李維華

近日，中國(guó)有兩家連鎖企業(yè)相繼退市，一家是老字號(hào)狗不理，一家是短命新企業(yè)瑞幸。前者聲稱是主動(dòng)退市，至少還殘留了一點(diǎn)有自知之明的尊嚴(yán)；后者則是被強(qiáng)制退市，造假實(shí)錘。關(guān)于瑞幸，無(wú)須贅言，想必大家對(duì)其來(lái)龍去脈也十分清楚。對(duì)于狗不理，因其經(jīng)營(yíng)管理水平低劣所致敗景，倒是值得一提，也希望給大家以啟示。

雖然退市的是狗不理的食品板塊，但其食品的主要銷售渠道之一是連鎖餐飲店，且從整個(gè)集團(tuán)的角度考慮，狗不理食品板塊的退市依然與狗不理連鎖餐飲有著重要關(guān)聯(lián)。

在筆者看來(lái)，企業(yè)欲長(zhǎng)久強(qiáng)大或是生存，必須牢記四條鐵律：產(chǎn)品是根，模式是翅膀，品牌是目標(biāo)更是工具，人才是中心。所有企業(yè)皆可從這四條分析出其成敗原因。

用上述四條鐵律去衡量狗不理，立刻便能知曉，狗不理退市是必然而非偶然。所謂主動(dòng)退市，無(wú)非是為自己強(qiáng)留三分本已剩余不多且硬扛了多年的顏面而已。

第一，我們來(lái)看看狗不理的“根”—主打產(chǎn)品包子。對(duì)于這種“奢侈品”包子，消費(fèi)者普遍喊貴。據(jù)筆者親身體會(huì)，狗不理包子不僅貴，而且更致命的是，好吃度與其高價(jià)定位嚴(yán)重不符，普通包子12元一個(gè)、蝦仁包子35元一個(gè)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是貴得沒(méi)有理由，貴得有價(jià)無(wú)市，甚至是有點(diǎn)自戀。

而作為餐飲企業(yè)，在諸多要素中，“好吃”排在第一位。若不好吃，其他做得再好亦是無(wú)用。雖然狗不理反復(fù)強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品原料多好多好，但是，他們似乎忘記了餐飲最重要的一條：原料再好，也不及好吃這一條。狗不理的這一點(diǎn)和山西太原的某知名本地餐飲品牌一樣，雖然其也有悠久的歷史、文化與故事，產(chǎn)品更是據(jù)說(shuō)有很強(qiáng)的養(yǎng)生保健作用，但其酒煮羊肉的做法實(shí)在是難吃得很，如此就不難理解它在南方為什么接連數(shù)十上百家店破產(chǎn)了。

然而，某位狗不理內(nèi)部人員卻還為此高價(jià)格辯解，甚至自詡“一定打破一個(gè)思想，就是老字號(hào)就是便宜”。但他不知道的是，LV的包包是時(shí)尚、小量、小眾、低頻、慢消品，包子卻是日常、大量、大眾、高頻、快消品，品類與場(chǎng)景不同，根本不具可比性。你可以把偶爾消費(fèi)的零食屬性的冰淇淋做成哈根達(dá)斯那樣的貴東西，但你卻很難把可以或應(yīng)該經(jīng)常消費(fèi)的主食包子做得很貴。更何況，LV的品質(zhì)、品牌溢價(jià)性、時(shí)刻彰顯身份性和可收藏再交易性等遠(yuǎn)非狗不理可比的。

還有必要說(shuō)明的是，在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的網(wǎng)友評(píng)論中，非但對(duì)于包子的口味有大量批評(píng)，其服務(wù)也是備受詬病。如此，狗不理產(chǎn)品的不好并沒(méi)有像有的火鍋企業(yè)一樣被優(yōu)質(zhì)的服務(wù)所彌補(bǔ)或掩蓋。

第二，看其運(yùn)營(yíng)模式。其實(shí)筆者早就在不止一本書里寫道，狗不理的特許經(jīng)營(yíng)是有嚴(yán)重缺陷的。其雖有特許經(jīng)營(yíng)之名，但在規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化、體系性等諸多方面并沒(méi)有按照筆者提倡的“成功構(gòu)建特許經(jīng)營(yíng)體系五步法”去實(shí)施，遂于發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)之后，以失敗告終，被天津同仁堂收購(gòu)。當(dāng)年接連的加盟大敗，并沒(méi)有被狗不理高層吸取教訓(xùn)，更沒(méi)有內(nèi)化為日后的警鐘。當(dāng)前車之覆沒(méi)有成為后車之鑒時(shí)，馬太效應(yīng)就會(huì)愈演愈烈。

更差的結(jié)果是，因?yàn)楫?dāng)年加盟的失敗，狗不理因噎廢食地幾乎廢除了特許經(jīng)營(yíng)的加盟做法，而不是痛定思痛地重新構(gòu)建科學(xué)的特許經(jīng)營(yíng)體系，這就使得其連鎖餐飲的規(guī)模和品牌效應(yīng)雪上加霜，其狗不理食品的大半銷售均局限在天津地區(qū)、接連關(guān)店等事實(shí)就已經(jīng)充分說(shuō)明了一切。這個(gè)錯(cuò)誤的決策和當(dāng)年周黑鴨因加盟失敗之后堅(jiān)持直營(yíng)一樣，讓公司的發(fā)展錯(cuò)失良機(jī)。然而，就在周黑鴨醒悟過(guò)來(lái)并開始大搞加盟的當(dāng)下，狗不理在商業(yè)模式上依舊是沉睡的狀態(tài)，而這已經(jīng)完全背離了餐飲的主流商業(yè)模式。

第三，看其品牌打造。狗不理本應(yīng)以萬(wàn)分的小心去呵護(hù)百年老字號(hào)，并不斷賦予其新時(shí)代的大眾認(rèn)知和贏得“后浪”們的忠誠(chéng)，但迄今，狗不理的品牌形象、品牌感知變化不大。我曾不止一次地說(shuō)過(guò)：餐飲是時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，企業(yè)需要在出品、環(huán)境、服務(wù)、技術(shù)、營(yíng)銷、管理、贏利模式等方面持續(xù)更新，持續(xù)引起不斷更新的比如現(xiàn)在的Z世代主力消費(fèi)群的興趣與關(guān)注。否則，就一定會(huì)如同全聚德等一樣，出身名門卻日漸落魄，老字號(hào)變成新品牌，老資歷變成吃老本。如此的品牌管理，其實(shí)早已為狗不理埋下重大隱患。

就在主業(yè)的發(fā)展步步維艱的時(shí)候，狗不理的品牌多元化卻走起了跨界的另類之路，開始銷售益生菌、面膜、眼罩等莫名其妙的業(yè)務(wù)。按照“維華四維全產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)模型”的多元化延伸理論，狗不理的這些多元化業(yè)務(wù)完全是不務(wù)正業(yè)。多元化的業(yè)務(wù)對(duì)于狗不理既有資源的深度和寬度開發(fā)、對(duì)于既有業(yè)務(wù)的促進(jìn)等方面基本是沒(méi)有益處的。

第四，看其人才管理。僅憑媒體報(bào)道的“一定打破一個(gè)思想，就是老字號(hào)就是便宜”一說(shuō)，便足以判斷此人在戰(zhàn)略、管理、市場(chǎng)、特許經(jīng)營(yíng)等方面的能力嚴(yán)重不足。一頭羊帶著的哪怕是一群狼，也很難打敗一頭狼帶著的一群羊。筆者做咨詢時(shí)，無(wú)論項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，還是客戶團(tuán)隊(duì)，都務(wù)必使領(lǐng)頭者乃至全員整體提升現(xiàn)代企業(yè)意識(shí)。正基于此，在我做特許經(jīng)營(yíng)、連鎖經(jīng)營(yíng)的顧問(wèn)咨詢時(shí)，才屢有開除人員或甚至冒著風(fēng)險(xiǎn)的全員開除之舉，才會(huì)在咨詢同時(shí)培訓(xùn)客戶團(tuán)隊(duì)，給魚更給漁，也才會(huì)在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)鄭重給出客戶的高管團(tuán)隊(duì)成員任免建議。只為客戶有強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)，必以公心不懼得罪人。原因很簡(jiǎn)單，沒(méi)有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)根本無(wú)法承載任何好創(chuàng)意、好品牌、好資源。

在老字號(hào)普遍低迷之今日，全聚德、狗不理等皆江河日下、風(fēng)光不再，難免讓人心生痛惜，更是對(duì)先人之遺業(yè)傳承深感憂慮。

這里，筆者建言：欲解老字號(hào)之困，唯“大特許”耳。

逝者已矣，來(lái)人當(dāng)以為警。

作者：中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)學(xué)創(chuàng)始人，專注于中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)與連鎖經(jīng)營(yíng)