顧昱

摘要：基于多元型技術(shù)并購(gòu)后突破式創(chuàng)新資源整合機(jī)制的分析，論文著重剖析并購(gòu)后創(chuàng)新資源在并購(gòu)后組織內(nèi)部的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散。通過(guò)華立控股以技術(shù)并購(gòu)進(jìn)入青蒿素行業(yè)的案例，針對(duì)其多元型技術(shù)并購(gòu)后采用的突破式創(chuàng)新資源整合戰(zhàn)略，重點(diǎn)分析其關(guān)鍵人力資源和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等創(chuàng)新資源的整合，以及技術(shù)并購(gòu)后的外延式發(fā)展，并提出多元型技術(shù)并購(gòu)后突破式創(chuàng)新資源整合策略。

關(guān)鍵詞：多元型技術(shù)并購(gòu);突破式創(chuàng)新資源整合;整合機(jī)制

一、引言

多元型技術(shù)并購(gòu)是企業(yè)通過(guò)技術(shù)并購(gòu)獲得自己非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)所需要的核心技術(shù)，是企業(yè)快速進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域并獲取該領(lǐng)域核心技術(shù)的重要手段。為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展或出于業(yè)務(wù)多元化的考慮，有些企業(yè)開始在非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)尋找新的機(jī)會(huì)。企業(yè)通過(guò)技術(shù)并購(gòu)的方式直接獲得該領(lǐng)域的核心技術(shù)，可以以較高的起點(diǎn)進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，并在很大程度上節(jié)省核心技術(shù)自主研發(fā)的時(shí)間。

Richard R. Nelson（1998）認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展難以擺脫既定的技術(shù)發(fā)展軌道慣性，而技術(shù)并購(gòu)則可以克服技術(shù)軌道慣性的障礙，使其進(jìn)入新的技術(shù)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)方企業(yè)與目標(biāo)方企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高其創(chuàng)新績(jī)效。不同的技術(shù)并購(gòu)模式對(duì)并購(gòu)方企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的影響也不同，何種模式的技術(shù)并購(gòu)更能有效提高企業(yè)的創(chuàng)新績(jī)效是論文關(guān)注的重點(diǎn)。

王輝和徐波（2005）從技術(shù)和產(chǎn)業(yè)兩個(gè)維度進(jìn)行分析，將跨國(guó)并購(gòu)劃分為強(qiáng)化模式、整合模式、突破模式和漸進(jìn)模式四種并購(gòu)模式。

王婉麗（2005）從公司通過(guò)并購(gòu)所獲得技術(shù)的類型角度出發(fā)，以產(chǎn)業(yè)范圍與技術(shù)核心范圍為標(biāo)準(zhǔn)，將技術(shù)并購(gòu)劃分為加強(qiáng)型、互補(bǔ)型和突破式三個(gè)并購(gòu)模式。

二、多元型技術(shù)并購(gòu)后的突破式創(chuàng)新資源整合機(jī)制分析

在多元型技術(shù)并購(gòu)模式下，所獲取的技術(shù)往往突破自身技術(shù)水平，所以針對(duì)此類技術(shù)并購(gòu)的創(chuàng)新資源整合將很大程度上影響技術(shù)并購(gòu)方企業(yè)的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)并購(gòu)方企業(yè)發(fā)展起重大影響。因此，多元型技術(shù)并購(gòu)的突破式創(chuàng)新資源整合必須涉及雙方組織、知識(shí)等因素，以達(dá)到全面融合。

突破式創(chuàng)新資源整合中，由于企業(yè)通過(guò)技術(shù)并購(gòu)進(jìn)入新技術(shù)領(lǐng)域，并掌握行業(yè)內(nèi)關(guān)鍵核心技術(shù)，因此起關(guān)鍵作用的是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新人員和創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新資源的整合，通過(guò)被并購(gòu)方外部創(chuàng)新資源的內(nèi)化過(guò)程來(lái)增加并購(gòu)后組織內(nèi)部整體創(chuàng)新資源的存量，讓組織內(nèi)部通過(guò)開拓思維不斷提出創(chuàng)新概念和想法，最后通過(guò)組織內(nèi)部各成員之間創(chuàng)新概念和想法碰撞產(chǎn)生的創(chuàng)新知識(shí)來(lái)改變核心技術(shù)的關(guān)鍵參數(shù)和變量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和技術(shù)功能上的突破性進(jìn)展。

在該模式下，企業(yè)更應(yīng)注重組織內(nèi)部成員在創(chuàng)新資源共享和學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)，營(yíng)造一個(gè)良好的隱性知識(shí)共享和學(xué)習(xí)的硬件環(huán)境和學(xué)習(xí)氛圍。激發(fā)和獎(jiǎng)勵(lì)提出好的創(chuàng)新想法的成員，同時(shí)包容成員創(chuàng)新想法嘗試失敗。

值得注意的是，企業(yè)在實(shí)行多元型技術(shù)并購(gòu)，并進(jìn)行突破式創(chuàng)新資源整合過(guò)程中不應(yīng)采用單一整合模式。在突破式創(chuàng)新資源整合及其創(chuàng)新過(guò)程中如涉及的新產(chǎn)品和新技術(shù)較多，尤其是對(duì)于技術(shù)并購(gòu)方新涉及的產(chǎn)品和技術(shù)，往往需要采用復(fù)制式的知識(shí)與技術(shù)整合。當(dāng)新產(chǎn)品和新技術(shù)已經(jīng)具備了一定的創(chuàng)新能力和知識(shí)積累，則需采用漸進(jìn)型創(chuàng)新資源整合模式。進(jìn)而在技術(shù)累進(jìn)的基礎(chǔ)上，同時(shí)對(duì)于已經(jīng)具備了大部分核心技術(shù)的一些產(chǎn)品和技術(shù)，則可以綜合地選擇突破式創(chuàng)新資源整合模式。

多元型技術(shù)并購(gòu)能夠給企業(yè)帶來(lái)新技術(shù)與新的創(chuàng)新資源資本，主要是技術(shù)并購(gòu)給企業(yè)帶來(lái)的新創(chuàng)新資源資本與原有的創(chuàng)新資源資本異質(zhì)性較大，并購(gòu)對(duì)企業(yè)原有的創(chuàng)新資源資本進(jìn)行了較大的變革。多元型技術(shù)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在通過(guò)進(jìn)入新領(lǐng)域的技術(shù)并購(gòu)滿足節(jié)省巨額研發(fā)費(fèi)用和研發(fā)復(fù)雜度的需要。并且，既提高了效率，又加快了創(chuàng)新速度，既降低了自行開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，又降低了單純并購(gòu)購(gòu)買技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)。

總體來(lái)看，突破式創(chuàng)新資源整合需要整合技術(shù)并購(gòu)雙方同質(zhì)性不高的創(chuàng)新資源資本，其關(guān)鍵是如何將技術(shù)并購(gòu)后的新創(chuàng)新資源資本轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散到并購(gòu)方，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造。

三、突破式創(chuàng)新資源整合案例分析——華立控股進(jìn)入青篙素行業(yè)

（一）華立控股技術(shù)并購(gòu)的背景和動(dòng)因

華立控股（000607）主營(yíng)電工儀表產(chǎn)業(yè)。作為該行業(yè)的龍頭老大，華立控股占據(jù)了該市場(chǎng)超過(guò)30%的市場(chǎng)份額。值得注意的是，電工儀表行業(yè)具有非常穩(wěn)定的盈利能力，但是，卻受制于成熟行業(yè)增長(zhǎng)速度緩慢的發(fā)展限制。因此，華立控股在主營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定業(yè)績(jī)支撐的前提下，發(fā)掘新的行業(yè)機(jī)會(huì)與利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，以尋求更好的發(fā)展。

自2001年起，華立控股開始通過(guò)戰(zhàn)略性技術(shù)并購(gòu)的方式收購(gòu)以青篙素研發(fā)體系和青篙素國(guó)際銷售體系為核心的青篙素產(chǎn)業(yè)中優(yōu)勢(shì)企業(yè)，切入至生物制藥領(lǐng)域，并成功形成資源優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑起自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。

選擇以技術(shù)并購(gòu)為戰(zhàn)略切入方式，主要是考慮到其能夠減少企業(yè)在醫(yī)藥研發(fā)上的長(zhǎng)時(shí)間，并且能夠通過(guò)獲得目標(biāo)方企業(yè)的專利直接掌握青篙素產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)，使自身的研發(fā)水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

（二）華立控股技術(shù)并購(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略與過(guò)程

在華立控股以青篙素為切入點(diǎn)轉(zhuǎn)型為生物制藥行業(yè)的戰(zhàn)略方向確定后，華立作為醫(yī)藥行業(yè)的新進(jìn)入者，確定了基于技術(shù)并購(gòu)為核心的發(fā)展規(guī)劃：通過(guò)并購(gòu)青篙素行業(yè)已經(jīng)形成優(yōu)勢(shì)技術(shù)資源的企業(yè)，實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，盡快形成集原料生產(chǎn)、新藥開發(fā)以及成藥制造為一體的完整的青篙素產(chǎn)業(yè)鏈。其中，具體包括：

1、通過(guò)技術(shù)并購(gòu)加快新藥研發(fā)。生物醫(yī)藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)集中于新藥的科研開發(fā)，只有加快新藥研發(fā)，保持新藥研制技術(shù)的國(guó)際領(lǐng)先水平，通過(guò)申請(qǐng)專利保護(hù)已有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，才能保障企業(yè)青篙素產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2、在并購(gòu)過(guò)程中逐步整合技術(shù)資源，以求降低產(chǎn)品成本。通過(guò)對(duì)高含量青篙的人工種植和人工育種的研究，提高青篙素含量，并購(gòu)、建立穩(wěn)定高產(chǎn)的青篙人工種植基地;按照國(guó)際制藥企業(yè)生產(chǎn)質(zhì)量規(guī)范，針對(duì)青篙素原料提取基地實(shí)施大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，提高原料質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，提升企業(yè)青篙素產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

3、以跨國(guó)并購(gòu)方式，直接在目標(biāo)市場(chǎng)（非洲）通過(guò)并購(gòu)當(dāng)?shù)厮幤飞a(chǎn)企業(yè)，合作設(shè)立瘧疾防治醫(yī)院與新藥臨床基地。其意義不僅是減小貿(mào)易壁壘，適當(dāng)降低成本，更重要的是將我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)與目標(biāo)市場(chǎng)的關(guān)系從一般貿(mào)易提升到投資、技術(shù)、管理輸出和解決就業(yè)的新高度。

華立控股根據(jù)以上發(fā)展戰(zhàn)略，基于技術(shù)并購(gòu)方式快速推進(jìn)其在生物制藥領(lǐng)域的發(fā)展。華立控股在其進(jìn)入青篙素產(chǎn)業(yè)過(guò)程中技術(shù)并購(gòu)進(jìn)程具體包括：

1、2002年5月，通過(guò)并購(gòu)重慶華陽(yáng)自然資源開發(fā)有限公司，獲取加強(qiáng)青篙資源的開發(fā)和利用的技術(shù)，尤其是進(jìn)行青篙的人工育種與規(guī)范種植技術(shù)，其中包括利用轉(zhuǎn)基因技術(shù)和無(wú)土栽培等技術(shù)。

2、2000年11月，并購(gòu)重慶武陵山制藥廠，獲取其核心優(yōu)勢(shì)主要在于提取青篙素的技術(shù)。

3、2001年10月，并購(gòu)湖南吉首制藥廠，目標(biāo)為其技術(shù)規(guī)范，符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的GMP制藥標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)擁有青篙素衍生品提煉的多個(gè)專利。

4、2005年5月，并購(gòu)四川同人泰制藥廠， 其核心優(yōu)勢(shì)在于以中藥提煉和制劑制造為主，在中藥材提煉方面掌握多項(xiàng)核心技術(shù)專利。同時(shí)，在中成藥的生產(chǎn)制造方面技術(shù)先進(jìn)。

5、2001年12月，并購(gòu)廣州健橋醫(yī)藥科技發(fā)展有限公司，目標(biāo)是其擁有國(guó)際一流的科研機(jī)構(gòu)和研發(fā)能力，在國(guó)家二類新藥“青篙素—呱喳”上擁有完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

6、2004年2月，并購(gòu)浙江嘉興南湖制藥公司，主要目標(biāo)為其擁有高水平的藥物制劑生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)。

7、2003年8月，并購(gòu)昆明制藥（600422）29.34%股份，主要關(guān)注其以化學(xué)原料藥和相關(guān)制劑生產(chǎn)銷售為主，其青篙素衍生產(chǎn)品篙甲醚的原料和制劑為華立控股在青篙素衍生品制劑的研發(fā)上作出重要貢獻(xiàn)。

8、2005年10月，并購(gòu)武漢健民制藥（600976）18%股份，被并購(gòu)方武漢健民以中成藥和相關(guān)制劑產(chǎn)品為主，其制劑生產(chǎn)技術(shù)為華立控股在青篙素合成制劑的生產(chǎn)方面提供了新技術(shù)支持。

由此，華立控股在經(jīng)歷了2000年至2005年的密集技術(shù)并購(gòu)后，基本上整合了國(guó)內(nèi)青篙素行業(yè)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，獲取了行業(yè)內(nèi)核心技術(shù)，進(jìn)而提升了其在此方面的創(chuàng)新能力，為公司進(jìn)一步發(fā)展青篙素產(chǎn)業(yè)構(gòu)造了一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

（三）華立控股在技術(shù)并購(gòu)過(guò)程中的創(chuàng)新資源整合策略

1、關(guān)鍵人力資源和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等創(chuàng)新資源的整合

在進(jìn)行青篙素行業(yè)技術(shù)并購(gòu)整合的過(guò)程中，由于華立控股是醫(yī)藥行業(yè)的新進(jìn)入者，所以通過(guò)行業(yè)研究，在醫(yī)藥相關(guān)產(chǎn)業(yè)，特別是新特藥，關(guān)鍵人力資源和相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)是最重要的核心資源。這使得公司非常注重人力資源的保留和融合，以及藥品批文和制造工藝的控制。如在并購(gòu)廣州健橋醫(yī)藥科技發(fā)展有限公司的過(guò)程中，華立控股給予以李國(guó)橋教授為首的研究人員部分股權(quán)，并對(duì)華立鍵的未來(lái)資金投入和項(xiàng)目運(yùn)作予以書面保證，以穩(wěn)定這部分骨干技術(shù)員工，并在薪酬福利和激勵(lì)方面給予核心知識(shí)員工強(qiáng)烈的信心。實(shí)際效果上，則是完成了對(duì)現(xiàn)有核心技術(shù)的收購(gòu)，對(duì)進(jìn)入青篙素產(chǎn)業(yè)鏈的最大缺環(huán)進(jìn)行了必須的補(bǔ)充。

2、技術(shù)并購(gòu)后的外延式發(fā)展

實(shí)際上，華立控股的青篙素產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)并購(gòu)與整合雖然經(jīng)過(guò)將近5年的時(shí)間才完成階段性的并購(gòu)，其效益在2004年就開始顯現(xiàn)。2004年，華立控股青篙素產(chǎn)業(yè)全年實(shí)現(xiàn)銷售收入9526.63萬(wàn)元，較2003年增長(zhǎng)96.18%，實(shí)現(xiàn)銷售毛利5655.43萬(wàn)元，較上年增長(zhǎng)98.35%，成為華立控股增長(zhǎng)最快的業(yè)務(wù)。由此，華立控股延伸至更廣泛的植物藥物產(chǎn)業(yè)。

自2004年開始，華立控股便開始在醫(yī)藥領(lǐng)域的植物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)繼續(xù)技術(shù)并購(gòu)：2004年7月收購(gòu)美聯(lián)制藥70%股權(quán)，成為國(guó)內(nèi)人工種植提煉紫杉醇最大廠商;2006年2月收購(gòu)福瑞制藥，福瑞制藥共擁有四個(gè)新藥產(chǎn)品;2004年底出資購(gòu)買云南康盛工貿(mào)有限公司等所持云南工業(yè)用大麻實(shí)業(yè)有限公司部分股權(quán)，由此進(jìn)入無(wú)毒大麻種植加工領(lǐng)域。

可以看到，華立控股在技術(shù)并購(gòu)領(lǐng)域的不斷進(jìn)步，首先離不開其基于技術(shù)獲取的并購(gòu)戰(zhàn)略，其次，更為重要的是在技術(shù)并購(gòu)后對(duì)于創(chuàng)新組織與知識(shí)人員的創(chuàng)新資源整合。

（四）案例小結(jié)

華立控股則的突破型創(chuàng)新資源整合案例成功的關(guān)鍵原因在于在多元型技術(shù)并購(gòu)中搶先占領(lǐng)獨(dú)特資源，圍繞該特有資源進(jìn)行技術(shù)上的突破延伸式發(fā)展，在不同類型企業(yè)的并購(gòu)整合過(guò)程中注重人力資源與知識(shí)產(chǎn)權(quán)，突出技術(shù)多元化并購(gòu)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破的戰(zhàn)略。

四、多元型技術(shù)并購(gòu)后突破式創(chuàng)新資源整合策略

（一）完善創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)對(duì)技術(shù)并購(gòu)后創(chuàng)新資源整合有正向影響作用，因此優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)是提高創(chuàng)新資源整合績(jī)效的一項(xiàng)有效措施。由于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)這大大阻礙了員工之間的知識(shí)交流和共享，所以應(yīng)該創(chuàng)建一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)。由此，為企業(yè)中各層次的知識(shí)人員進(jìn)行知識(shí)的有效交流和共享創(chuàng)造良好的條件。

（二）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)

學(xué)習(xí)型企業(yè)為企業(yè)創(chuàng)新員工、團(tuán)隊(duì)和組織之間通過(guò)創(chuàng)新資源共享，結(jié)合本身既有的創(chuàng)造力，提出新技術(shù)、新產(chǎn)品和新的管理方式來(lái)促進(jìn)企業(yè)在技術(shù)并購(gòu)后的知識(shí)共享。打破了組織之間的界限，培養(yǎng)了組織成員的協(xié)作精神，使其認(rèn)識(shí)到每名員工都是知識(shí)貢獻(xiàn)點(diǎn)和決策點(diǎn)，從而員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性得以發(fā)揮。所以說(shuō)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)能充分發(fā)揮知識(shí)團(tuán)隊(duì)的高效率，它為發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識(shí)和交流隱性知識(shí)創(chuàng)造了條件，使企業(yè)的知識(shí)人員將隱性知識(shí)更充分地發(fā)掘、傳遞和轉(zhuǎn)移，從而極其有效地促進(jìn)了隱性知識(shí)的共享。

（三）構(gòu)建高效的創(chuàng)新資源整合平臺(tái)

技術(shù)并購(gòu)后創(chuàng)新資源整合手段及創(chuàng)新資源整合平臺(tái)及知識(shí)交流途徑對(duì)技術(shù)并購(gòu)后創(chuàng)新資源整合有正向的影響。因此，建立和完善技術(shù)并購(gòu)后企業(yè)創(chuàng)新資源整合平臺(tái)是提高創(chuàng)新資源整合能力的技術(shù)支撐。有效的創(chuàng)新資源管理必須依靠技術(shù)的支撐，要采用先進(jìn)的技術(shù)手段和方式實(shí)施高效的管理。企業(yè)在建立技術(shù)并購(gòu)后的創(chuàng)新資源整合平臺(tái)時(shí)可將人工智能、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)挖掘等現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用到平臺(tái)中。

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