【摘 要】承包商管理始終是石油石化企業(yè)經(jīng)營和安全管理的難點和重點，承包商事故頻發(fā)對業(yè)主單位的安全管理形成巨大壓力，本文以中原油田普光分公司天然氣凈化廠為例，探討大中型石油石化企業(yè)承包商一體化管理創(chuàng)新實踐。

【關(guān)鍵詞】承包商;一體化;管理創(chuàng)新

中原油田普光分公司天然氣凈化廠是國家能源大動脈“川氣東送”的關(guān)鍵組成部分，于2009年10月投產(chǎn)，建有6套12列凈化裝置及配套的公用、儲運、火炬設(shè)施，年凈化處理高含硫天然氣（H2S含量15.8%，CO2含量8.6%）120億方、年產(chǎn)硫黃240萬噸。[1]實行“油公司”管理運作模式，維護維修、水處理、硫黃裝車等輔助崗位實行外包，由石化系統(tǒng)內(nèi)外部專業(yè)化單位承攬，業(yè)務(wù)（勞務(wù)）承包商單位包括天然氣處理廠、油氣技術(shù)加工服務(wù)中心等17家單位。外包單位數(shù)量多，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，業(yè)務(wù)管理理念與主體管理制度的契合度、與廠生產(chǎn)經(jīng)營融合度有較大差異，致使承包商服務(wù)保障功能發(fā)揮不充分，存在一定程度上影響生產(chǎn)安全和工作效率、質(zhì)量的問題。該廠圍繞如何發(fā)揮“大兵團”聯(lián)合作戰(zhàn)的優(yōu)勢，按照“區(qū)域統(tǒng)籌、資源共享、優(yōu)勢互補、合力共進”的工作思路，在HSSE管理、運維管理、考核管理等方面積極探索，形成了“深度融合，共建雙贏”的承包商一體化管理模式，實現(xiàn)了主體和外包思想融合、行動力合、工作心合，一條心推進凈化廠長周期安全平穩(wěn)高效運行，合力共筑氣田持續(xù)健康發(fā)展良好態(tài)勢。

1 HSSE管理一體化，持續(xù)增強崗位工作執(zhí)行力

1.1實施HSSE體系建設(shè)一體化。一是按照制度體系統(tǒng)一、執(zhí)行標準統(tǒng)一的原則，督導(dǎo)承包商同步對接建設(shè)、統(tǒng)一執(zhí)行廠HSSE管理體系運行手冊，實現(xiàn)規(guī)范化開展風險識別管控、隱患排查治理、消氣防、危化品管理等重點工作。二是同步推廣“一圖十卡”體系，業(yè)務(wù)承包商對標凈化廠基層單位“一圖十卡”建設(shè)標準，對HSSE記錄資料等進行體系化編排，細化明確記錄清單，抓實以班組為核心的組織執(zhí)行力建設(shè)，提升了外包項目規(guī)范化、標準化管理水平。

1.2 落實HSSE責任一體化。一是推行承包商“一把手”年度安全環(huán)保行動計劃，簽訂安全承諾，帶頭開展承包點檢查、HSE觀察、值班帶班，形成一級帶一級、齊抓共管的工作合力。二是實施承包商“職責+記分”考核機制，推廣崗位HSSE責任制、安全記分“雙考核”及問題倒查追責等管理考核，促進安全水平同步提升;三是定期對承包商開展精準幫扶，采取制度解讀、案例分享、安全檢查、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和經(jīng)驗交流等，提升承包商HSSE自主管理能力。

1.3 雙重預(yù)防機制一體化。一是深入開展風險識別防控。督導(dǎo)各業(yè)務(wù)承包商按照廠統(tǒng)一部署，梳理發(fā)布年度安全風險、環(huán)保風險，每月更新發(fā)布施工風險，將措施細化分解到各崗位，明確到責任人，確保風險管控措施及時落地。二是深入開展隱患排查治理。同步推行承包商日常、專業(yè)、事故類比“三排查”模式，制定隱患動態(tài)跟蹤臺賬，強化隱患排查、治理、銷號閉環(huán)管理。三是同步推廣高風險作業(yè)及交接班唱票工作制，在直接作業(yè)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵機組啟停機作業(yè)、電氣倒閘作業(yè)和日常交接班4個方面推廣唱票制，通過制定唱票清單，明確唱票流程、作業(yè)內(nèi)容和作業(yè)指令，從根本上杜絕“缺步驟”和“誤操作”。

1.4 “低老壞”管控一體化。一是發(fā)布《典型“低老壞”及習慣性違章行為清單》，督導(dǎo)承包商同步開展學(xué)習培訓(xùn)和宣貫落實，引導(dǎo)職工安全意識轉(zhuǎn)變，逐步強化安全行為習慣，“低老壞”和習慣性違章行為數(shù)量呈逐月下降趨勢。二是作業(yè)現(xiàn)場全程受控，固化“檢修七化”、三級晨會、“四雙”工作法、網(wǎng)格化監(jiān)管等好做法，建立“廠+車間+承包商”三級督查機制，充分發(fā)揮承包商自我監(jiān)管能動性。三是作業(yè)監(jiān)護深度融入，實行“一點一卡雙監(jiān)護”，承包商監(jiān)護人員融入作業(yè)全過程進行監(jiān)護，筑牢直接作業(yè)環(huán)節(jié)安全防線。

2 運維考核管理一體化，提升生產(chǎn)服務(wù)保障能力

2.1管理責任一體化。優(yōu)化“班子共建、隊伍共管、安全共抓、文化共融”的一體化新格局，遵循“四個統(tǒng)一、五個同時”原則，統(tǒng)一標準、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一檢查、統(tǒng)一考核，工作同時安排、會議同時召開、員工同時培訓(xùn)、活動同時開展、考核同時兌現(xiàn)，按照分公司、凈化廠管理體系，同步建立相應(yīng)的制度、資料、臺賬，主體人員、承包商單位負責人共同召開每日生產(chǎn)晨會，反饋前一日工作完成情況與存在問題，安排當日生產(chǎn)任務(wù)與重點工作，實現(xiàn)各項會議傳達場次同比減少三分之二，工作效率大幅提升。在安全管理和技術(shù)提升方面，突出“四個一”管理，業(yè)務(wù)外包單位每周參加1次生產(chǎn)會議，每月接受1次安全教育，分管技術(shù)員對業(yè)務(wù)外包單位每周進行1次檢查，車間對業(yè)務(wù)外包單位每月進行1次檢查。承包商主管車間引領(lǐng)、監(jiān)督、指導(dǎo)承包商運行維保工作，與承包商共同承擔運行維保工作責任，聯(lián)合成立以作風硬、能力強的青年職工為主的綜合管理組，制定綜合日報，匯總工作安排、落實與反饋情況，做到“事事有落實，人人有反饋”。

2.2 管理標準一體化。總結(jié)生產(chǎn)運行經(jīng)驗，匯總整合管理制度，形成安全、生產(chǎn)、設(shè)備、工藝、維保等專業(yè)標準化管理手冊、作業(yè)指導(dǎo)書，對現(xiàn)場作業(yè)步驟、應(yīng)急處置步驟等進行了統(tǒng)一規(guī)范，以可行性強的管理細則、可視化的工作程序和可量化的考核細則，形成“有標可依，有標可查，執(zhí)標必嚴”的閉環(huán)管理，建成了標準化的管理體系。

2.3 派工管理一體化。精簡承包商派工程序，由原來六個層級精簡至三個層級，按照管理、技術(shù)、班組三級管理的模式傳達工作指令、安排工作任務(wù)、驗收工作質(zhì)量、落實工作反饋，如：將油氣加工技術(shù)服務(wù)中心原來的機修工段管理層級進行優(yōu)化去除，按照生產(chǎn)裝置劃分為兩個小組，直接與各車間（站）對接工作任務(wù);為適應(yīng)扁平化管理修訂完善管理制度12大項40小項，優(yōu)化工作流程5項，簡化作業(yè)分級，精簡指令傳達程序，優(yōu)化作業(yè)票簽訂程序，實現(xiàn)作業(yè)指令傳達與簽票時間縮減二分之一以上。

2.4 培訓(xùn)管理一體化。統(tǒng)一建立培訓(xùn)管理制度、資料、臺賬;各承包商積極參與廠“崗位練兵、每周一練、每月一考、每季一賽”活動，按照統(tǒng)一的標準進行考核與獎勵，初步達到了培訓(xùn)共享的目的。對外包人員日常素質(zhì)訓(xùn)練，采取共同學(xué)習，共同培訓(xùn)，同步考試，一套試卷，一同競賽，同步表彰，增加了勞務(wù)人員的成長感和榮譽感。

2.5 考核管理一體化。[2]實施《外包業(yè)務(wù)項目考核辦法》，按照服務(wù)專業(yè)的不同分別指定業(yè)務(wù)主管科室總負責，考核內(nèi)容不留死角，考核單位全覆蓋，所有接受服務(wù)的車間（站）全部參與到考核之中，每個車間都有監(jiān)督和管理權(quán)，保證了考核工作的全面性、連續(xù)性和完整性。依據(jù)項目特點采取針對性考核策略，對外部承包商的考核，實行每1分對應(yīng)100元勞務(wù)費的考核辦法，考核中做到違紀必罰，違章必究，保證了業(yè)務(wù)外包工作管理力度;每月進行量化排名公示，對連續(xù)3個月排名最后的單位時行誡勉談話，年終評選優(yōu)秀承包商予以表彰，使油田服務(wù)單位增強服務(wù)單位的榮譽感。

2.6 創(chuàng)新創(chuàng)效工作一體化。自實施承包商一體化融合以來，外包單位職工的工作成績被車間認可，在精神和物質(zhì)方面得到獎勵，提高了職工參加車間的技術(shù)創(chuàng)新和小改小革的積極性，處理廠普光項目部共參與車間（站）技術(shù)創(chuàng)新10余項，提出合理化建議以及安全診斷等建議60余條，其中編寫上報的《提高硫磺料倉火災(zāi)探測系統(tǒng)準確率》成果獲得2019年度河南省優(yōu)秀QC小組成果獎二等獎。

參考文獻：

[1]王芳，尤國成，如何實現(xiàn)有效的承包商安全管理，《中國井礦巖》

[2]陳勇，國內(nèi)外工程項目管理模式[J]，西部探礦工程（2011年11期）

作者簡介：

王國祿，男（1988-），青海海東人，經(jīng)濟師，碩士學(xué)歷，研究方向：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營管理，企業(yè)績效考核管理。

（作者單位：中國石化中原油田普光分公司）