué)院合作，培養(yǎng)演員并借此生產(chǎn)劇目。其中，典型的作品是說唱劇《解放》（文華獎優(yōu)秀劇目，演出超千場）。這是藝術(shù)家對于演員的要求較難得到滿足的情況下，主動向下游拓展去尋求并確立創(chuàng)作支撐的例子。其二，國家大劇院舞美基地（坐落于北京市通州區(qū)臺湖鎮(zhèn)）2018年建成。這個舞美基地的核心是一個劇目合成場地，與國家大劇院最大的歌劇廳舞臺空間按照1：1比例建造。（它還輔以藝術(shù)交流、培訓(xùn)研討、演職員住宿和倉儲等功能）。這是為了保證足夠的劇場創(chuàng)作時間，保證劇目創(chuàng)作最重要的“劇場合成”工序不必因成本因素而過度壓縮，進而使劇目呈現(xiàn)水平可控，同時又提高劇目生產(chǎn)效率的舉措。

戲劇人常說“戲比天大”，這有兩重含義，一是即使天塌下來，也要保證劇目的演出，二是即使天大的困難，也要創(chuàng)作出完美的演出。這兩個含義直接指向的都是作品（內(nèi)容生產(chǎn)）的質(zhì)量，都是為了保證藝術(shù)家創(chuàng)作的高水準(zhǔn)。實際上，保證創(chuàng)作的高水準(zhǔn)恰恰是劇團管理者最需要關(guān)注的核心業(yè)務(wù)能力。

或許，在劇團建設(shè)上，有快速提高路徑，比如與知名高校聯(lián)合批量培養(yǎng)專業(yè)人才、與專業(yè)頂級藝術(shù)院團聯(lián)合制作劇目，進而組建自有團隊……但最終，劇團快速成長背后的團隊建設(shè)，還是要回歸扎實、有效的專業(yè)管理。

四、總結(jié)

藝術(shù)生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條較長的特點，使我們有從各個環(huán)節(jié)尋求創(chuàng)新突破的可能，劇團的創(chuàng)新發(fā)展也因此存在多種可能路徑。當(dāng)院團管理者對行業(yè)有了更為宏觀的認(rèn)識，去借鑒不同組織形式和生產(chǎn)方式中的積極因素，推動資本、藝術(shù)資源與市場資源的優(yōu)化整合，結(jié)合劇團所在區(qū)域的客觀現(xiàn)實，探尋不同的成長突破口，或?qū)⒊蔀楫?dāng)前藝術(shù)表演團體創(chuàng)新發(fā)展的必然選擇。