孫波

OKR和KPI都源自于德魯克的目標(biāo)管理。OKR（Objectives and Key Results），又叫目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。在《OKR：Driving focus，alignment and engagement with OKRs》一書(shū)中，Niven與Lamorte將OKR定義為“一種批判性思維框架和持續(xù)性練習(xí)，它可以使員工相互協(xié)作、集中精力，推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)”。

其中，Objectives就是目標(biāo)，是對(duì)企業(yè)將在預(yù)期的方向取得的成果的精練描述，它主要回答的是“我們希望做什么”的問(wèn)題;好的目標(biāo)應(yīng)該能夠引起所有團(tuán)隊(duì)成員的共鳴，并且應(yīng)該界定達(dá)成目標(biāo)的時(shí)限。而且這個(gè)目標(biāo)很有可能只是一個(gè)方向，很難被清晰界定。

那么，該如何去衡量？就需要用到關(guān)鍵成果（Key Results）：衡量既定目標(biāo)成果的定量描述，它主要回答的是“我們?nèi)绾沃獣詫?shí)現(xiàn)了目標(biāo)”的問(wèn)題;好的關(guān)鍵結(jié)果必須是定量的。這就是OKR最基本的定義和概念。

OKR是目標(biāo)管理工具，不是績(jī)效考核工具

OKR起源于德魯克的目標(biāo)管理，然后得到了英特爾的COO格魯夫的認(rèn)可和擁護(hù)，在目標(biāo)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上提出了“高產(chǎn)出管理”（HOM）的概念，聚焦少數(shù)幾個(gè)核心目標(biāo)。他認(rèn)為過(guò)去的周期太長(zhǎng)，應(yīng)該提高OKR設(shè)定的頻率，今天我們稱(chēng)為“不斷迭代”，當(dāng)時(shí)叫“不斷修正”，來(lái)保證對(duì)總目標(biāo)的持續(xù)聚焦和關(guān)注。他認(rèn)為OKR的設(shè)計(jì)是自上而下和自下而上的雙向過(guò)程，注重培養(yǎng)員工的自我管理能力，而且OKR要具有挑戰(zhàn)性。

后來(lái)的故事很多人都知道，格魯夫作為英特爾的管理者，除了經(jīng)濟(jì)學(xué)之外，最大的關(guān)注點(diǎn)就是培養(yǎng)干部。他培養(yǎng)的干部出來(lái)之后，到不同的企業(yè)里面去。1999年，其中一位，即KPCB合伙人約翰·杜爾將OKR引入成立不到一年的谷歌公司。谷歌不僅將這個(gè)方法沿用至今，而且還推廣到它的投資公司。隨著谷歌、推特、領(lǐng)英等公司的相繼使用，OKR在硅谷盛行起來(lái)，并向各個(gè)行業(yè)和其他地區(qū)的企業(yè)蔓延。

企業(yè)今天對(duì)OKR如此關(guān)注，源自于對(duì)組織活力的追求。我們可以從華為任正非的表述中看到這個(gè)影子，他說(shuō)，“目標(biāo)大致正確，組織充滿活力”。在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代劇烈變化的環(huán)境中，基于資源能力假設(shè)的那一套運(yùn)營(yíng)邏輯遇到了挑戰(zhàn)。這個(gè)時(shí)候保持方向大概正確，而組織的活力是最重要的。這句話對(duì)企業(yè)或企業(yè)家的影響非常大。OKR是對(duì)這句話最好的響應(yīng)，大家就以為找到了這么一個(gè)利器。但是最大的問(wèn)題是，OKR確實(shí)源自于目標(biāo)管理，是目標(biāo)管理的工具，但它不是績(jī)效考核的工具。

我們現(xiàn)在始終糾結(jié)于OKR和KPI的關(guān)系，想著怎么樣用它替代KPI，這反而使得我們遇到了很多現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。OKR的核心強(qiáng)調(diào)的是嚴(yán)密的思考框架、持續(xù)的紀(jì)律要求、員工的緊密協(xié)作、精力聚焦、可衡量的貢獻(xiàn)、促進(jìn)組織成長(zhǎng)。實(shí)施OKR的可能原因包括：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行、動(dòng)態(tài)的組織與崗位、持續(xù)增長(zhǎng)與創(chuàng)新、員工的價(jià)值創(chuàng)造。OKR強(qiáng)調(diào)的是每個(gè)人對(duì)目標(biāo)貢獻(xiàn)的程度，而不是僅僅履行崗位職責(zé)，而這個(gè)職責(zé)有可能對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)沒(méi)有貢獻(xiàn)度。這也恰恰反映了現(xiàn)在的年輕人由于價(jià)值認(rèn)可變化所帶來(lái)的對(duì)影響力的訴求。

OKR是通過(guò)改變組織的行為方式，進(jìn)而提升組織的績(jī)效水平。OKR是目標(biāo)管理工具，我們可以把它理解為一個(gè)項(xiàng)目管理、過(guò)程管理的利器，而不是績(jī)效考核的工具。

OKR不做績(jī)效考核，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的情況？

OKR的幾個(gè)特點(diǎn)，恰恰和當(dāng)年卡耐基梅隆大學(xué)的一個(gè)專(zhuān)家提出的“高績(jī)效員工的秘密”的研究一致。OKR確實(shí)已經(jīng)用到了高績(jī)效員工的行為模型，對(duì)員工個(gè)體人格成熟度要求比較高。當(dāng)然，它的適用范圍主要是一些創(chuàng)新型、突破型的，需要通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，在不確定的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)突破性的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)是典型的OKR的適用行業(yè)，很多企業(yè)在大量運(yùn)用OKR。

現(xiàn)在有很多總部、機(jī)關(guān)的職能型企業(yè)也在探討OKR。我覺(jué)得不是不可以探討，但是，OKR的理念所決定的這種對(duì)目標(biāo)的自主貢獻(xiàn)行為，和職能型的崗位重復(fù)性的工作之間的矛盾，是我比較擔(dān)心的一個(gè)問(wèn)題。

總之，績(jī)效考核與績(jī)效管理有著本質(zhì)區(qū)別，OKR更應(yīng)該是一個(gè)績(jī)效管理的工具。OKR的理念是鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)更高目標(biāo)，如果要和薪酬、績(jī)效掛鉤進(jìn)行考核，員工就沒(méi)有必要冒著達(dá)不到目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)去挑戰(zhàn)自己，有能力也會(huì)藏著。這樣就會(huì)使得OKR本身的功能無(wú)法全部發(fā)揮。OKR強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)組織與個(gè)人能力的極限，設(shè)置看似無(wú)法完成的高水平的目標(biāo)，通過(guò)自我價(jià)值驅(qū)動(dòng)，朝著實(shí)現(xiàn)高水平目標(biāo)的方向努力。

在OKR要推行的時(shí)候，要明確一個(gè)概念：沒(méi)有實(shí)現(xiàn)一個(gè)難度很高的目標(biāo)，不一定代表沒(méi)有取得關(guān)鍵的工作成果;而實(shí)現(xiàn)一個(gè)不具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，也不意味著能力就此得到了提升。將OKR的完成情況與績(jī)效評(píng)估甚至獎(jiǎng)懲制度完全掛鉤，很容易導(dǎo)致OKR執(zhí)行者為了獲得較好的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果而降低目標(biāo)的難度，這就與OKR所提倡的精神背道而馳了。當(dāng)然OKR也會(huì)有很多激勵(lì)員工的方法，但OKR確實(shí)不是做績(jī)效的工具。

如何創(chuàng)建有效目標(biāo)，如何設(shè)計(jì)有效KR？

OKR的設(shè)計(jì)原則，從兩方面去看：“O”是偏定性的，強(qiáng)調(diào)描述性、挑戰(zhàn)性、現(xiàn)實(shí)性、結(jié)果可控、具有商業(yè)價(jià)值;而“KR”一般遵循SMART原則，強(qiáng)調(diào)可量化、有野心、易于跟蹤進(jìn)展、引導(dǎo)正確的行為并指定負(fù)責(zé)人。

1.如何確定一個(gè)有效的目標(biāo)（objective）？

所謂目標(biāo)，首先是對(duì)驅(qū)動(dòng)該組織朝期望方向前進(jìn)的定性追求的一種簡(jiǎn)潔描述;其次，回答我們必須要做成的事情是哪些。有效的目標(biāo)，特征是：鼓舞人心但是可以預(yù)期;團(tuán)隊(duì)可以控制的;有時(shí)間限制的;定性的。

創(chuàng)建目標(biāo)的技巧是：要避免定下來(lái)的目標(biāo)能夠輕易被達(dá)到，也就是說(shuō)要挑戰(zhàn)能力，避免安于現(xiàn)狀。然后及時(shí)澄清疑問(wèn)以找到根源問(wèn)題;什么阻礙了我們的前進(jìn)？什么是最關(guān)鍵的？這里就有些類(lèi)似于KPI的關(guān)鍵成功要素思想。

2.如何設(shè)計(jì)有效的KR？

首先，科學(xué)準(zhǔn)確的度量Objective的意圖是否達(dá)成;其次，回答的是我們?nèi)绾沃朗欠褚呀?jīng)達(dá)成目標(biāo)？有效的KR特征有：必須是可量化的;需要有較高的挑戰(zhàn)，不應(yīng)是常規(guī)水平的預(yù)測(cè);具體的，符合SMART原則;上下左右對(duì)齊一致;絕大多數(shù)應(yīng)該是自主制定的。

制定有效的KR，有如下要點(diǎn)：只寫(xiě)關(guān)鍵項(xiàng)，避免全部羅列;描述結(jié)果，而不是任務(wù);一定要有明確的負(fù)責(zé)人;設(shè)計(jì)能夠有其中進(jìn)度的KR;使用積極正向的語(yǔ)言進(jìn)行表述。

谷歌的OKR評(píng)價(jià)：理想的OKR得分在0.6至0.7之間

OKR的評(píng)價(jià)是由谷歌先推出的。谷歌一再?gòu)?qiáng)調(diào)，目標(biāo)一定要有挑戰(zhàn)性。谷歌將評(píng)分范圍控制在O至1分，分為4個(gè)檔級(jí)，分別是：

1.0分：百分之百完成目標(biāo)，取得了極其卓越，幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的成果;

0.7分：雖然沒(méi)有完成目標(biāo)，但是付出了極大的努力，取得了關(guān)鍵成果;

0.3分：沒(méi)有完成目標(biāo)，取得了通過(guò)常規(guī)努力就能夠?qū)崿F(xiàn)的成果;

0.0分：沒(méi)有完成目標(biāo)，也沒(méi)有取得任何成果。

谷歌認(rèn)為，如果多數(shù)OKR得分在0.9以上，很可能說(shuō)明目標(biāo)設(shè)置得過(guò)于簡(jiǎn)單;如果多數(shù)得分在0.4以下，則說(shuō)明目標(biāo)設(shè)置得過(guò)高，或者目標(biāo)定位錯(cuò)誤，將本不屬于重要和核心的領(lǐng)域當(dāng)作工作重點(diǎn);得分在0.6至0.7之間是比較理想的，這說(shuō)明在正確的方向上取得了不錯(cuò)的結(jié)果。這說(shuō)明以100%的努力去達(dá)成很難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是最理想的。

我們清楚了打分標(biāo)準(zhǔn)，還有3個(gè)問(wèn)題需要回答：?jiǎn)栴}1：OKR分?jǐn)?shù)是整體分?jǐn)?shù)還是目標(biāo)分?jǐn)?shù)？問(wèn)題2：KR可以設(shè)置權(quán)重嗎？問(wèn)題3：KR分?jǐn)?shù)與KR負(fù)責(zé)人的關(guān)系？

這3個(gè)問(wèn)題并不好回答。因?yàn)槲覀儾荒芎?jiǎn)單地看分?jǐn)?shù)。分?jǐn)?shù)是用來(lái)衡量每一個(gè)KR的完整程度的標(biāo)尺。KR可以作為一個(gè)溝通的工具，來(lái)衡量目標(biāo)的制定是否合理。如果0.6、0.7分，說(shuō)明這個(gè)目標(biāo)是合理的，那我們還有什么方式繼續(xù)改進(jìn)，來(lái)獲得更大的成就？這是KR作為溝通工具的價(jià)值。如果把KR做成一個(gè)權(quán)重之后得出來(lái)的總分?jǐn)?shù)，是沒(méi)有意義的。通過(guò)這一點(diǎn)可以發(fā)現(xiàn)，KR的分?jǐn)?shù)加權(quán)之后是打不出一個(gè)總分?jǐn)?shù)的，顯然，分?jǐn)?shù)和負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)或者績(jī)效評(píng)價(jià)就沒(méi)有關(guān)系。所以，OKR的功能就是當(dāng)你負(fù)責(zé)這個(gè)事時(shí)，用來(lái)溝通的工具。

OKR聯(lián)結(jié)過(guò)程

OKR的關(guān)鍵詞叫聯(lián)結(jié)、對(duì)齊，而不是分解。OKR的聯(lián)結(jié)過(guò)程中，不能期望所有群體都對(duì)公司的每一個(gè)Objective施加影響。每個(gè)下級(jí)的目標(biāo)始終應(yīng)該是達(dá)成影響力——我們能影響公司的哪些OKR？每個(gè)業(yè)務(wù)單元至少應(yīng)當(dāng)和公司的某一OKR建立聯(lián)結(jié)。絕大多數(shù)OKR聯(lián)結(jié)過(guò)程都應(yīng)當(dāng)自下而上進(jìn)行，讓他們展示該團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特貢獻(xiàn)。

OKR制定過(guò)程中，一定要避免績(jī)效指標(biāo)的分解方法?？?jī)效指標(biāo)分解法里非常經(jīng)典的一種叫目標(biāo)手段法，我們不自覺(jué)就會(huì)用到這種方法。

比如，實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)采用的手段就作為二級(jí)目標(biāo)，二級(jí)目標(biāo)采用的手段就構(gòu)成了三級(jí)目標(biāo)，然后這樣層層分解下去，通過(guò)“目標(biāo)-任務(wù)-子目標(biāo)”的層層傳遞實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。這是典型的分解邏輯。而OKR一定要自下而上進(jìn)行，避免這種分解方法，一定注意不要用這種分解的邏輯思考OKR的問(wèn)題。

使用OKR的企業(yè)如何實(shí)施績(jī)效考核？

既然OKR不是績(jī)效考核的工具，使用OKR的企業(yè)怎么進(jìn)行績(jī)效考核呢？谷歌的方法是OKR+Peer Review（同伴評(píng)審），類(lèi)似于360度評(píng)估反饋的概念，KR作為一個(gè)溝通工具和過(guò)程管理工具，通過(guò)這個(gè)工具，可以看到某個(gè)人對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，以及他的努力程度。這時(shí)候大家一起進(jìn)行評(píng)估，對(duì)員工表現(xiàn)出的任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋。

谷歌績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)的步驟是：

（1）員工自評(píng)，要求員工填寫(xiě)一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容、承擔(dān)的角色、工作成果、能力提升情況、待改進(jìn)事項(xiàng)等;

（2）同伴評(píng)審。員工邀請(qǐng)上下級(jí)、合作伙伴或其他協(xié)作團(tuán)隊(duì)的同事對(duì)工作重要性、表現(xiàn)與成果、待改進(jìn)事項(xiàng)等方面提出反饋建議;

（3）經(jīng)理初評(píng)。員工的上級(jí)根據(jù)該員工的季度OKR表現(xiàn)，自評(píng)與同伴評(píng)審意見(jiàn)以及客觀環(huán)境等因素，為員工的績(jī)效打分;

（4）績(jī)效校準(zhǔn)。參與初評(píng)打分的經(jīng)理組成校準(zhǔn)委員會(huì)，向彼此闡明自己的打分理由，通過(guò)此種方式消除偏見(jiàn)，確保評(píng)分的公正性;

（5）績(jī)效面談。經(jīng)理將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果向員工進(jìn)行反饋，同時(shí)提供必要的輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)績(jī)效表現(xiàn)。

這和我們理解的以量化數(shù)據(jù)為依據(jù)的嚴(yán)格的績(jī)效考核，是不一樣的。我始終認(rèn)為，管理絕對(duì)不是像計(jì)算機(jī)一樣，輸入一個(gè)程序就出來(lái)結(jié)果。如果那么簡(jiǎn)單，就不需要我們這么費(fèi)勁學(xué)習(xí)了。中國(guó)很多企業(yè)管理人員對(duì)管理的理解，是由我們的慣性決定了的，只關(guān)注任務(wù)的結(jié)果，追求量化的指標(biāo)。在管理過(guò)程中，這種必要的溝通和評(píng)議是始終少不了的。雖然我們也強(qiáng)調(diào)，不要把人和人放在一起互相對(duì)比，因?yàn)槿伺c人相比就會(huì)帶來(lái)一系列管理難題。但是并不意味著我們不可以就某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)把人放在一起評(píng)議。

實(shí)施OKR的企業(yè)，除了谷歌之外，據(jù)我觀察到的企業(yè)實(shí)踐，還存在一些方法：

第一，設(shè)置不同的OKR評(píng)價(jià)周期和績(jī)效評(píng)價(jià)周期。長(zhǎng)周期的結(jié)果看KPI，短周期通過(guò)OKR進(jìn)行管理。長(zhǎng)周期的KPI定義為底線指標(biāo)，必須得完成;然后通過(guò)OKR告訴你，其實(shí)你可以做得更好。KPI決定固定的薪酬和獎(jiǎng)金，OKR決定可浮動(dòng)的、更長(zhǎng)期的激勵(lì)。

第二，參考谷歌的評(píng)價(jià)方式，采用述職或360反饋評(píng)估。如果企業(yè)的管理水平夠，我認(rèn)為從微軟引進(jìn)的述職評(píng)價(jià)的方式，依然非常有效。述職評(píng)價(jià)不僅僅是一個(gè)評(píng)價(jià)方式，還是一種訓(xùn)練方式，價(jià)值非常大。

第三，借鑒事后評(píng)估的方式，獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目成果和貢獻(xiàn)。OKR其實(shí)也需要開(kāi)發(fā)很多的獎(jiǎng)勵(lì)資源。

當(dāng)然，從研究角度，放棄績(jī)效考核也是一種選擇。其實(shí)這個(gè)聲音并不是今天才有的，很多人從一開(kāi)始就說(shuō)績(jī)效考核是最錯(cuò)誤的一種管理思想。放棄績(jī)效考核并不意味著放棄評(píng)價(jià)，而是將目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)分成兩個(gè)系統(tǒng)。前瞻性的研究分析認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的單項(xiàng)匹配逐漸被淘汰，企業(yè)需要減少甚至割裂兩者之間的高度關(guān)聯(lián)性，而應(yīng)該基于員工價(jià)值創(chuàng)造、客戶影響力、性能、職位本身特性波等來(lái)調(diào)整員工激勵(lì)制度。