最極客 東方亦落

從抗拒到“妥協(xié)”，娃哈哈如何逐步“擁抱”電商？

娃哈哈，對于“90后”來說是共同的童年回憶。1987年成立的娃哈哈可以說是中國飲料界的“老字號”了。本來是個小廠的娃哈哈，在宗慶后和團隊的努力下，于1988年8月推出了“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”，當年的銷售額就高達488萬元，1990年銷售額更是接近1億元。之后，娃哈哈推出了“非常可樂”，打破了當時國外可樂品牌霸占市場的境況，而娃哈哈礦泉水加上王力宏的代言，更是贏得了消費者的青睞。

經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，娃哈哈一度成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)，以至于宗慶后在2006年定下了年銷售額1 000億元的目標。實際上娃哈哈也曾相當接近這個目標，2013年，娃哈哈年營收額達到782.78億元，創(chuàng)造了其歷史最高紀錄，成為僅次于華為的中國第二大民營非上市公司。

也就是在此之后，中國的電商平臺崛起。阿里巴巴于2014年在紐交所上市，京東2014年在納斯達克掛牌。由它們引領的網(wǎng)購風潮迅速吹遍中國的大江南北，也讓“電商”這種新模式逐漸為人們所熟知。

面對風起云涌的電商模式，宗慶后當時認為，未來的電商可能會回歸實體形態(tài)，因為“低價做不長久”，而被問及娃哈哈是否會涉足電商，宗慶后當時表示“還在考慮當中”。

在說這話的前一年，娃哈哈風頭正勁，營業(yè)額創(chuàng)歷史新高，可以感受到宗慶后的言語中有一種自信滿滿的意味，對于電商也沒那么排斥，甚至還考慮過娃哈哈是否加入其中?；蛟S那時，宗慶后認為電商只是一個不會長久的新鮮玩意，如果嘗試一下那也無妨。

可隨著時間的推移，我們可以看到宗慶后對電商的態(tài)度愈發(fā)抗拒，談起電商，言語中有種與之“勢不兩立”的感覺。

2016年，馬云在中央電視臺的一檔節(jié)目里提出了關于電商的“五新”概念，宗慶后表示“除了新技術靠譜以外，其他都是胡說八道”。此后宗慶后又認為電商低價傾銷容易打亂市場，實體經(jīng)濟才是王道。

然而在此之后宗慶后的態(tài)度再次緩和，表示對電商“不擁抱、不抵制”，也就是說讓自家的傳統(tǒng)經(jīng)營與電商保持一種“井水不犯河水”的形態(tài)。后來，娃哈哈做了微商，現(xiàn)在又成立了電商公司，最終還是做出了“妥協(xié)”，轉(zhuǎn)變態(tài)度“擁抱”了電商。

宗慶后一開始的排斥都是帶著極度自信的味道。當年在說馬云“胡說八道”的同時，還說過“電商再強大，也擊不垮娃哈哈的聯(lián)銷體”。經(jīng)過多年的深耕，娃哈哈在線下有將近10 000家經(jīng)銷商、幾十萬家批發(fā)商，以及超過300萬個零售終端，宣稱“在中國只要有小賣部的地方，就能看到娃哈哈的產(chǎn)品”。

在娃哈哈看來，“聯(lián)銷體”模式是十分靠譜的。不可否認，此種模式確有優(yōu)勢，尤其是在產(chǎn)品上市之初，信息傳播和產(chǎn)品鋪開的速度非?？欤咒N面廣、分銷渠道深入，所以我們不論是在大城市的超市，還是在偏遠山村的小賣部，都能買到娃哈哈營養(yǎng)液，這也是使其成為“90后”極具代表性的“童年記憶”的重要原因。

不過，這種模式的弊端也相當顯著。要保證聯(lián)銷體穩(wěn)固，一個決定性的因素就是對各級利潤的保證，也就意味著產(chǎn)品的利潤需要高到足夠保證各級聯(lián)銷體的利潤之時，聯(lián)銷體的優(yōu)勢才得以顯現(xiàn)，可一旦這個條件沒被滿足，或者說聯(lián)銷體失去了共同的目標，也就難以起到正面效果，輕而易舉會被弄散。

娃哈哈的聯(lián)銷體亦是如此。當市場情況好的時候，就會顯得非常強勢?？杀锥艘彩窃缫汛嬖诘模呵郎睿瓶亓蜁鄬ψ?nèi)?，不可控環(huán)節(jié)增加，信息傳播速度慢，致使生意成本增加利潤下降。

電商的扁平化正好能夠克服這些缺陷，加上電商模式自身固有的優(yōu)勢，使之得以迅速席卷中國市場，即使是娃哈哈這樣的曾對電商非常抗拒的傳統(tǒng)企業(yè)，最終也不得不做出“妥協(xié)”。

可娃哈哈擁抱電商是一回事，電商給不給擁抱的機會就是另一回事了。對于娃哈哈而言，銷售額的下滑和迅速變化的實際情形使其必須改變，然而傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商市場本就不易，錯過了最佳時機的娃哈哈，在電商市場中還能有多少機會呢？

錯失的機會難找回，娃哈哈電商之路恐“玩不轉(zhuǎn)”

“盛極必衰”已經(jīng)成為一條鐵律，這一點在娃哈哈的營業(yè)額方面再次得到了驗證。在達到最高峰之后，娃哈哈的營業(yè)額并沒能繼續(xù)增長，而是開始走“下坡路”。2014年～2017年，娃哈哈的營業(yè)額分別為720億元、494億元、529億元和456億元，2017年比2013年縮水了300億元。

究其原因，一方面是娃哈哈此前堅守傳統(tǒng)模式，不愿去適應電商新潮流。另一方面，娃哈哈原來獨霸的市場出現(xiàn)了許多新產(chǎn)品，現(xiàn)在去超市中逛逛，會發(fā)現(xiàn)娃哈哈兒童飲品和礦泉水等產(chǎn)品依然在售賣中，但其他品牌的與娃哈哈產(chǎn)品同類型的飲料也是層出不窮，人們的選擇愈加多元化，娃哈哈的固有市場受到了不小的沖擊與擠壓。

在傳統(tǒng)渠道日漸萎縮、線下紅利逐步消失的背景之下，娃哈哈也不得不考慮做出改變。2018年娃哈哈推出炫彩營養(yǎng)快線、AD鈣奶味月餅、哈哈粽等多種新產(chǎn)品，并且基于動漫人物《天眼》的主角形象推出了名為“天眼晶睛發(fā)酵乳”的保健飲料。與以往不同的是，該款產(chǎn)品采用了微商銷售的模式，并且取得了相當不錯的效果，2018年娃哈哈年營收額重新增長，達到468.9億元，與娃哈哈銷售模式的轉(zhuǎn)變有著莫大的關聯(lián)。

然而直到這時，宗慶后還保留著最后的“倔強”，表示“天眼晶睛發(fā)酵乳”依靠微商并不意味著擁抱電商，傳統(tǒng)的“聯(lián)銷體”模式依然是娃哈哈的主力。不過到了現(xiàn)在，宗慶后終于不再“固執(zhí)”，娃哈哈也順應了潮流，正式“擁抱”了電商。

從各個角度來看，娃哈哈此舉都是明智的。尤其是此次疫情防控期間，越來越多的傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，鋪設渠道，尋找新的突破點，娃哈哈也希望如此。走到今天這一步，明白了電商的重要性，娃哈哈為此卻付出了大量的時間與金錢的代價，而之后的路不會因為娃哈哈想明白了并積極擁抱電商就能夠一帆風順。

從整體來看，電商市場已然高度成熟，頭部陣營也基本固定，因此后來者很難尋找到機會。娃哈哈此前并沒有多少電商方面的經(jīng)驗，依靠“聯(lián)銷體”也使其缺乏完備的營銷體系。不管從哪方面來看，娃哈哈都沒有特別突出的優(yōu)勢可以與現(xiàn)在的電商平臺一爭高下。

即使娃哈哈是傳統(tǒng)飲料企業(yè)中的巨頭，但想要入局電商，就等同于從頭開拓商業(yè)模式，而任何一種新的商業(yè)模式都要經(jīng)過市場的驗證。娃哈哈雖然做過微商，在去年推出了線上活動微商城“哈寶游樂園”，也取得了一定的成效，但仍未能激起太大的水花，與當年娃哈哈兒童營養(yǎng)液上市之時的光景更是相去甚遠。

結(jié)合種種情況來看，娃哈哈的電商之路可能會非常艱難。如果娃哈哈選擇與大電商平臺合作，轉(zhuǎn)型電商的勝率可能會增加。但看現(xiàn)在的情形，娃哈哈已經(jīng)注冊了電商公司，很有可能選擇“單干”，可娃哈哈入局確實太晚，已經(jīng)錯過了最佳時機，若是想憑借一己之力在電商行業(yè)中殺出一條“血路”，機會恐怕并不大。